اهمیت مدیریت منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی را، شناسایی، انتخاب، استخدام، تربیت و پرورش نیروهای انسانی به منظور نیل به اهداف سازمان تعریف کرده اند. منظور از منابع ان-سانی یک سازمان، تمام افرادی است که در سطوح مختلف سازمان مشغول به کارند و منظور از سازمان، تشکیلات بزرگ یا کوچکی است که به قصد و نیتی خاص و برای نیل به اهدافی مشخص به وجود آمده است.سازمان ممکن است شرکت صنعتی و تولیدی، شرکت تجاری خصوصی، وزارتخانه، موسسه عام المنفعه ودانشگاه باشد.
در تقسیم بندی سازمان، مدیریت منابع انسانی در ردیف مدیریت تولید، مالی و... قرارگرفته است و انجام امور مربوطه آن به عهده حوزه معین واگذار گردیده است این حوزه ممکن است مستقیما تحت نظر ریاست سازمکان باشد یه با واسطه هایی تحت نظر وی قرار گیرد ودارای وظایفی کاملا تخصصی است که نقش مهمی در موفقیت نهایی سازمان دارد و ار آنجاکه سازمان به دست انسان طراحی و اداره می شود و انسانهای شاغل در کل سازمان موضوع اصلی مدیریت منابع انسانی هستند، نتیجتا مسائل نیروی انسانی فقط به یک حوزه محدود نمی‌شود و تصمیمات مسئولان امور پرسنلی در کلیه سطوح سازمانی وبه تبع آن در عملکرد کلی سازمان تاثیر می گذارد.
انسان موجودی زنده است که قادر به تفکر، قضاوت و تصمیم گیری است و ماده ای بی جان نیست که به‌راحتی در دست دیگران شکل گیرد. به همین جهت خواسته ها، اهداف و آمال نیروهای شاغل همیشه موافق یا همسو با اهداف سازمان نیست. مقاومت کارکنان در مقابل تصمیماتی که در باره آنها گرفته می‌شود، منشاء دشواری ها و تنشهایی است که در امر اداره و کنترل انسانها
وجود دارد. به همین دلیل، دانشمندان علوم انسانی نتوانسته اند واکنشها و رفتارهای انسان را طبق فرمول یامدل خاصی به‌طور دقیق پیش بینی کنند.
عوامل مهم در گسترش نقش مدیریت منابع انسانی:
به دلیل اهمیت عامل انسانی و نقش او به عنوان طراح و مجری سیستم ها، شاهد نقش اداره امور پرسنل در سازمان بوده ایم. در واقع بجای این اداره که پیشتر، کارهای اداری و دفتری کارکنان را انجام می داد، امروزه از منابع انسانی صحبت می شود.
نقش مدیریت منابع انسانی نخست، تشخیص استعداد های بالقوه نیروهای شاغل در سازمان وسپس فراهم آوردن امکاناتی برای شکوفایی آنهاست و مدیریت منابع انسانی نسبت به اداره امور کارکنان بتدریج پارا فراتر از گذاشته و از وظایفی چون انتخاب واستخدام نیرو، تعین حقوق و مزایا و ایجاد هماهنگی و روابط کارگری در طرح‌ریزی برنامه های مهم و استراتژیک مشارکت فعالی دارد و بطور کلی، جایگاهی به مراتب والاتر از گذشته در سازمان یافته است.
امروزه قوانین و مقررات بسیاری بر استخدام وچگونگی فعالیتهای سازمان نظارت می کند و اغلب، تخلف از آنها موجب تعقیب حقوقی، کیفری می شود. بهداشت و ایمنی محیط کار، پرداخت حقوق و دستمزد از جمله مواردی است که تحت نظارت دولت می باشد و سازمان مکلف به رعایت آنهاست.
نیروی کار امروزه توقعات بیشتری از قبل دارد، برای کیفیت کار و زندگی کاری مطلوب، اهمیت زیادی قائل است. درنتیجه،متخصصان امور نیروی انسانی باید مشاغل را طوری طراحی کنند که کار در محیط سازمان برای کارکنان، مطلوب و رضایت بخش باشد.
ترکیب نیروی انسانی نیز دچار دگرگونی است. مشکلات اقتصادی و در نتیجه، عدم تکافوی درآمد مردان باعث شده تا هر روز مقدار بیشتری از زنان توام با مسائل خاص چون بارداری، زایمان الزام به مراقبت از کودکان و اجبار به خانه داری درحین اشتغال است که باید برای آن تدابیری اتخاذ شود. همچنین مسائل ناشی از پیری یا جوانی نیروی کار از جمله مشکلاتی است که سازمان به بطور اعم و مدیریت منابع انسانی به طور اخص با آن مواجه است.
● وظایف مدیریت منابع انسانی:
▪ نظارت بر استخدام در سازمان به طوری که این امر در چهارچوب قانون و مطابق با مقررات انجتم گیرد و حق و حقوق قانونی
متقاضیان مشاغل پایمال گردد.
▪ تجزیه و تحلیل مشاغل به‌طوری که ویژگی های هر یک مشخص و معین گردد.
▪ برنامه ریزی برای تامین نیروی انسانی مورد نیاز سازمان
▪ آموزش کارکنان
▪ طراحی سیستم ارزابی عملکرد کارکنان
▪ طراحی سیستم پاداشی
▪ طراحی سیستم حقوق و دستمزد
▪ طراحی سیستم انضباط
▪ طراحی سیستم بهداشت و ایمنی محیط کار
▪ طراحی سیستم رسیدگی به خواسته ها یا شکایات کارکنان
▪ وساطت میان سازمان و سندیکاهای کارگری

استراتژی منابع انسانی: استراتژی منابع انسانی عبارت از ایجاد یک دستور کار برای واحد منابع انسانی است. به عبارتی استراتژی منابع انسانی هدف و کانون توجه را برای این واحد خلق می کند و ارزش قابل ارائه توسط واحد منابع انسانی را مشخص می‌نماید. استراتژی منابع‌انسانی همچون استراتژی‌های سازمان دارای چشم‌انداز (دلیل وجودی واحد منابع انسانی)، ماموریت (آنچه واحد منابع انسانی برای ایجاد ارزش افزوده در سازمان انجام می‌دهد) ارزش‌ها، اهداف، اقدامات و مقیاس‌هایی جهت سنجش میزان تحقق برنامه‌هایش است. محور اصلی استراتژی منابع انسانی: استراتژی‌های منابع انسانی دارای سه محور اصلی به شرح ذیل هستند:

* تدوین و طراحی استراتژی‌ها

* اطلاع رسانی و ادراک استراتژی‌ها

* استقرار و اجرای استراتژی‌ها

که در خلال این مقاله مطالبی را پیرامون هر یک از این سه محور عنوان می‌نماییم.

در تدوین استراتژی‌های منابع انسانی یکی از نکات حائز اهمیت مقوله همراستایی با استراتژی‌های کسب و کار است. به عبارتی استراتژی منابع انسانی باید جزئی از استراتژی سازمان باشد به گونه‌ای که از اجرای آن حمایت کند.(آرمسترانگ)

در زمینه همراستایی، منابع انسانی با سه چالش عمده روبرو است:

1- هماهنگی و انسجام میان استراتژی‌های منابع انسانی با استراتژی‌های سازمان

2- هماهنگی و انسجام میان کلیه  استراتژی‌های کارکردی منابع انسانی با یکدیگر

3- هماهنگی و انسجام میان استراتژی‌های منابع انسانی با استراتژی‌های عملیاتی سازمان.

به عبارتی کلیه استراتژی‌های کارکردی منابع انسانی باید ریشه در استراتژی‌های کلان منابع انسانی و استراتژی‌های کلان منابع انسانی بایستی ریشه در استراتژی‌های کسب و کار داشته باشند. ایجاد این همراستایی یکی از مهمترین عوامل اجرایی شدن استراتژی‌هاست اما بنا به دلایل زیر ایجاد این همراستایی بسیار مشکل است.

1- ماهیت پویا و تکاملی استراتژی‌های سازمان به علت تغییرات سریع در دنیای کسب و کار

2- نبود استراتژی‌های مدون سازمانی در بسیاری از شرکت‌ها

3-ماهیت کیفی مسائل منابع انسانی (انگیزش، تعهد و...) و علل دیگر.

این مشکلات جدی است اما با توجه به اینکه استراتژی‌های منابع انسانی محملی در راستای کسب اهداف سازمانی است و لازمه اجرای استراتژی‌های منابع انسانی این همراستایی است بایستی از رویکردهایی به منظور ایجاد همراستایی بهره برد. در زیر به برخی از این رویکردها اشاره می‌شود:

الف- درک نحوه شکل‌گیری استراتژی‌های کسب و کار: متولی تدوین استراتژی  منابع انسانی بایستی از نزدیک و همگام با سطوح عالی مدیریت در تنظیم استراتژی‌های کسب و کار مشارکت داشته باشد تا بتواند درباره سمت گیری راهبرد های کسب و کار اطلاعات لازم را بدست آورد.

ب- به مشارکت طلبیدن ذینفعان: به مشارکت طلبیدن مدیران ارشد، مدیران صف، کارکنان و سایر ذینفعان  و لحاظ کردن نقطه نظرات ایشان در تدوین استراتژی‌های منابع انسانی از دیگر رویکردهای ایجاد همسویی و همراستایی با اهداف سازمانی است. این مشارکت علاوه بر ایجاد همسویی باعث ایجاد یک چرخه مثبت در جهت  استقرار استراتژی‌های منابع انسانی خواهد شد. مشارکت دادن ذینفعان در تدوین استراتژی‌ها به انسجام و همراستایی کمک می‌نماید و این همراستایی باعث ایجاد تعهد به استراتژی‌ها و تعهد حاصله موجب استقرار آنها خواهد شد و بدین صورت چرخه حاصله ادامه پیدا می‌کند.

ج - درک مسائل کلیدی کسب و کار:

یکی از مهمترین پیش نیازهای تدوین استراتژی‌های منابع انسانی آگاهی متولیان تدوین از دانش کسب و کار و مسایل سازمانی است. از جمله مسائل سازمانی  که استراتژی‌های منابع انسانی را تحت تاثیر قرار می‌دهند عبارتند از: حرکت سریع به سوی بازارهای جدید، مهندسی با کیفیت بالا، افزایش جریان نقدینگی، ایجاد تنوع، توسعه محصول و بازار، کاهش هزینه، ایجاد فرهنگ عملکردگرا، کاهش زمان تولید محصول، ساماندهی پیرامون نیازهای مشتری و...

د- استفاده از مکانیزمی جهت ایجاد همسویی:

به منظور ایجاد مکانیزمی جهت برقراری این پیوند و در نهایت ایجاد همسویی میان استراتژی‌ها می‌توان از مکانیزم تدوین استراتژی بر مبنای قابلیت‌های سازمانی بهره برد. بطور خلاصه این مکانیزم به این صورت عمل می‌کند که مدیران منابع انسانی با بررسی کسب و کار و سایر ابعاد سازمان مسائل سازمان را استخراج نموده و در گام بعد با شناسایی قابلیت‌های لازم جهت برطرف نمودن مسائل و حصول اهداف سازمانی، استراتژی‌های منابع‌انسانی را تدوین می‌نمایند و در ادامه از فرایندهای مختلف منابع انسانی که به نوعی جعبه ابزار مدیریت منابع انسانی هستند جهت ایجاد آن قابلیت‌ها و اجرای استراتژی‌های منابع انسانی بهره می‌برند.

(نمودار شماره 1)

جهت استفاده از این مکانیزم می‌بایستی به سه سوال اصلی به شرح ذیل پاسخ دهیم:

1- موضوعات اساسی کسب و کار ما چه  هستند؟

2-قابلیت‌های سازمانی مورد نیاز برای تحقق اهداف کسب و کار چه هستند؟ به

عبارتی چه کارهای حیاتی وجود دارد که سازمان ما باید قادر به انجام آن برای تحقق استراتژی باشد؟

3-چگونه از رویه‌های منابع انسانی برای ایجاد، حفظ و ارتقا این قابلیت‌های استفاده کنیم؟

در پاسخ به سه سوال مطرح شده ابتدا با تجزیه و تحلیل محیط کسب و کار شروع می‌کنیم. به نظر می‌رسد در حالیکه می‌توان به راحتی به استراتژی‌های فعلی سازمان مراجعه کرد بررسی مجدد محیط کسب وکار عمل بیهوده‌ای باشد اما با توجه به اینکه در استراتژی‌های فعلی ممکن است خطاهایی وجود داشته باشد یا تغییراتی در شرایط کسب و کار اتفاق افتاده باشد بنابراین نقطه منطقی شروع، درک روشن از محیط بیرونی و درونی شرکت، نیازهای مشتریان و ذینفعان، سرمایه‌گذاران و سایر موارد است. به این ترتیب مسایل، مشکلات و مهمترین اهداف سازمانی استخراج می‌شود. در ادمه با تحلیل مسایل و تحلیل قابلیت‌های لازم، استراتژی‌های منابع انسانی استخراج شده و با توجه به فرایندهای مختلف منابع‌انسانی ایجاد آن قابلیت مورد نظر را در سازمان برنامه‌ریزی می‌نماییم. فرض کنید قابلیت نوآوری مورد نظر است پرسش‌های زیر به این قابلیت اشاره می‌کند.

جذب و بکارگیری: تا چه اندازه افراد را بر اساس سوابق آنها در خلق نوآوری

استخدام می‌کنیم؟ به عبارتی چگونه از فرایند استخدام در جهت ایجاد قابلیت نوآوری استفاده کنیم؟

جابجایی: تا چه اندازه افراد را در سازمان جابجا می‌کنیم تا آنها بتوانند به ایجاد نوآوری در سازمان کمک کنند؟

پاداش: تاچه اندازه با پرداخت پاداش  مناسب، باعث ایجاد انگیزه در کارکنان شده و نوآوری را ترویج کرده‌ایم؟

توسعه: تا چه اندازه کارکنان را در رابطه با خلاقیت و نوآوری آموزش داده‌ایم و چگونه می‌توانیم از این فرایند در جهت ایجاد نوآوری استفاده نماییم؟

به همین ترتیب ارتباط سایر فرایندها را با قابلیت مورد نظر بررسی کرده و برنامه‌هایی را جهت بهره‌برداری از فرایند‌های منابع انسانی جهت ایجاد آن قابلیت تدوین می‌نماییم. در جدول شماره 1 نمونه‌ای از این فرآیندها عنوان شده است.

ه: استفاده از جداول ماتریسی: از دیگر روش‌های بررسی میزان همسویی استفاده از جداول ماتریسی به شکل زیر است.

جدول شماره2

جدول شماره 3

جدول شماره 4

با توجه به اینکه ماهیت منابع انسانی کیفی است و نمی‌توان با دقت بالا از همراستایی بین استراتژی‌های منابع انسانی با استراتژی‌های سازمان اطمینان حاصل کرد

اما چنین رویکردی حداقل این نکته را تضمین خواهد کرد که روابط بین استراتژی‌های منابع انسانی و استراتژی‌های سازمان به گونه‌ای نظامند تجزیه و تحلیل شده‌اند. در این راستا دکتر ایرج سلطانی الگویی را جهت ارزیابی همسویی استراتژی‌ها بصورت عملیاتی ارائه نموده‌اند.

موانع استقرار استراتژی:

نتایج تحقیقی از  تعداد کثیری از مدیران نشان داد که توانایی اجرا و استقرار استراتژی به‌مراتب مهم‌تر از خود استراتژی است. محققین دلایل ناکامی سازمان‌ها در اجرای استراتژی‌هایشان را به چهار نوع محدودیت نسبت داده‌اند که عبارتند از

1- عدم تعهد مدیریت

2- عدم همسویی استراتژی‌ها با کارکنان

3- عدم آگاهی و ادراک استراتژی‌ها

4- عدم تخصیص منابع

اصول اساسی سازمان‌های استرتژی محور:

سازمان‌های موفق به منظور اجرای استراتژی‌ها دارای پنچ اصل هستند که در این قسمت ضمن بیان اصول اساسی سازمان‌های استراتژی محور، پیرامون تطبیق آن اصول با استراتژی‌های منابع‌انسانی نکاتی را بیان می‌نماییم.

1- استراتژی را به اصطلاح عملیاتی ترجمه کنید. بدون ترجمه و تبدیل افکار بزرگ به گام‌های مشخص و عملی برای اجرا، آنها ایده‌هایی بی‌نتیجه هستند. این اصل به برنامه‌های عملیاتی مدون در جهت اجرای استراتژی‌های منابع انسانی اشاره می‌کند.

2- استراتژی را کار هر روز هر کس سازید.

کلیه کارکنان سازمان  بایستی از استراتژی‌ها و برنامه‌های منابع انسانی آگاه بوده و فعالیت‌های روزمره خود را به نحوی انجام دهند که به موفقیت و اجرای استراتژی‌های تدوین شده کمک کند. رمز این کار، به مشارکت طلبیدن ذینفعان بخصوص کارکنان در تدوین استراتژی‌ها، همسو نمودن استراتژی‌ها با منافع کارکنان واطلاع رسانی پیوسته استراتژهاست. این جمله جان کارتر که می‌گوید: بدون برقراری ارتباط صادقانه و بدون برقراری ارتباط زیاد، مغزها و قلب‌های کارکنان هرگز تسخیر نخواهد شد. موید بر اهمیت اطلاع رسانی استراتژی‌ها و تلاش در راستای ادراک استراتژی‌ها از طرف کلیه ذینفعان بخصوص کارکنان و مدیران صف است.

3- سازمان را در جهت تحقق استراتژی همسو کنید. این اصل در حوزه منابع انسانی به اهمیت:

*هماهنگ بودن استراتژی‌های کارکردی منابع انسانی با همدیگر

* همراستا بودن تک تک استراتژی‌های کارکردی با استراتژی‌های کلان منابع‌انسانی

*در نهایت همراستا بودن استراتژی‌های منابع انسانی با استراتژی‌های سازمان اشاره دارد. لازمه این همراستایی همان‌گونه که بیان شد حرکت در راستای ارزش‌های واقعی هر یک از ذینفعان سازمان است.

4- استراتژی را یک فرایند مستمر سازید. یکی از موارد قابل تامل در استقرار استراتژی‌های منابع انسانی علاوه بر تدوین اهداف کوتاه و برنامه‌های عملیاتی و شاخص‌های، دقت به این نکته است که فرایند تدوین و اجرای استراتژی یک فرایند پویا و مستمر است و این فرایند و چرخه بایستی بطور مداوم تکرار شده و استراتژی‌های منابع انسانی متناسب با تغییرات کسب و کار به روز شوند. این اصل این نکته را متذکر می‌شود که در کنار توجه به شاخص‌های تعیین شده و بررسی میزان انحرافات مباحث دیگری همچون: اموری که  به درستی اتفاق افتاده، مواردی که به خطا رفته، کارهایی که باید متوقف شود، کارهایی باید ادامه داده شود و.... باید مورد توجه، بحث و بررسی قرار گیرند. درحقیقت با الهام از چرخه PDCA  چرخه زیر می‌بایستی در رابطه با استراتژی‌های منابع انسانی انجام شود. به این ترتیب با هربار تکرار، استراتژی‌های منابع انسانی، همسویی و همراستایی بیشتری با اهداف سازمانی بدست می‌آورند.

5- سازمان را از طریق رهبری مدیریت ارشد برای تحول بسیج کنید.

تجربه نشان داده است که مهم‌ترین شرط موفقیت، تعلق و مشارکت فعال تیم مدیریت ارشد است لذا واحد منابع انسانی بایستی با همراستا نمودن استراتژی‌های منابع انسانی با استراتژی‌های سازمان و کمک به کسب اهداف کسب و کار مشارکت تیم مدیریت ارشد سازمان را جلب نماید.

منابع و ماخذ:

*طرح ارزش آفرینی منابع انسانی: نوشته دیوید اولریچ و وین بروک

*رهبری منابع انسانی: نوشته دیوید اولریچ

*راهبردهای مدیریت منابع انسانی:  نوشته مایکل آرمسترانگ

*سازمان استراتژی محور: نوشته کاپلان و نورتون

*استراتژی‌های منابع انسانی: نوشته دکتر حسین ابطحی- دکتر محمد اعرابی

www.cipd.co.uK*

تفکر استراتژیک

با توجه به پیشرفت روز افزون فناوری و فرایند گسترش ارتباطات سازمان‌ها و دگرگونی‌های بنیادین در فرایندهای سازمانی به همین نسبت مشکلات و مسایل سازمان‌ها پیچیده‌تر شده است. در چنین شرایطی بی شک مدیران سازمان‌ها و بنگاه‌ها می بایست توان خود را در مقابله با این مشکلات و حل آن‌ها افزایش دهند. در این راستا علاوه بر توان مدیران در پاسخگویی به تحولات، تفکر استراتژیک سازمان‌ها و برنامه‌های آنها نقش به سزایی در این فرایند دارند، به طوری که یک برنامه ریزی استراتژیک موفق مبتنی بر تفکر استراتژیک مدیران می تواند به افزایش توان مزیت رقابتی و در نهایت بقای آنها در فضای رقابتی امروز کمک نماید.(تدبیر 161)

تفکر استراتژیک چیست؟

«تعریف» ابزاری برای معرفی مفاهیم و رویکردهاست، ولی معرفی «تفکر استراتژیک» از طریق تعریف آن کاری کم ثمر است. علت این امر در پیچیدگی مفهومی این رویکرد نهفته است. تعاریف متعددی که برای تفکر استراتژیک ارائه شده هریک به جنبه‌هایی از این رویکرد توجه داشته اند، هرچند هیچ یک تمامی ابعاد را در برندارند. هنری مینتزبرگ تفکر استراتژیک را یک نمای یکپارچه از کسب و کار در ذهن می‌داند، گری هامل (G.HAMEL) آن را معماری هنرمندانه استراتژی برمبنای خلاقیت و فهم کسب و کار توصیف می‌کند. رالف استیسی (R.STACEY) آن را طرح‌ریزی برمبنای یادگیری می‌شناسد. هریک از این تعابیر نمایی از این رویکرد را ارائه می‌کنند، بدون آنکه هیچ یک مدعی بیان تمامی این رویکرد باشند.

 در چنین شرایطی بهتر است برای معرفی به جای تعاریف، به ماهیت و ویژگی‌های تفکر استراتژیک پرداخته و بدین ترتیب تلاش شود تا نمای صحیحی از این رویکرد تصویر گردد.

از دیدگاه ماهوی تفکر استراتژیک یک «بصیرت و فهم» است. این بصیرت کمک می‌کند تا در شرایط پیچیده کسب و کار

1 – واقعیت‌های بازار و قواعد آن به درستی شناخته شود؛

2 – ویژگی‌های جدید بازار زودتر از دیگران کشف گردد؛

3 – جهش‌های (ناپیوستگی‌های) کسب و کار درک شود؛

4 - برای پاسخگویی به این شرایط راهکارهای بدیع و ارزش آفرینی خلق شود.

تفکر استراتژیک مدیر را قادر می سازد تا بفهمد چه عواملی در دستیابی به اهداف موردنظر موثر است و کدامیک موثر نیست و چرا، و چگونه عوامل موثر برای مشتری ارزش می‌آفریند؟ این بصیرت نسبت به عوامل تاثیرگذار در خلق ارزش، قدرت تشخیص ایجاد می‌کند. بدون این تشخیص، صرف منابع (مادی و غیرمادی) سازمان برای دستیابی به موفقیت بی‌حاصل خواهدبود. (وفا غفاریان، علی احمدی، 1382) بصیرت از تعامل با بازار حاصل می‌شود و مکانیسم آن چرخه‌ای است که می توان آن را چرخه شکل‌گیری تفکر استراتژیک دانست.

چرخه شکل گیری تفکر استراتژیک از نظر ماهیت نوعی یادگیری حین عمل به شمار می‌آید. هرچند اگر در حرکت و رفتار سازمان و همچنین افراد توجه و ساز و کار لازم برای یادگیری وجود نداشته باشد صرف انجام اقدامات و عمل منجر به یادگیری نخواهد شد.

تفکر استراتژیک جزء مکاتب توصیفی است و بدین لحاظ به جای رویه‌ها و متدولوژی‌های تجویزی الگو‌های متعددی پیشنهاد شده است. هر یک از الگوها به ابعادی از مفاهیم و فرایندها شکل‌گیری تفکر استراتژیک پرداخته‌اند. الگوی پیتر ویلیامسون (P.J.WILLIAMSON-2001)، الگوی جین لیدکا (J.LIEDTKA-1998) و الگوی گری هامل از شناخته شده‌ترین این الگوها هستند. هریک از این الگوها، دارای ویژگی‌های خاص خود بوده و از منظر خاصی به این رویکرد نگریسته‌اند، هرچند وجوه مشترک آنها نیز قابل توجه است. تاکید الگوی ویلیامسون بر توانمندسازی سازمان ازطریق توسعه قابلیت‌ها و شناخت بازار است، گری هامل ایجاد شور و شوق تازه در سازمان را برای خلق دیدگاه‌های جدید استراتژیک توصیه می‌کند و لیدکا تمرکز انرژی سازمان بر اهداف را امری حیاتی می‌داند.

گری هامل یکی از سرشناس‌ترین نظریه پردازان رویکردهای نوین استراتژی است. وی الگویی را برای تفکر استراتژیک ارائه داده است که درون مایه اصلی آن نوآوری است. هامل نوآوری استراتژی را با دو مشخصه "خلق ارزش‌های جدید" برای مشتریان و " خلق ثروت‌های جدید " برای سهامداران تعریف می‌کند و آن را شرط بقا و رشد بنگاه‌ها در محیط پر تحول و ناپیوسته امروز می‌داند. هامل تاکید می‌کند که این رویکرد به مفهوم راهکارهای پیچیده نیست، برعکس در محیط‌های پیچیده، نظم از قواعد ساده ولی عمیق برمی‌خیزد.

در این نگرش به جای این سوال که چگونه می‌توان استراتژی‌های نوآورانه را خلق کرد باید از خود پرسید چگونه می‌توان احتمال پدیدار شدن استراتژی‌های نوآورانه را افزایش داد؟ و چگونه می توان این پدیده ها را محقق ساخت؟

هامل در پاسخ به این سوال ها یک الگوی پنج توصیه‌ای ارائه می‌کند.

1. به صدای جدید گوش دهید: سازمان‌ها تدریجاً در تعاملات داخلی و خارجی خود به مجموعه‌ای از هنجارهای فکری متعارف دست می یابند. این هنجارها هر چند در روان‌سازی و هماهنگی سازمان اثرات مثبتی دارد ولی راه غیر متعارف اندیشیدن را برروی سازمان مسدود می سازد، حال آنکه استراتژی‌های نوآورانه در اندیشه های متمایز نهفته است. صداهای جدید مواد اولیه شکل‌گیری استراتژی‌های نوآورانه است. یک سازمان با ایجاد ساز و کارهای لازم برای دریافت و پرورش ایده های جدید و متفاوت احتمال بروز یک استراتژی نوآورانه را افزایش می‌دهد.
2. محاورات جدید را برقرار سازید: با گذشت زمان محاورات سازمانی تکراری و بی‌خاصیت می‌شود. هیئت مدیره، مدیران اجرایی، مدیران ستادی، مشتریان و تامین کنندگان تعاملاتی تکراری را با هم برقرار می‌کنند که در این شرایط چیزی برای یادگیری وجود ندارد. برای خروج از این وضعیت، باید تعادل و پایداری فعلی را بر هم زد و مفاهیم و ایده های تازه‌ای را مورد توجه قرار داد هامل برای رهایی از این محدوده تعامل با فضای خارج از مرزهای معمول صنعت را توصیه می کند. از قواعد صنعت هوانوردی می توان ایده های جدیدی را برای توزیع مواد غذایی به عاریت گرفت
3. شور و شوق تازه در سازمان ایجاد کنید: کارکنان سازمان دارای انگیزه های مختلفی هستند که آنان را در جهات مختلف به حرکت در می‌آورد. یکی از عوامل انگیزه بخش انسان‌ها، احساس رضایت حاصل از کشف است. آیا نمی توان این انرژی درونی را متوجه کشف فرصت‌های جدید، استراتژی‌های جدید و ارزش‌های جدید کرد؟
4. از تجربه‌ای جدید استقبال کنید: یک سازمان با انگیزه پیشتازی همواره باید پذیرای ایده‌های جدید باشد. تجربه یک ابزار موثر برای پی بردن و شناسایی عوامل موثر در خلق ارزش برای مشتری است. ابزاری که جایگزینی برای آن متصور نیست.
5. چارچوب فکری جدیدی را برای سازمان ترسیم کنید: چارچوب فکری جدید از یادگیری جدید حاصل می‌شود و لازمه آن آمادگی سازمان برای دل کندن از باورهای قدیم است.

هامل خلاقیت، اکتشاف و درک ناپیوستگی ها را اساس تفکر استراتژیک می‌داند و آن ها را عوامل اصلی در دستیابی به مزیت‌های رقابتی پایدار برای سازمان به شمار می آورد.

تفکر استراتژیک از طریق تشخیص و تقویت فعالیتهایی که ارزشهای منحصر به فردی برای مشتری ایجاد می‌کند، مزیت رقابتی می‌آفریند(وفا غفاریان، علی احمدی، 1382). اگر موضوعات اساسی را تشخیص ندهید، هرقدر به خود و کارمندانتان فشار روحی و فیزیکی وارد کنید، سرانجام نتیجه‌ای جز سردرگمی و شکست حاصل نخواهدشد (ایچی اومی،1371). تفکر استراتژیک درقالب قواعد «ساده و عمیق» ظاهر می‌شود. این قواعد مدل ذهنی خاصی را ایجاد کرده و مبنای تصمیم‌گیریهای روزانه تا جهت‌گیری کلی سازمان خواهدبود. تفکر استراتژیک برای سازمان و ذینفعان آن انگیزه و تعهد ایجاد می‌کند. این انگیزه و تعهد از طریق قدرتی به وجود می‌آید که در «حقیقت» ساده و در عین حال جذاب است. آنچه یک استراتژی را اثربخش می‌کند روش و متدولوژی به کار گرفته شده نیست (بسیاری از مدیران برجسته با استراتژی های به یادماندنی هیچ یک از روش‌های معمول تدوین استراتژی را تجربه نکرده‌اند) بلکه این بصیرت نسبت به عوامل کسب و کار است که می‌تواند یک استراتژی را قوی و ارزش‌آفرین سازد. بصیرت نسبت به بازار، مبنای فهم عمیق قواعد بازی و چگونگی به کارگیری آنهاست. یک ایده جدید، یک محصول نوآورانه و یا یک شیوه جدید کسب و کار تنها چنانچه از این درون‌مایه شناختی برخوردار باشند می‌توانند مبنای خلق ارزش برای مشتری و مزیت رقابتی برای سازمان قرار گیرند. این بصیرت چگونه ایجاد می‌شود؟ پاسخ این سوال در یک عبارت؛ یادگیری از محیط کسب و کار است.(غفاریان،1384)

گری هامل در الگوی تفکر استراتژیست خود گوش فرادادن به صداهای جدید را زمینه ساز شکل‌گیری استراتژی‌های نامتعارف ذکر می‌کند و برای این امر توجه به نظر افراد جوان، تازه‌واردان و افراد خارج از سازمان را توصیه می‌کند. خلق راهکارهای بدیع مستلزم شیوه تفکر واگراست. باید برای یک مسئله به دنبال راه حل‌های متفاوت بود. راه حل‌هایی که ناممکن‌های "دستگاه فکری معمول" را "در دستگاه فکری جدید"  امکان پذیر سازد. یادگیری از محیط، کشف نیازهای بی‌پاسخ بازار و خلق راهکارهای بدیع و ارزش‌آفرین برای پاسخ به آنها سه فرمان اصلی برای موفقیت در محیط کسب و کار امروز است. (شکل 2) مدیران برای دستیابی به این موفقیت می‌بایستی این فرامین را در رفتار تصمیم‌گیری خود نهادینه و سازوکارهای لازم را در سازمان ایجاد کنند. تفکراستراتژیک یک رمز جادویی برای تصاحب ارزش‌های نهفته در بازار نیست. بهره‌گیری از این مفاهیم به برنامه‌ریزی، حرکت، پشتکار و مهمتر از همه باور و اعتقاد راسخ نیاز دارد.

گری هامل در کتاب رقابت برای آینده می‌نویسد: «براساس تجربه ما از مواردی که مشاهده شده است، برای دستیابی به یک چشم‌انداز متفاوت و متمایزکننده، تیم ارشد مدیریت می‌بایستی برای یک دوره چند ماهه 20 تا 50 درصد وقت خود را صرف کند». این کار دشواری‌ است و دشوارتر از آن، هدایت سازمان در جهت این چشم‌انداز است. اصولاً در دنیای رقابتی هیچ چیز سهل الوصولی مزیت‌آور نخواهد بود. منافع نهفته در بازار از آن کسی است که بهتر از دیگران این دشواری‌ها را مدیریت کند.(وفا غفاریان، 1382)

ویژگی اصلی تفکراستراتژیک، توانایی به دست آوردن نگرشی کلی از سازمان و محیط آن است. این امر مستلزم درک این است که مسائل و مباحث مختلف چگونه به هم ارتباط پیدا می‌کنند، چگونه بر هم اثر می‌گذارند و یک راه‌حل در یک زمینه خاص چه اثری بر دیگری می‌گذارد. همان طور که کافمن (1991) گفته است: تفکر استراتژیک با یک تغییر جهت از دیدن سازمان به صورت یک مجموعه پراکنده از بخش‌ها (و کارکنان) مجزا که برای دستیابی به منابع در رقابت هستند به دیدن و سروکار داشتن با شرکت به صورت یک سیستم کلی نگر که هر بخش را در ارتباط با کل سازمان انسجام می بخشد، معنی پیدا می‌کند. به دست آوردن نگرشی کل نگر مستلزم توانایی دوری گزیدن از مسائل عملیاتی روزانه و توانایی دیدن این موضوع است که چگونه مسائل و مباحث به یک الگوی کلی با رویدادها و جزئیات ویژه ارتباط پیدا می کند. سنگه (1990) این رویکرد را تفکر سیستمی نام نهاده و استدلال کرده است که: ما باید به فراتر از شخصیتها و وقایع بنگریم. استیی (1996) استدلال کرد که مدیران نیازمند درکی کامل از چگونگی تغییر اقدامات مدیران و سازمانها در طول زمان بوده و نیز نیازمند فرایندهای بازخوردی هستندکه به چنین تغییراتی منجر شوند. این ویژگی شامل حساسیت نسبت به تعاملات دقیق بین بخش‌های مختلف سازمان و درک علت‌های ساختاری رفتار و اثرات آنها بر دیگر بخش‌های سازمان است.

درنهایت، یک دیدگاه کل نگر مستلزم این شناخت است که سازمانها اجزایی در داخل سیستم‌های بزرگ و پیچیده‌ای مانند بازارها، صنایع و ملت‌ها هستند. استراتژی در رابطه با ایده‌ها و توسعه راه‌حل‌هایی نو برای ایجاد مزیت رقابتی است. کسانی که به صورت استراتژیک فکر می‌کنند، باید رویکردهای جدیدی جستجو کرده و راه‌های بهتر انجام امور را دریابند. پیش نیاز این امر، خلاقیت و بویژه توانایی زیرسوال بردن مفاهیم و برداشت‌های رایج و ترکیب مجدد یا برقراری رابطه بین مباحثی است که بی ارتباط به نظر می رسند. تفکر خلاق همچنین شامل انتخاب و توسعه ایده‌هاست. استراتژیست‌های خوب قادر به شناخت قابلیت یک ایده جدید در مراحل بسیار اولیه هستند. مجسم کردن ارزش ایده مطرح شده توسط افرادی از سطوح مختلف سازمانی حتی ممکن است مهمتر از ایجاد ایده‌های اصلی توسط استراتژیست ها باشد.

همان طور که رابینسون و استرن (1997) مشاهده کرده‌اند: هرچه شرکت بزرگتر باشد، به احتمال زیاد مؤلفه‌های فعالیت‌های خلاق از قبل درجایی در داخل شرکت وجود دارند، اما احتمال کمی وجود دارد که بدون کمک بخش‌های مختلف سازمان بتوان این مؤلفه ها را جمع آوری کرده و درکنار هم قرار داد. به نظر سنگه (1990)، یک چشم انداز واقعی، نشانگر یک ایده خوب است تا خود ایده. از این دیدگاه، چشم اندازها، تصاویر و تصوراتی هستند که افراد در قلب و مغز خود دارند. آنها نشان می دهند که یک فرد براساس ارزش‌های باطنی و درک ازمقصد مورد توجه کارکنان سازمان واقعاً دنبال چه چیزی است.کولینس و پوراس دریافتند که این محتوی چشم انداز (یا به قول واتسون، اعتقادات) نبوده بلکه صحت، ثبات و سازگاری آن بوده است که به فعالیت‌ها، اهداف، استراتژی‌ها، سیاست‌ها، سیستم‌ها، ساختارها و فرایندهای اصلی سازمان تبدیل شده است. به عبارتی دیگر، کولینس و پوراس گفتند که: آنچه شما را متمایز می‌کند، آن چیزی نیست که به آن اعتقاد دارید بلکه میزان و عمق اعتقاد شما به آن در طول زمان و سازگاری با آن در زندگی است که اهمیت دارند. ایجاد یک چشم انداز واقعی و قراردادن آن در شالوده سازمان باید چاشنی اصلی کار روزانه کسانی باشد که به طور استراتژیک فکر می‌کنند. چشم اندازی که در سراسر سازمان تسهیم می‌شود، تعهد را به جای اعتراض و شکایت پرورش می‌دهد و درک مشترکی ایجاد می‌کند که در دل و جان کل سازمان نفوذ پیدا می‌کند. به تصورات افراد الهام می‌بخشد و جوی به وجود می‌آورد که در آن افراد از تخصص و استعداد خود حداکثر استفاده را می‌کنند. (هاشم آقا‌زاده،1383) در نهایت همان طور که کولینس و پوراس نشان دادند، یک چشم‌انداز واقعی یاریگر دستیابی به عملکرد برتر در بلندمدت است. ما افراد کوری هستیم و ساختار استراتژی ما به منزله فیلی است که هیچ یک از افراد بصیرتی از کل حیوان ندارند. بنابراین هر شخص قسمتی از آن را لمس می کندو از دیگر قسمت‌ها کاملاً بی‌اطلاع است(مینتزبرگ،1998). درعین خلاق بودن باید خلاقیت را در دنیای واقعی پیاده کرد و درعین بهره‌گیری از قدرت سنتز، می‌بایستی از قدرت تحلیل نیز استفاده کرد و بکارگیری پی درپی تفکر و برنامه‌ریزی استراتژیک راه دستیابی به استراتژی‌های بدیع و خلاقانه درعمل است(اوشاناسی،1999).

تفکر استراتژیک، یگپارچگی توسعه منابع انسانی و توسعه کسب و کار

منابع انسانی با هدف توسعه و به اجرا در آوردن سیستم‌ها و فرآیندهای پرسنلی باید به مشارکت واداشته شوند. این به آن معناست که همه افراد ذینفع باید در اهداف مدیریت منابع راهبردی سازمان سهیم باشند (آرمسترانگ،1380). بنابراین مدیران منابع انسانی با رویکرد به راهبردهای کسب و کار و چشم اندازهای جدید مدیریت بر سرمایه انسانی، محیط کاری را برای فعالیت های خطیر بر سرمایه انسانی مهیا می نمایند. (اصیلی و قدیریان،1384) بسیاری از صاحبنظران مدیریت و بسیاری از صنعت کاران پیشرو، مسیر توسعه منابع انسانی یا توسعه افراد را برای پیشبرد توصیه می‌کنند. تلفیق راهبردهای کسب و کار و منابع انسانی مرتبط ساختن سیاست‌ها و فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی با راهبردهای روشن وصریح کسب و کار است. فرآیند تلفیق در صدد تطبیق منابع انسانی موجود با مقتضیات پیوسته در حال تغییر سازمان می‌باشد. این فرآیند همچنین برای حصول اطمینان از اجرای راهبردهای کسب و کار، صلاحیت‌های مورد لزوم در همه سطوح سازمان را تعیین خواهد کرد و آنگاه ابتکارات توسعه منابع انسانی برای فراهم ساختن آن صلاحیت‌ها را به کار خواهد گرفت و بالاخره بحث اهرم‌های لازم برای اداره کردن تحول راهبردی را فراهم خواهد ساخت. تحقق بخشیدن به تلفیق ر اهبردی مدیریت منایع انسانی و کسب و کار در وهله اول رسیدن به این واقعیت است که مدیریت ارشد، مدیران صف و اعضای امور منابع انسانی کارهای خود را با هم هماهنگ کنند. نحوه انجام این کار عمدتاً به شرایط سازمان بستگی خواهد داشت. اما به دلیل وجود تعلق خاطر متفاوت مدیران کسب و کار و تعلق خاطر مدیران منابع انسانی تحق بخشیدن پیوند کاری مشکل به نظر می رسد(فیلیپ آلبون،1384). برای فراهم ساختن توافق و هماهنگی بین کسب و کار و راهبرد منابع انسانی به نحوی که راهبرد منابع انسانی از تکمیل کسب و کار حمایت و در واقع به تعریف آن کمک کند، نوعی تلفیق راهبردی ضرورت دارد. هدف از این کار ایجاد تناسب راهبردی و وفاق بین اهداف سیاست‌گذاری مدیریت منابع انسانی و کسب و کار است(غفاریان،1380) اما جهت ایجاد یکپارچگی بین توسعه منابع انسانی و توسعه کسب وکار،  اساس موجود در الگوی تفکر استراتژیک گری هامل مورد بررسی قرار می‌گیرد. در این الگو که پیش‌تر به مطالعه آن پرداخته شد عامل نوآوری را درونمایه اصلی تفکر بیان می‌داند. هامل می‌گوید در دنیای استراتژی می‌توان زمینه‌های خلق استراتژی‌های خلاقانه را فراهم ساخت و باقی کار را به طبیعت سپرد(غفاریان،1384). در واقع وی معتقد است هیچ فرایندی برای دستیابی به استراتژی‌های قوی و خالق ارزش وجود ندارد اما می توان کشتزار پرورش خلاقیت ایجاد نمود و شاهد بروز نوآوری در سازمان از سوی افراد سازمانی بود. وی در هر پنج توصیه خود برای داشتن تفکری استراتژیک محوریت را عامل انسانی درون و بیرون سازمان می‌داند. در توسعه منابع انسانی بستر سازی خلاقیت و ایجاد فضایی پر شور و شوق، اعتماد به کارکنان، پرورش بستر یادگیری و آموزش، بنیان نهادن ارزشها و چارچوب فکری سازمان باید در اولویت اول قرار گیرند. ایجاد یک تصویر صحیح و انگیزه بخش از چشم انداز، طرح و تبیین اهداف عالی و شایسته در سازمان و ایجاد زمینه و بستری برای مشارکت کارکنان در کشف راهکارهای بدیع و خلاقانه در این راستا، امکان استفاده از این انرژی در خلق استراتژی های نوآورانه را فراهم می سازد(همان قبلی) اینگونه است که توسعه منابع انسانی در راستای تفکر استراتژیک قرار می گیرد و منجر به خلق ارزش در سازمان می شود. با این نگاه اختلاف دید مدیران واحدهای کسب وکار و منابع انسانی از میان برداشته می شود. چرخه زیر به روشنی این ارتباط را نشان می دهد.

این چرخه می‌گوید سازمان برای رسیدن به نوآوری و خلاقیت جهت ارایه استراتژی‌های مناسب برای فضای رقابتی پیچیده نیاز به نیروی انسانی توانمند دارد. برای رسیدن به نیروی توانمند باید سازمان در قالب استراتژی توسعه نیروی انسانی آن را تجهیز نماید. سازمان منابع لازم را از ارزش‌های ایجاد شده توسط نیروی های دانشی خود بدست می آورد. این سیکل وضعیت مثبتی را پرورش می‌دهد.به طوری که در هر بار تجربه نیروی انسانی افزایش می‌یابد و کمک به خلق ایده‌های بهتر می‌کند و نهایتاً ارزش‌های بیشتری را بوجود می‌آورد.

در ادامه عملکرد شرکت کشتیرانی جمهوری سلامی ایران از زبان مهندس افخمی مدیر عامل وقت آن شرکت آورده می‌شود که در آن چگونگی داشتن تفکری استراتژیک در همراه کردن مدیران و کارکنان شرکت در تحقق اهداف سازمانی بیان می‌شود.

مهندس افخمی در خصوص حفظ مدیران و بکارگیری موثر منابع انسانی خود در سازمان متکی بر در راستای تفکر استراتژیک، می‌گوید:" ما دو روش را موازی با همدیگر دنبال کردیم. یکی اینکه ما به مدیران خود شخصیت دادیم تا خودشان تصمیم بگیرند آنها قبلاً این امکان را نداشتند که راحت بروند و قرارداد ده یا بیست میلیون دلاری ببندند و همین که من به آنها اعتماد کردم آنها این اعتماد را ارج گذاشتند. همراه با این مساله، فرد حس می‌کند که در شرکت ما چیز یاد می‌گیرد. شرکت هر نوع هزینه یادگیری و آموزش را می پذیرد و همین مسایل انگیزشی باعث رشد و ماندن مدیران می‌شود. نکته دیگر اینکه باید ارزش‌های کارکردن را در افراد زنده و احیا کرد. این خیلی مهم است که فرد فکر نکند که فقط یک کار عملیاتی خوب انجام می دهد. مسوولیتهای اجتماعی موضوع دیگری است که ما روی آن کار کردیم. بر این اساس افراد ما احساس می‌کنند که در یک سری از کارهای دیگر مشارکت نزدیک دارند... ما در راستای نوآوری یک کار دیگر را هم شروع کردیم و آن یک سری پیام خاص برای افراد است تا توجهشان جلب شود. شعار ما 247 است. یعنی بیست و چهار ساعت در شبانه روز و هفت روز در هفته باید کار کنیم... همواره معتقدم برای پیشرفت کار همیشه می‌شود راه حل‌های خوبی پیدا کرد. منتها اگر با همدیگر فکر کنیم و سپس از آن کار پشتیبانی کنیم و بعد به مدل اجرایی و عملیاتی تبدیل کنیم، قطعاً نتیجه بخش خواهد بود". بنابراین اعتماد سازی و یادگیری، ترویج ارزشها و هم اندیشی از اعم کارهای این شرکت در رسیدن به جایگاه بین المللی در عرصه خدمات حمل و نقل دریایی می توان بر شمرد. (برگرفته از تدبیر162)

خلاصه

جهان امروز، جهان تغییرات و تحولات دایمی و پیوسته است. در میان این تحولات، نحوه اندیشیدن و تفکر جامع سازمانها دچار تحول اساسی و بنیادین گردیده که ویژگی و صفت بارز آن توجه به تفکر استراتژیک و مبانی مرتبط با آن  است. در این میان نگرش به منابع انسانی نیز دستخوش تغییر شده است. با توجه به تحولات اندیشه ای رخ داده در حوزه علوم انسانی از جمله تجلی اندیشه های پست مدرن در قلمرو دانش مدیریت، اهمیت عامل انسانی در سازمانها در میان مدیران بیش از گذشته روشن شده است. جهت باقی ماندن در بازار رقابتی نیاز به بکارگیری ابزارهای استراتژیک کسب و کار هست و از سوی دیگر هر چند می دانیم منابع انسانی مهم اند ولی در عمل در بسیاری مواقع از نظر مدیران، آنها در تناقض با استراتژی‌های کسب و کار قرار می‌گیرند.

از یک سو فشار جهانی شدن اقتصاد و تاکید بر قابل انعطاف نمودن و ایجاد توان واکنش سریع در سازمان‌ها، بکارگیری استراتژی های کسب و کار را در سازمان‌ها لازم الاجرا نموده است و از سوی دیگر عدم همخوانی دیدگاه‌های مدیران کسب و کار و مدیران منابع انسانی مانع از همسویی موثر سرمایه‌های انسانی در راستای استراتژی‌های سازمان می‌شود. داشتن تفکر استراتژیک در هنگام تدوین طرح های کسب و کار می‌تواند کلیه عوامل از جمله  منابع سازمانی را در جهت باقی ماندن سازمان در بازارهای پر شتاب امروز طوری به خدمت بگیرد که منجر به رضایت مشتریان داخلی و خارجی سازمان و نهایتاً کسب ارزش برای سازمان شود. این مقاله، نیاز به ایجاد تحول در نگرش به توسعه منابع انسانی در راستای استراتژی‌های کسب و کار را به بحث گذاشت و راهکار را داشتن تفکر استراتژیک در کسب و کار بیان نمود.

منابع

1. مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ناصر میرسپاسی/ نشر میر / سال 1380
2. راهبردهای منابع انسانی/ ترجمه خدایار ابیلی/ انتشارات فرا / سال 1380
3. پنج فرمان برای تفکر استراتژیک/ وفا غفاریان/ انتشارات فرا/ سال 1384
4. خودآموز مدیریت استراتژیک / حیدر امیران /   سال 1384
5. تفکر استراتژیک / اندی بروس/1384
6. دانش مدیران پروژه های پتروشیمی/ ربانی / مرکز تحقیقات و توسعه مدیریت پروژه
7. راهبردهای مدیریت منابع انسانی/ آرمسترانگ / نشر فرا/1380
8. تفکر یک استراتژیست/ ایچی اومی/ سال 1371
9. تفکر استراتژیک /دکتر وفا غفاریان، دکتر علیرضا علی احمدی/ تدبیرشماره 139
10. تفکر استراتژیک یک قابلیت اصلی / هاشم آقا زاده/ تدبیر شماره 149
11. رقابت برای آینده / گری هامل، سی کی پراهالد / مدیریت روزآمد شماره اول
12. ابزارهای تفکر استراتژیک / دکتر مهدی ایران نژاد پاریزی / تدبیر شماره 45
13. استراتژی به عنوان انقلاب / گری هامل/ تدبیر شماره 97
14. رویکردهای نوین مدیریت سرمایه انسانی در عصر دانش / غلامرضا اصیلی و عباسعلی قدیریان/1384
15. استراتژی چیست؟/ مایکل پورتر/ مجله صنعت لاستیک ایران شماره 21
16. میزگرد "تفکر استراتژیک" با حضور اساتید و متخصصان دانشگاهی کشور (از جمله دکتر کیانی، دکتر وفا غفاریان، دکتر منوچهر منطقی و دکتر علی نقی مشایخی)/ تدبیر شماره های161و162/1384
17. دوره آموزشی توسعه تفکر استراتژیک در توسعه نیشکر و صنایع جانبی / مهندس مفیدی/1383
18. جزوه درسی مدیریت استراتژیک دکتر علی ربیعی

مقدمه
 

در این مقاله یک الگو برای پیاده سازی استراتژی در عمل پیشنهاد شده است. این الگو از تلفیق اصول و مفاهیم راهبری با روش ارزیابی متوازن حاصل شده است و به نظر می رسد می تواند تا اندازه قابل توجهی جبران کننده نقایص در سازمانها باشد، این الگو همانند یک نقشه راهنما، در هر مقطع از سیر تکوینی حرکت استراتژیک، ضرورتهای اصلی را آشکار ساخته و اولویتهای مدیریتی و راهبری را در کانون توجه قرار می دهد، هرچند باید تاکید کرد که هیچ گاه نقشه راه نمی تواند جای راهبر را بگیرد و کلید به کارگیری این الگو در پیاده سازی استراتژی قابلیتهای هنرمندانه راهبری است. باید عمیقاً توجه داشت که استفاده از تکنیک ها و متدولوژی های تدوین و پیاده سازی استراتژی در فقدان قابلیتهای راهبری نمی تواند به تحول سازمانی منجر شود. راهبری و استراتژی در عمل دو رویکرد به هم تنیده هستند، هرچند ممکن است در ارائه مباحث نظری از دو منظر به موضوع تحول پرداخته باشند.

معرفی موضوع
 

بیش از 90 درصد از استراتژی ها با شکست مواجه می شوند و از دستیابی به اهداف اساسی خود باز می مانند (1). در بسیاری از موارد علت این امر ضعیف بودن استراتژی و ایده های نهفته در آن نیست. استراتژی های ارزشمند بی شماری در مرحله پیاده سازی با مشکل و شکست روبرو می شوند. اصولاً چالشهای اساسی مدیریت استراتژیک بیش از مرحله تدوین در اجرای استراتژی ها نهفته است. اجرای استراتژی مرحله تبدیل حرف به عمل است و این امر به لحاظ گستردگی ابعاد کار و تعدد عوامل بازدارنده، از پیچیده ترین و ارزشمندترین قابلیتهای سازمانی به شمار می آید. در فقدان چنین مهارتی، فرآیندهای متنوع و جذاب برنامه ریزی استراتژیک در حد یک بازی فکری تنزل خواهد یافت، چرا که استراتژی بدون پیاده شدن قادر به تغییر وضع سازمان نیست.
برای توضیح چرایی شکست استراتژی ها، مطالعات زیادی انجام گرفته و علل متعددی نیز برای آن ذکر شده است. از دیدگاه سیستمی یک دلیل اصلی برای این مسئله شکاف بین لایه استراتژیک و لایه عملیاتی در سازمانهاست (2). در اثر این شکاف اقدامات عملی و تصمیم گیریهای روزمره از جهت گیری استراتژیک سازمان منفک شده و در مسیر متفاوتی (و بعضاً متضادی) جریان می یابد (نمودار 1).

استراتژی توان خود را از هماهنگی و هم افزایی فعالیتها و منابع در راستای چشم انداز می ستاند و استقلال لایه عملیاتی از لایه استراتژی نه تنها مانع پیاده سازی استراتژی می گردد، بلکه فعالیتها و برنامه های سازمان را نیز از همسویی و هم افزایی محروم می کند.
جای تعجب است که باوجود این، تلاشهای فکری و علمی تا امروز، بیشتر به ارائه متدولوژی ها و ابزار تدوین استراتژی متوجه بوده است تا پیاده سازی آن. در کتابهای آکادمیک مدیریت استراتژیک در فصلهای مربوط به پیاده سازی استراتژی عموماً به توصیه هایی در این خصوص بسنده شده است (برای مثال به کتابهای مدیریت استراتژیک FRED DAVID، PEARCE ROBINSON وTHOMPSON رجوع شود). از سوی دیگر، هیچیک از الگوهای معدودی که برای این زمینه توصیه می شود، پوشش کاملی برروی موضوعهای مرتبط با پیاده سازی استراتژی ارائه نمی کنند.
رشته آکادمیک دیگری که در این زمینه کمک کننده به شمار می آید راهبری(LEADERSHIP) سازمانی است که هر چند اصول والگوهای آن در پیاده سازی استراتژی مفید و موثر تلقی می شود ولیکن هیچکدام به تنهایی قادر به پاسخگویی کامل به مسائل ظریف حرکتهای استراتژیک نیستند. این شرایط برای سیاستهای سازمانی و تبدیل آن به عمل نیز صادق است. شکاف موجود بین لایه سیاستگذاری (راهبری) و اجرایی (مدیریتی) سازمان، همواره سیاستهای ارزشمندی را بلااثر می گذارد. وجود یک سازوکار مناسب برای پیوند لایه استراتژیک به لایه اجرایی، از ضرورتهای اساسی بسیاری از سازمانها در سطوح خرد و کلان به شمار می آید.
الگوی حاضر بابی را به سوی این موضوع گشوده و گامی را در این مسیر به پیش می راند.
الگوی تبدیل استراتژی به عمل: الگوی تبدیل استراتژی به عمل یک الگوی اجرایی است که پس از تدوین استراتژی، گام به گام سازمان را در راستای پیاده سازی آن هدایت می کند (نمودار 2). الگو از هفت مجموعه فعالیت (گام) که در سه مرحله انجام می گیرد، تشکیل شده است. گامهای اول تا پنجم مرحله مقدماتی کار است که سازمان و مدیران را برای پیاده سازی استراتژی آماده می سازد. گام ششم هسته اصلی الگوست که در آن استراتژی های کسب و کار به استراتژی های وظیفه ای و عملیاتی شکسته می شود (مرحله دوم) و گام نهایی، مجموعه فعالیتهایی است که به منظور استقرار و استحکام دستاورد گامهای قبلی ضرورت می یابد (مرحله سوم). این فعالیتها در قالب برنامه ها و بااستفاده از سازوکارهای لازم انجام گرفته و بدین طریق حرکت سازمان در راستای استراتژی تدوین شده راهبری می گردد.

گام اول - ارزیابی امکان پذیری: قبل از اینکه برای پیاده سازی استراتژی اقدام شود باید امکان پذیری و اثربخشی آن مورد ارزیابی قرار گیرد. حرکت استراتژیک چنانچه سازمان آمادگی آن را نداشته باشد به جز صرف منابع و هزینه های بدون بازگشت ثمری نخواهد داشت. برای اجتناب از این شرایط، انجام ارزیابی و اقدامات ضروری به منظور ایجاد آمادگی در سازمان امری حیاتی است.
1 - ارزیابی استراتژی: اولین فعالیت در این راستا ارزیابی استراتژی تدوین شده است: آیا اهداف استراتژیک از نظر تعداد محدود و عاری از تضاد هستند؟ آیا منابع (مادی و غیرمادی) مورد نیاز برای پیاده سازی استراتژی قابل فراهم کردن است؟ آیا استراتژی مورد نظر قادر به تامین مزیت رقابتی برای سازمان است؟ آیا فرصتها و نقاط قوت (یا تهدیدات و نقاط ضعف) زیربنای استراتژی هنوز معتبر و قابل تکیه است. اینها شرایط مهمی هستند که فقدان هریک می تواند به شکست استراتژی منجر شود.
2 - ارزیابی انگیزه:عامل بسیار مهم دیگر، تشخیص صحیح منشاء حرکت استراتژیک است. چنانچه انگیزه استراتژی تقلید از سازمانهای پیشتاز، پاسخگویی به رده مافوق سازمانی و یا جاذبه مضامین مدیریت نوین باشد، این حرکت قبل از انجام، محکوم به شکست است. حرکت استراتژیک کار دشواری است و تنها پیش رانه موثر برای درگیرکردن سازمان در این دشواریها، باور جدی و عمیق به دشواریهای بسیار بیشتری است که در صورت عدم انجام یک حرکت استراتژیک ایجاد خواهد شد. تمایل به حرکت استراتژیک باید از یک»ضرورت«اجتناب ناپذیر و نه یک»انتخاب«قابل عدول سرچشمه گیرد، ضرورتی که اغلب وجود دارد ولی به سادگی قابل درک نیست.
3 - تعهد و عزم مدیران: بررسی امکان حرکت استراتژیک در سازمان نیز یک امر حیاتی است. حرکت استراتژیک در سازمان نیازمند تعهد و عزم مدیران ارشد نسبت به آن است، بدون این تعهد و عزم، تلاش برای حرکت استراتژیک بی ثمر بوده و فقط به صرف هزینه و زمان می انجامد. این عزم، باید با منطق و اصول راهبری توام گردد. عزمی که چشم انداز جذاب، صداقت آشکار و اعتماد کارکنان را به همراه داشته باشد.
4 - اقتدار مدیریتی: حرکت استراتژیک همچنین نیازمند اقتدار در سیستم مدیریت است، مدیریت ضعیف یا تضعیف شده نمی تواند یک حرکت استراتژیک را راهبری کند. چنددستگی مدیریتی، اعمال نفوذ عوامل خارجی در سازمان، تعدد مراجع تصمیم گیری و رابطه ضعیف بین سلسله مراتب مدیران، مصادیق بارزی از شرایط نامناسب برای حرکتهای استراتژیک است. چنانچه سازمان در چنین شرایطی قرار دارد باید قبل از هرچیز به اصلاح شرایط پرداخت و سپس پیاده سازی استراتژی را دنبال کرد.
5 - بحرانهای روزمره: درگیری سازمان در گرفتاریهای روزمره نیز شانس حرکت استراتژیک را کاهش می دهد. سازمانهایی که روند کاری معمول آنان از جمله تامین نقدینگی، جابجایی مدیران، فرآیندهای عملیاتی (تولید و تحقیق)، فروش و... همواره با مسئله و پیچیدگی همراه است به ندرت توانایی پشتیبانی از یک حرکت استراتژیک را دارا هستند. باید قبل از حرکت استراتژیک، سازمان و ذهن مدیران را از اینگونه مسائل آزاد ساخت، سپس استراتژی و اهداف آن را در کانون توجه قرار داد. بحرانهای داخلی، نظام مدیریتی و منابع سازمان را متوجه خود ساخته و فضای اندکی را برای پرداختن به حرکتهای اساسی باقی می گذارد.
6 - ریسک پذیری: خطرپذیری و قابلیت تحمل فشار نیز از ویژگیهای لازم برای یک سازمان در صدد حرکت استراتژیک است. حرکتهای استراتژیک در بهترین حالت خود، باز هم با ریسک و فشارهای سنگین (داخل و خارج از سازمان) همراه است. سازمان برای آغاز به یک حرکت استراتژیک باید آمادگیهای لازم برای پاسخگویی و تحمل این فشارها را داشته باشد، در غیر اینصورت احتمال اینکه کار در نیمه راه متوقف گردد و سازمان در ابهام و سرگشتگی باقی بماند یک احتمال جدی است.
7 - ظرفیت تغییرپذیری: در شرایط به شدت متغیر امروز یکی از شاخصهای مهم سازمانی ظرفیت تغییرپذیری است. سازمانهایی که در آنها فرهنگ مناسب برای استقبال از تغییر و شوق نوشدن قوی است، راحت تر می توانند دست به کار تغییرات استراتژیک شوند.
بررسی علل شکست استراتژی سازمانهای دیگر نیز می تواند در این راستا الهام بخش باشد و به تنظیم یک فهرست کنترل (CHECK LIST) به منظور سنجش آمادگی سازمان (برای حرکت استراتژیک) کمک کند. این فهرست کنترل می تواند مبنای ارزیابی سازمان و تدوین و اجرای یک برنامه مقدماتی آماده سازی برای اجرای استراتژی قرار گیرد. هرچند این امر ممکن است دشوار و پرهزینه به نظر برسد ولی یقیناً سختی و هزینه آن به مراتب کمتر از تبعات گسترده یک استراتژی ناکام خواهد بود.
گام دوم - تامین منابع: یکی از وجوه تمایز حرکتهای استراتژیک نسبت به تاکتیکی، گستردگی منابع درگیر در آن است. پیاده سازی یک استراتژی، مستلزم به کارگیری بخش عمده ای از منابع بالفعل و بالقوه سازمان بوده و هر قدر استراتژی قوی تر و موثرتر طراحی شده باشد. این گستردگی بیشتر و ملموس تر است. این منابع شامل قابلیتهای مالی و غیرمالی، فیزیکی و غیرفیزیکی، فناوری، منابع انسانی و حتی هیجانات و عواطف قابل مدیریت است. یکی از مقدمات پیاده سازی استراتژی برنامه ریزی تامین این منابع است. دو مورد از مهمترین منابع مورد نیاز، منابع مالی وانسانی است.
معمولاً پیاده سازی استراتژی به منابع مالی قابل توجهی نیاز دارد. محدودیت منابع در سازمانها یک مفهوم همیشگی است. چنانچه پیاده سازی یک استراتژی با محدودیت منابع مواجه نباشد مشخص کننده این است که استراتژی به اندازه کافی بلندپروازانه تدوین نشده است. چگونگی تامین منابع خود می تواند یکی از عوامل تعیین کننده در موفقیت و یا شکست استراتژی باشد. تامین منابع از طریق اخذ وام، فروش سهام و افزایش سرمایه و یا فروش دارائیهای غیرمولد هریک در جای خود مزیتها و معایبی را نسبت به گزینه های دیگر دارا هستند. انتخاب گزینه صحیح برای تامین منابع مالی امری مهم است و در بهره وری استراتژی تاثیر می گذارد.
در پیاده سازی استراتژی، بهره وری یک مسئله اساسی است: همواره در تصمیم گیریها باید سوال کرد آیا این اقدام نمی تواند با صرف میزان کمتری از منابع انجام پذیرد؟ چنانچه تامین برخی از منابع با عدم قطعیت همراه باشد این امر باید قبل از مرحله پیاده سازی مورد ملاحظه قرار گرفته و اقدامات لازم در جهت کاهش ریسک به میزان قابل قبول انجام گیرد، در غیراین صورت سازمان ممکن است در کشاکش پیاده سازی استراتژی با غافل گیری مواجه گردد.
منابع انسانی نیز از مهمترین عوامل تعیین کننده موفقیت در پیاده سازی استراتژی است. این امر شامل مدیران، کارشناسان و سایر افراد کلیدی در این مرحله است. برای پیاده کردن یک استراتژی باید ساختار منابع انسانی متناسب با اهداف و شرایط اصلاح شود و بدین ترتیب دیدگاهها، مهارتها و تخصصهای لازم فراهم گردد. با آدمهای کوچک نمی توان کارهای بزرگ انجام داد. پیاده سازی استراتژی به قابلیتهای انسانی مناسب خود نیاز دارد و در صورت تامین نشدن این مهم، موفقیت امکان پذیر نخواهد بود.
تامین منابع به تنهایی کافی نیست بلکه این منابع باید در راستای اهداف استراتژیک بسیج شوند و به نحو مطلوبی بر روی اقدامات کلیدی و دارای اولویت تمرکز یابند. این دو امر مهم در گامهای سوم و چهارم تشریح می گردد.
گام سوم - سیاستگذاری و معیارسازی: سیاستها چهارچوبهای منطقی ای هستند که چگونگی تصمیم گیریها را معین می کنند. سازمان در فقدان سیاستهای مناسب، از دستیابی به مجموعه تصمیمات هماهنگ در سطح سازمان و در طول زمان محروم خواهد ماند. سیاستها از مهمترین عوامل ایجاد سازگاری و هم افزایی در سازمان هستند. پیاده سازی یک استراتژی مستلزم پشتیبانی سیاستهای سازمانی است و برای تحقق این امر، قبل از تلاش برای اجرای استراتژی جدید باید سیاستهای متناسب با آن را در سازمان مستقر ساخت. یک استراتژی نوآورانه و خلاقیت محور باید با سیاستهایی همراه گردد که دیگراندیشی و پذیرش ریسک (نوآوری) را تشویق می کند. همچنان که استراتژی های رهبری هزینه، باید با مجموعه ای از سیاستهای اقتصادی و هزینه زدا پشتیبانی شود.
از دیگر مقدمات مفید در هدف گذاریهای کمی براساس، صورتهای مالی پیش بینی شده است. در این اقدام با پیش بینی تاثیر استراتژی برروی ارقام مربوط به فروش، هزینه و سود، ترازنامه و صورتحساب سود و زیان سالهای پس از پیاده سازی استراتژی به صورت اجمالی و کلی برآورد و تنظیم می گردد. برآورد و تنظیم (اجمالی) صورت جریانات نقدی (منابع و مصارف) برای 3 تا 5 سال آینده نیز یک اقدام موثر است که ابعاد مهمی از نیاز به نقدینگی در طول پیاده سازی استراتژی را مشخص می سازد. اینگونه اقدامات برای تبیین و آگاهی از شرایط مرحله پیاده سازی مفید است و در بسیاری از موارد از بروز غافلگیریها پیشگیری می کنند. بدینگونه ریسک مرحله پیاده سازی استراتژی کاهش خواهد یافت. صورتهای مالی پیش بینی شده نه تنها در بهینه سازی اقدامات موثر است (سناریوسازی)، بلکه مولد مجموعه ای از معیارها برای سنجش اثربخشی استراتژی در عمل و تحلیل و اصلاح انحراف از معیار خواهد بود.
گام چهارم - انگیزش و بسیج سازمان: در پیاده سازی استراتژی نهایتاً تحقق همه سیاستها و اجرای همه برنامه ها به انسان باز می گردد، جایی که مسائل گوناگون و پیچیده ای نهفته است. انسان برمبنای انگیزه های فردی حرکت می کند و چنانچه این انگیزه ها در راستای اهداف استراتژی مورد نظر هدایت نگردد کار با دشواریهای زیادی همراه خواهد بود. در این بخش از کار، بیش از آنکه مفاهیم و الگوهای مدیریتی کارساز باشد، اصول و الگوهای راهبری موثر است. استراتژی بدون در اختیارگرفتن و بسیج همه توانمندیهای سازمان (منابع، فرآیندها، امکانات و...) قادر به پیاده شدن نیست و برای این امر باید قبل از اقدام، مقدمات لازم فراهم گردد. یک عامل اساسی و بازدارنده، از این واقعیت ناشی می شود که در یک سازمان همه توانمندیها در رابطه باایجاد و تقویت وضعیت فعلی سازماندهی شده اند و به کارگیری آنها برای تغییر (نفی وضوع موجود)، یک چرخش اساسی در رویکردها، جهت گیریها و حتی ارزشهای سازمانی است. کسانی که از نزدیک شاهد این شرایط بوده اند می دانند که این چرخش چه کار پیچیده و دشواری است. یکی از دشواریها این است که، توانمندترین افراد، اصلی ترین فرآیندها و ارزشمندترین قابلیتها معمولاً بر حفظ وضع موجود ایستایی می کنند (اینرسی سازمانی) و راهبر تحول را در شرایط دشوار تصمیم گیری برای تثبیت این مواضع و پذیرش مقاومت و یا صرف نظر کردن و جایگزینی آنها قرار می دهد.
این کار می تواند با تحلیل وضع موجود آغاز گردد. یک ابزار مفید و قابل توصیه برای این امر»تحلیل عرصه نیروها(FORCE FIELD ANALYSIS) است. این روش برای اولین بار توسط کرت لوین(K. LEWIN) عرضه شد که روانشناسی برجسته و متفکر صاحب نظر مباحث اجتماعی بود. فلسفه زیربنایی تحلیل عرصه نیروها براین واقعیت استوار است که وضعیت یک سازمان در یک شرایط مشخص (وضعیت قبل از پیاده سازی استراتژی) حاصل به تعادل رسیدن نیروهای موثر است و برای تغییر شرایط (وضعیت پس از حرکت استراتژیک) باید این نیروها در راستای موردنظر تغییر یابد. لوین برای تبیین این وضعیت یک روش تصویری ارائه کرد (نمودار 3) که بر مبنای آن نیروهای بازدارنده و نیروهای پیش برنده به وجود آورنده سطح تعادل ترسیم می گردد.

در این نمودار هر مولفه(FX) نماینده یک عامل درونی و یا محیطی سازمان است که برحسب میزان تاثیرگذاری با طول متفاوتی نمایش داده می شود. وضعیت تغییرپذیری ناحیه ای است که در آن نیروها پیش برنده به نحو موثری بر نیروهای بازدارنده غلبه یابند (C)و در غیر این صورت وضعیت در حالت موجود ثابت خواهد ماند(S)، (3). برای انجام این تحلیل در سازمان 9 گام پیشنهاد شده است:
وضعیت موجود را تبیین کنید و ویژگیهای آن را مشخص سازید؛
وضعیت مطلوب را تبیین کنید؛
مشخص سازید چنانچه هیچ اقدامی انجام نشود (استراتژی پیاده نشود) وضعیت موجود به کجا خواهد رسید؟
نیروهایی که برای پیشبرد سازمان در راستای وضعیت مطلوب موثر را فهرست کنید؛
نیروهایی که در مقابل حرکت سازمان مقاومت خواهند کرد را مشخص سازید؛
شدت نیروهای پیش برنده و بازدارنده را برآورد کنید و به آنها یک کمیت یا واژه وصفی نسبت دهید؛
با نمایش نیروها به صورت یک بردار بر روی نمودار، نقشه وضعیت موجود را به تصویر بکشید؛
نیروهای تصویرشده را تک تک مورد بحث و مطالعه قرار دهید: آیا این نیرو واقعاً وجود دارد؟ آیا قابل تغییر است؟ نیروهای اساسی کدامها هستند؟
ایجاد زمینه تغییر وضعیت را با تقویت نیروهای پیش برنده و یا تضعیف و حذف نیروهای بازدارنده برنامه ریزی کنید.
بدون ایجاد این زمینه، پیاده سازی استراتژی با مخاطرات و ریسک زیادی همراه خواهد بود. جان کاتر(J.P.KOTTER) استاد دانشگاه هاروارد و یکی از برجسته ترین محققان در زمینه رهبری تحول است. وی انجام حرکتهای تحول آفرین در سازمان را در گرو مشارکت حداقل 20 درصد از کارکنان، 75 درصد از مدیران و همه مدیران ارشد می داند(5). ایجاد یک تیم هم جهت و مقتدر برای رهبری حرکت استراتژیک یکی از مقدمات ضروری قبل از پیاده سازی است. این تیم باید قبل از هرچیز در مورد ضرورت یک حرکت استراتژیک و چشم انداز این حرکت (راستای حرکت) اتفاق نظر داشته باشند و در طول زمان با یک روند توسعه ای به شبکه ای از افراد هم جهت و پرانگیزه حداقل در سطح 10 تا 20 درصد کارکنان تبدیل شود. تیم اولیه راهبری باید از جایگاه قدرتمند، مهارتها و توانمندیهای مکمل برای انجام کار و اعتبار فردی و حرفه ای برای راهبری کار برخوردار باشند. باید توجه داشت که مهارت رهبری از مهارت مدیریتیمتفاوت است و به توانمندی انسان در خلق چشم انداز جذاب، همسوکردن افراد در راستای چشم انداز و ایجاد انگیزه برای حرکت باز می گردد.
یکی از موانع ایجاد انگیزه برای حرکت، رضایت از وضع موجود است. مدیرانی که به دلیل اهداف کوتاه، فقدان معیارهای سنجش بامعنا، موفقیتهای گذشته و... از وضع موجود رضایت دارند خیلی دشوار آماده انجام یک حرکت، استراتژیک خواهند شد. در چنین شرایطی انجام یک مرحله مقدماتی برای رفع این بیماری و زنده کردن مجدد احساس ضرورت به حرکت یک پیش نیاز اساسی است.
ابهام و یا فهم نادرست چشم انداز و استراتژی نیز یک عامل بازدارنده در مقابل پیاده سازی استراتژی است. این ابهام بیش از مکاتبات و سخنرانیها از رفتار متناقض مدیران و راهبران ایجاد می شود. پیاده سازی استراتژی مستلزم برقراری ارتباط بین مدیران و سایر کارکنان است و این ارتباط بیش از کلام و گفتار از کردار و رفتار عملی تاثیر می پذیرد. مدیران و راهبران باید بیش از هرچیز با رفتار و تصمیم گیریهای خود، ارزشهای مرتبط با این حرکت را نهادینه کنند.
گام پنجم - اصلاحات ساختاری: یکی از اشتباهات متعارف در پیاده سازی استراتژی این تصور است که ساختار موجود و مدیرانی که با سازوکار گذشته به کار مشغولند می توانند استراتژی جدید را پیاده کنند. در حالی که اجرای استراتژی اغلب به ساختار و سازوکارهای متفاوتی نیاز دارد. سازماندهی جدید امکانات و قابلیتهای سازمان در قالب ساختارهای مناسبی از فرایندها و سیستم ها، تشکیلات، فناوری و شیوه مدیریت یک عامل اساسی در پیاده سازی استراتژی به شمار می آید. هریک از عوامل یادشده باید با استراتژی جدید سازگار باشند و در غیر این صورت لازم است در راستای استراتژی تغییر کنند.
یکی از ضرورتهای تغییر استراتژیک وجود کانالهای ارتباطی کارا و اثربخش است. در شرایط تغییرات استراتژیک، معمولاً کانالهای موجود سازمان توان و کشش لازم برای ایجاد ارتباط و تبادل پیامهای مورد نیاز را ندارند. ضعف در سیستم ارتباطی سبب می شود که پیام راهبران تغییر به خوبی به افراد سازمان منتقل نشود و همچنین راهبران نیز در جریان دغدغه های متقابل افراد قرار نگیرند. از عوارض سیستم ارتباطی ضعیف در پیاده سازی استراتژی می توان به ایجاد جو ناامنی و اضطراب در بین افراد، ایجاد مقاومت در برابر تغییر و فضایی آکنده از بی اعتمادی و شایعه پراکنی اشاره کرد. برخی از مدیران، کانال ارتباطی خود را محدود به وسائل ارتباط رسمی مانند صدور بخشنامه، اطلاعیه در تابلوی اعلانات، درج خبر در بولتن داخلی سازمان و اطلاع رسانی در جلسات منظم مدیران می سازند، در حالی که این کانال ها ظرفیت کافی برای برقراری ارتباطات لازم و بسیج نیروها را ندارند. برگزاری جلسات در سطحی گسترده، برپایی همایشها، ایجاد فرصتهایی که مشارکت و همفکری افراد را جلب کند و استفاده از مناسبت های سازمانی برای طرح مباحث مرتبط، از دیگر کانال هایی هستند که می توانند برای ایجاد تعامل و ایجاد ارتباط موثر بین راهبران با کارکنان مورد استفاده قرار گیرند.
در اینجا پاسخ به سوال رایجی که در ذهن بسیاری از مدیران (شرکتهای بزرگ) وجود دارد مشخص می گردد: چرا علی رغم تلاشهایی که برای برنامه ریزی استراتژیک انجام شده، در عمل قادر به پیاده کردن استراتژی خود نیستیم؟ زیرا برخی از سازمانها به یک یا چند دلیل از دلایلی که ذکر شد اصولاً قابلیت تحول استراتژیک ندارند. تحول پذیری (از جمله تحول استراتژیک) یک سازمان از جمله مهمترین قابلیتهای آن است و در جایی که این قابلیت وجود ندارد، تلاش برای ایجاد یک حرکت استراتژیک در اغلب موارد با ناکامی و شکست مواجه خواهد شد. انجام مرحله»زمینه سازی«با فراهم کردن شرایط لازم، سازمان را برای انجام یک حرکت استراتژیک توانمند می سازد و مجموعه را آماده مرحله»حرکت«می کند.
7 - گام ششم - تبدیل استراتژی به عمل: اقدامات مرحله مقدماتی، زمینه لازم را برای حرکت استراتژیک فراهم می سازد، این زمینه سازی بسیار ضروری است و در صورت عدم انجام و یا عبور سطحی و کم نتیجه از آن، گامهای بعدی با دشواری و حتی عدم نتیجه مواجه خواهد شد. در بسیاری موارد از استراتژی های ناموفق، غفلت از مرحله مقدماتی به ویژه گامهای 1 و 4 را شاهد بوده ایم. عبور سریع و سطحی از مرحله زمینه سازی نه تنها ممکن است به عدم پیاده سازی استراتژی و سیاستهای آن بینجامد بلکه در شرایط سخت تر ممکن است باایجاد یک حافظه منفی در سازمان، فرصت حرکتهای استراتژیک آینده نیز سلب شود.
چنانچه با انجام مرحله مقدماتی زمینه لازم فراهم شده باشد. حرکت استراتژیک سازمان را در راستای چشم انداز موردنظر به پیش خواهد برد. این حرکت از طریق برنامه ریزیها، تصمیمات و اقدامات سطوح مختلف سازمان محقق خواهد شد. برای این امر به کارگیری یک الگوی راهنما امری ضروری است. الگویی که قادر باشد تا منابع و فرآیندهای سازمان را بر محور استراتژی متمرکز ساخته و فعالیتهای سطوح مختلف را در این راستا همسو و هم افزا کند.
مطالعاتی که با هدف ارائه چنین الگویی انجام گرفته متعدد و نتایج آن متفاوت است. دلیل این امر ماهیت پیچیده و ساختارناپذیری استراتژی (به ویژه پیاده سازی آن) است. از جمله الگوهایی که برای این امر توصیه شده است، می توان روش ارزیابی متوازن (BALANCED SCORECARD)، کالیدوسکوپ (KALEIDSCOPE)، الگوی یکپارچه کفایت قابلیتها(CMMI)، مدیریت کارآمدی سازمان(CPM) و یا حتی الگوی اروپایی مدیریت کیفیت (EFQM) اشاره کرد. هرچند هریک از این الگوها نقاط قوت و ضعفی نسبت به الگوهای دیگر دارند ولی در مجموع، الگوی ارزیابی متوازن به لحاظ سابقه اجرای موفقیت آمیز در سازمانهای مختلف و نگرش سیستماتیک آن به موضوع، یک الگوی مناسب برای این مرحله از کار به شمار می آید.
روش ارزیابی متوازن، در اواخر دهه 1990 توسط رابرت کاپلان (R.S. KAPLAN) و دیوید نورتون(D.P. NORTON) ارائه شد. منظور اولیه از این الگو، سنجش کارایی سازمان با شاخصهای بامعناتر و عمیق تری از شاخصهای صرفاً»مالی«بود. این الگو در عمل نشان داد که می تواند ماورای سنجش کیفیت عملکرد سازمان به عنوان الگویی برای پیاده سازی استراتژی به کارگیری شود. کاپلان در کتاب دوم خود نمونه های متعددی از به کارگیری الگوی ارزیابی متوازن در شرکتهای مختلف را ارائه کرد و نشان داد که چگونه این الگو می تواند برای پشتیبانی از تحول سازمانی و پیاده سازی استراتژی استفاده شود(6).

روش ارزیابی متوازن برای حرکت استراتژی محور سازمان 5 اصل پیشنهاد می کند:
 

1 - استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه کنید؛
2 - سازمان را در جهت استراتژی همسو سازید؛
3 - استراتژی را کار هرکس در هر روز سازید؛
4 - استراتژی را به یک فرآیند مستمر تبدیل کنید؛
5 - سازمان را از طریق رهبری به حرکت درآورید.
علاوه براین، روش ارزیابی متوازن ابزاری برای تبدیل استراتژی کسب و کار به استراتژی های وظیفه ای(FUNCTIONAL) و عملیاتی(OPERATIONAL) نیز ارائه می دهد. این ابزار استراتژی را به اجزای کوچکتر قابل اجرا تقسیم کرده و برای هریک برنامه و اهداف قابل سنجش ایجاد می کند. بدین ترتیب، استراتژی به برنامه هایی بااهداف مرتبط با یادگیری و رشد سازمان، اهداف مرتبط با فرایندها، اهداف مرتبط با مشتری و در نهایت اهداف مرتبط با شاخصهای مالی تبدیل می شود. این چهاربخش از نظر فلسفه کار یک رابطه بامعنا مابین اهداف درونی سازمان (رشد و یادگیری و فرایندها)، اهداف بیرونی (مشتری) و سرانجام هدف غایی سازمان (شاخصهای مالی) برقرار می سازد و این امر یکی از نقاط برجسته الگوی کاپلان به شمار می آید. این فلسفه اشاره می کند که برای دستیابی به شاخصهای برتر مالی می بایستی برای مشتری Mارزش بیشتری نسبت به رقیب آفرید و این امر در گرو دستیابی به فرایندهای توانمندتر کسب و کار در سازمان است. این فرایندها با برنامه های یادگیری و رشد سازمانی پشتیبانی می شوند.
این مفهوم، پیوند الگوی ارزیابی متوازن با استراتژی را نیز آشکار می سازد: الگوی ارزیابی متوازن همانند استراتژی با تلفیق عوامل داخلی (فرایندها، رشد و یادگیری) با عوامل خارجی (مشتری) نسبت به رقیب برتری جسته و مزیتهای رقابتی، سهم بازار و سود (شاخصهای مالی) می آفریند. از این منظر، روش ارزیابی متوازن را می توان نوع خاصی از چارچوبهای تحلیلی برای تلفیق داده های داخلی و خارجی دانست که برجستگی آن نسبت به سایر چارچوب ها (SWOT،BCG و...) قابلیت تبدیل مستقیم آن به برنامه های اجرایی است. برای این منظور چهار سطح تجزیه مفهومی توصیه می شود: اهداف استراتژیک، معیار سنجش، اهداف کمی و اقدامات لازم (8).
در عمل برای تبدیل استراتژی به برنامه های اجرایی باید ملزومات دستیابی به اهداف استراتژیک در ابعاد چهارگانه مشخص شود. ابتدا باید پرسید برای دستیابی به اهداف استراتژیک چه توانمندیهایی در سازمان باید تغییر و یا بهبود پیدا کند؟ برای هریک از این توانمندیها باید مشخصاً هدفگذاری، معیارهای سنجش مشخص و اهداف کمی و ابتکارات لازم برای دستیابی به اهداف کمی تعیین گردد. این فرایند مولد چندین برنامه به همراه اهداف کمی مرتبط است که برخی از آنها استراتژی های وظیفه ای و برخی استراتژی های عملیاتی سازمان را تشکیل می دهند.
مشابه این اقدام برای محور فرایندها، مشتری و شاخصهای مالی نیز انجام خواهد گرفت و جداول چهارگانه ای حاوی اهداف استراتژیک، معیارهای سنجش، اهداف کمی و ابتکارات لازم برای هر محور مشخص خواهد شد. محور اصلی همه این برنامه ها، استراتژی و چشم انداز است و به بیان دیگر هریک از این برنامه ها جزیی از برنامه کلی در راستای تحقق اهداف استراتژیک را تشکیل می دهند.
این برنامه ها مبنای بودجه بندی سالیانه را تشکیل می دهد. تخصیص منابع مالی و انسانی نیز بر همین اساس انجام می گیرد و بدین ترتیب تمرکز منابع و فرایندها بر استراتژی محقق می شود.
ممکن است لازم باشد این برنامه ریزی برای سطوح پایین تر تشکیلاتی نیز انجام پذیرد بدین ترتیب چشم انداز و اهداف استراتژیک تا پایین ترین سطوح تشکیلاتی به اهداف و برنامه های مرتبط و هماهنگ شکسته می شود.
این تکنیک علاوه بر ایجاد سلسله مراتبی از برنامه ها و اهداف، چنانچه از طریق نمایندگان واحدهای تشکیلاتی مرتبط به اجرا درآید، یک مکانیسم موثر و طبیعی برای برقراری ارتباطات استراتژی - محور در تمامی سطح سازمان ایجاد می کند. بدین ترتیب، مضامین استراتژیک در تمامی سازمان جاری و هرواحد تشکیلاتی، متناسب با سطح و وظیفه خود در بخشی از این مضامین درگیر می شود. بدین ترتیب سازمان به صورت یکپارچه و همسو در راستای جهت گیری استراتژی به حرکت در می آید.
این روش اهداف استراتژی را در چهار محور اساسی (یادگیری و رشد، فرآیندها، مشتری و مالی) به مجموعه ای از اهداف تجزیه کرده و برای تحقق هر هدف (استراتژیک) معیار سنجش، هدف کمی و ابتکارات لازم را مشخص می سازد. باید توجه داشت که این یافته ها حاصل تجزیه و تحلیل و خلاقیت ذهنی مدیران (استراتژیست) است و روش مذکور صرفاً در ساختاردهی ذهنی و برنامه ریزی مجموعه اقدامات لازم کمک کننده است. این رویکرد نه تنها استراتژی را در کانون فعالیتها، اقدامات، برنامه ها و اهداف سازمان قرار می دهد، بلکه در صورت استفاده از فضای ایجادشده می تواند ارتباطات موثری را حول مضامین استراتژیک در سراسر سازمان (از راس تا کف) برقرار سازد.
8 - گام هفتم - تحکیم: انجام یک حرکت استراتژیک کار دشواری است ولی دشوارتر از آن، حفظ روند حرکت و استقرار ارزشهای آن در طول زمان است. در بسیاری از موارد، سازمانها در مرحله دستاوردهای اولیه شادمان از پیروزیهای حاصل، باغفلت از این مرحله، ناخودآگاه حرکت استراتژی را در مسیر بازگشت و شکست قرار می دهند. در نقطه مقابل در برخی از موارد دیگر گامهای بسیار بلند و دستاوردهای دور، همه را از دستیابی به نتایج کار ناامید، خسته و بی انگیزه می کند. پیاده سازی استراتژی باید به نحوی تنظیم شود که نتایج کوتاه مدت و نتایج بلندمدت به طور توام مورد پیگیری قرار گیرد. اهداف کوتاه مدت، صحت چشم انداز و جهت گیری انجام شده را نشان می دهد و جمع بیشتری را با استراتژی همراه و همدل می سازد و اهداف بلندمدت، زمینه ساز تدوام حرکت خواهد بود.
دستاوردهای اولیه بسیار مهم هستند. این دستاوردها باید بامعنا باشند و به نوعی برای همه ذینفعان مطلوبیت داشته باشد. تبلیغات و نمایش دستاوردهای اولیه برای ایجاد انگیزه ادامه راه بسیار مهم است و نباید مورد غفلت قرار گیرد. از سوی دیگر، تلاش برای تقویت نتایج در طول زمان به عنوان شاخص تداوم روند نیز بسیار مهم است. باید ذینفعان استراتژی همواره در فضایی از کامیابی پیروزیهای گذشته و کشش دستاوردهای آینده قرار گیرند. از این فضا باید برای اشاعه فهم و افزایش جاذبه چشم انداز در سطح ذینفعان استفاده کرد. این امر کمک می کند تا استراتژی کماکان در محور برنامه ها و اقدامات سازمان قرار گیرد.
زمان لازم برای استقرار یک استراتژی در سازمان به ابعاد سازمان، عمق حرکت استراتژیک و شرایط داخلی و محیطی سازمان بستگی دارد ولی به هر صورت، نباید آن را یک کار کوتاه مدت به حساب آورد، گاهی این امر 5 تا 10 سال طول می کشد و حفظ فضای پیش ران در تمامی طول این مدت ضروری است.
در طول این دوران، یقیناً اصلاحاتی در مسیر و رویکردها ضروری خواهد بود، چنانچه چشم انداز استراتژیک در سازمان عمق یافته باشد، این اصلاحات با حداقل چالش، بدون اینکه خطر به زیر سوال رفتن اصل حرکت را ایجاد کند قابل اعمال خواهد بود. در طول این مدت، باید سازمان در ابعاد مختلف با جهت‌‌ گیری استراتژیک تطابق بیشتری پیدا کند: ساختار سازمان، نوع آموزشها، مکانیسم های انگیزشی و جو سازمانی همه باید تسهیل کننده و پشتیبابی کننده حرکت باشند. در عین حال در این دوران همواره باید مراقب شکل گیری مجدد مقاومتها بود. این امر دلایل مختلفی دارد. در بدترین شرایط، ممکن است برخی از پیشتازان حرکت نیز آشکار و پنهان در صف مخالفان قرار گیرند. شکل گیری این مقاومتها باید بادقت مراقبت شود و در صورت ملاحظه بدون سهل انگاری و غفلت با کلیه روشها، از توجیه تا جایگزینی و کنارگذاری افراد، مورد چاره جویی قرار گیرد. تردید در این امر ممکن است به قیمت توقف حرکت استراتژیک یا حتی بدتر، بازگشت به نقطه اولیه و تحکیم ارزشهای گذشته گردد. تغییر بدون دلیل افراد پیشتاز در ایجاد حرکت استراتژیک نیز یک اقدام تردیدساز و سست کننده است (همواره به برآیند الگوی تحلیل عرصه نیروها - گام چهارم توجه کنید). این کارها الگو یا فرمول بندی معینی ندارد ولی هوشیاری راهبران استراتژیک و پیوستگی عزم آنان همواره حساسیت لازم برای درک تله های پیش رو و اجتناب از آنها را ایجاد خواهد کرد. پایان این ممارست کجاست؟ کجا خطر بازگشت به عقب کاهش می یابد؟ پاسخ این سوال تغییر فرهنگ سازمان است. رسوخ ارزشهای استراتژیک در فرهنگ کار سازمان، جهت گیری انتخاب شده را تثبیت می کند و پیمایش این مسیر را طبیعی تر می سازد. جایی که هنجارهای رایج سازمان با مولفه های اصلی جهت گیری استراتژیک همسو شوند. یکی از دلایل طولانی بودن زمان استقرار یک حرکت استراتژیک، زمان لازم برای تاثیرگذاری و همسوسازی هنجارهای رفتاری سازمان با چشم انداز و ارزشهای نهفته در استراتژی است. کاری دشوار که پاداشی شایسته به همراه دارد.

نتیجه گیری
 

بسیاری از ما شاهد استراتژی هایی بوده ایم که هیچ گاه پیاده نشده اند و یا در کشاکش رویارویی با ناهمواریهای داخلی و محیطی از پیشروی باز مانده اند. این شرایط برای هیچ کس مطلوب نیست ولی به هرصورت اتفاق افتاده و هنوز هم می افتد، بدون آنکه مدیران بر روی آن کنترلی داشته باشند، چرا؟ زیرا هدایت حرکتهای استراتژیک بیش از آنکه کار مدیران باشد کار راهبران است. راهبران با خلق چشم انداز ارزشمند و بسیج سازمان در راستای آن، می توانند سازمانها را متحول کنند. ولی معمولاً ما در سازمانها بیشتر مدیر داریم تا راهبر و در مراکز آکادمیک و آموزشی خود نیز بیشتر به توسعه قابلیتهای مدیریتی می پردازیم تا شکوفایی استعدادهای راهبری. در دنیای استراتژی علاوه بر این فقدان الگوهای واسط بین سازوکارهای راهبری (لایه استراتژیک) و مدیریتی (لایه اجرایی) وخامت کار می افزاید. در این مقاله دو رویکرد مهم مدیریتی با هم تلفیق شده و به همراه اندکی تجربه، الگویی برای برقراری شرایط و کمک به پیاده سازی استراتژی خلق شد. الگوی پیاده سازی استراتژی در واقع دو رگه سازی بین مفاهیم و اصول»راهبری سازمان«باابزار و متدولوژی ارزیابی متوازن به شمار می آید. الگویی که در مراحل متفاوت، کانون توجه استراتژیست را بر مهمترین موضوعهای مقاطع تکوینی استراتژی متمرکز می سازد و بدین ترتیب مدیران و راهبران سازمان را برای چرخش سازمان و به حرکت درآوردن آن در راستای چشم انداز یاری می دهد.
آیا پیروی از این الگو ضمانتی برای موفقیت دارد؟ به هیچوجه، هرچند رعایت نکردن آن می تواند ضمانتی برای شکست باشد. در اینجا نیز همه چیز به انسان و توانمندی او در راهبری، و آمادگی سازمان در پیمودن این مسیر بستگی دارد. همانگونه که یک نقشه راه برای راننده مهارت رانندگی نمی آورد ولی نهایتاً در رسیدن سریع تر و بهتر تاثیرگذار شمرده می شود. این الگو نیز کمک موثری برای درک مفاهیم اساسی موثر در حرکت استراتژیک و اقدامات موثر در هر مقطع ارائه می کند. شاید اینجا هم باید به ماهیت علمی - هنری استراتژی اشاره داشته باشیم و اینکه هنر راهبری روح اصلی کار شمرده می شود.
هدف از ذکر این واقعیتها کاستن از ارزشمندی الگوی ارائه شده نیست، بلکه روشن کردن شرایطی است که موجب به کارگیری موثرتر آن خواهد شد.
الگوی تبدیل استراتژی به عمل یک راهنمای خوب برای مدیران و راهبرانی است که به دنبال ایجاد تحول و حرکتهای استراتژیک در سازمان هستند، آنچه در کنار این الگو برای دستیابی به موفقیت لازم است راهبری مقتدر (و البته کمی هم شانس) است.
منابع و ماخذ
1 - CARTER COLIN, DETERMINING INDUSTRY POLICY, AUSTRALIAN JOURNAL OF MANAGEMENT, JUNE 1992.
2 - KAPLAN ROBERT S., BUILDING STRATEGY FOCUSED ORGANIZATIONS WITH BALANCED SCORECARD, BSC COLLABORATIVE, WWW.BSCOL.COM.
3 - TEAM BUILDING, FORCE FIELD ANALYSIS,,
HTTP://WWW.ACCEL-TEAM.COM/TECHNIQUES/FORCE_FIELD_ANALYSIS.HTML,2004.
4 - FORCE FIELD ANALYSIS,
HTTP://WWW.SAFERPAK.COM/FORCE_FIELD. HTM.
5 - کاترجان پی، رهبری تحول، ترجمه دکتر مهدی ایران نژاد پاریزی، 1382.
6 - کاپلان رابرت اس، سازمان استراتژی محور، ترجمه پرویز بختیاری، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی، 1383.
7 - منبع شماره 6.
8 - GUIDE TO A BALANCED SCORECARD PERFORMANCE MANAGEMENT METHODOLOGY, HTTP://OAMWEB.OSEC.DOC.GOV/BSC/GUIDE.HTM,1999

مقدمه

با توجه به رقابت شدید و تنگاتنگ در دنیای امروزی، می توان بیان داشت که نیروی انسانی مهمترین مزیت رقابتی برای هر شرکت محسوب می شود، بنابراین مدیران بایستی آگاه باشند که چگونه با این عامل استراتژیک برخورد کنند و استفاده هر چه موثرتر از این مزیت رقابتی را بیاموزند. در این صورت سازمان یک قدرت و نیروی رقابتی قوی کسب خواهدکرد. مدیریت استراتژیک منابع انسانی رویکردی است کلی و فراگیر برای مدیریت امور کارکنان و هماهنگ کردن استراتژیهای منابع انسانی با استراتژی تجاری شرکت. مدیریت استراتژیک منابع انسانی به مسایل بلند مدت و مرتبط با محیط داخلی و خارجی سازمان مربوط می شود و خروجی آن سیاستهایی برای حوزه های منابع انسانی است (آرمسترانگ، 1381). "تلفیق اندیشه مدیریت استراتژیک با مدیریت منابع انسانی، باعث می شود که به منابع انسانی به عنوان منابع استراتژیک نگریسته شود و بنابراین ضرورت برخوردی فراتر از سایر عوامل تولید را الزامی می سازد و دخالت دادن تصمیمات مربوط به امور انسانی را در شکل گیری استراتژیهای عمده سازمان، اجتناب ناپذیر می سازد. در ابتدای مقاله واژه استراتژی را به اختصارشرح داده، معرفی می کنیم " (میرسپاسی، 1381).

استراتژی

واژه استراتژی از لغت یونانی استراتژیا گرفته شده است که در حدود 400 سال پیش از میلاد به کار می رفته و به هنر و علم هدایت نیروهای نظامی گفته می شده است. در تعریف استراتژی آمده است: استراتژی عبارت است از طرحها و برنامه های مدیریت برای کسب نتایج منطبق با رسالت و هدفهای سازمان در جای دیگر آمده است: استراتژی طرحی است جامع، واحد و کامل که برای رسیدن به هدف از برتریهای ویژه موسسه برای رویارویی با تغییرات عمده محیطی استفاده می کند. بروس هندرسون صاحبنظر برجسته و موسس گروه مشاوران بوستون، استراتژی را این گونه تعریف می کند: ایجاد یک مزیت منحصر به فرد برای تمایز سازمان از رقبا. و اساس کار را مدیریت این تمایز می داند(گروه مترجمان توسعه مدیریت، آبان 1382).

مدیریت استراتژیک منابع انسانی

تعریفهای متعددی برای مدیرت استراتژیک منابع انسانی بیان شده است که در اینجا به چند مورد از آنها اشاره می شود:

1) مدیریت استراتژیک منابع انسانی عبارتست از: مرتبط ساختن مدیریت منابع انسانی با هدفهای کوتاه مدت و بلند مدت استراتژیک برای بهبود عملکرد سازمان و ایجاد فرهنگ سازمانی که بتوان انعطاف پذیری و خلاقیت را تقویت کرد (Truss et,al,1994).

2) مدیریت استراتژیک منابع انسانی عبارتست از: استفاده از منابع انسانی به صورتی برنامه ریزی شده و انجام کارهایی با هدف قادر ساختن سازمان برای تامین هدفهای مورد نظر(1992 ,Wright).

3) مدیریت استراتژیک منابع انسانی عبارتست از: دور اندیشی فراگیر، نوآور و تحول گرایی سازمان یافته در تامین منابع انسانی سازمان، پرورش و بهسازی آن، تامین کیفیت زندگی کاری برای آن و بالاخره به کارگیری بجا و موثر این منبع استراتژیک با شناخت و اعمال جنبه های تاثیر پذیری و تاثیر گذاری محیط درون سازمانی و برون سازمانی در راستای تبیین استراتژیها، به منظور تحقق رسالت و هدفهای سازمان(میرسپاسی، 1381).

ویژگیهای فرایند برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی

اعمال مدیرت منابع انسانی در چارچوب تعریفهای یادشده، که نگرش سیستمی، اقتضایی و استراتژیک درآن ملحوظ شده است، ایجاب می کند که وظایف و اقدامها در چارچوب فرایندهای معقول و منظم چنان با یکدیگر در آمیزند که منافع کارکنان با منافع سازمان و منافع جامعه فصل مشترک بیشتری پیدا کند. بنابراین تدابیر استراتژیک در سیستم مدیریت منابع انسانی باید در جهت افزایش فصل مشترک این سه دسته منافع اعمال شود.

عناصر یا اجزای اصلی سیستم مدیریت منابع انسانی را با نگرشی استراتژیک در پنج عنصر زیر می توان خلاصه کرد: (میرسپاسی، 1381)

1) هدفها یا خروجی مدیریت استراتژیک منابع انسانی

هدفهای سیستم مدیریت منابع انسانی متاثر از هدفهای استراتژیک هر موسسه بوده، متناسب با این هدفها تامین منابع انسانی نخستین انتظار سازمان از این سیستم است که در واقع این اقدام به طورعمده در جهت تامین منافع سازمان صورت می گیرد. افرادی که در سازمانها استخدام می شوند نیز به طور عمده در جهت تحقق هدفها و تامین منافع شخصی خود مبادرت به کاریابی و انتخاب کار می کنند. بنابراین از هر سیستم مدیریت منابع انسانی انتظار می رود که در عین توجه به منافع سازمان، منافع کارکنان را نیز در فرایند تصمیم گیریهای استراتژیک ملحوظ دارند.

2) فرایندهای مدیریت منابع انسانی

از فرایند تعریفهای گوناگونی شده است. یکی از تعریفهای متداول از فرایند، عبارتست از: جریان قابل تشخیص از رویدادهای به هم وابسته در راه رسیدن به هدف. در این تعریف دو ویژگی مشخص وجود دارد: اول اینکه فرایند حاکی از حرکت و پویایی در طول زمان برای رسیدن به هدف است و دوم اینکه به فعل وانفعالات و تعامل بین رویدادها و اقدامات مرتبط به هم اشاره دارد.

فرایند عملیات و اقدامات در سیستم مدیریت منابع انسانی، در چهار زیر مجموعه به این گونه تقسیم بندی می شود:

الف) نظام جذب، تامین وتعدیل منابع انسانی؛

ب) نظام پرورش و آموزش و یا به تعبیر کلی بهسازی منابع انسانی؛

ج) نظام حفظ و نگهداری منابع انسانی؛

د) نظام بکارگیری و استفاده موثر از منابع انسانی.

3) درون داد سیستم مدیریت منابع انسانی

انجام فعالیتهای چهار گانه در فرایند مدیریت استراتژیک منابع انسانی به منابع و اطلاعات کافی نیاز دارد که این منابع به طورعمده عبارتند از: منابع مالی، منابع انسانی، تکنولوژی (سخت افزار و نرم افزار)، اطلاعات و ارزشها.

4) محیط برون سازمانی

طرح ریزی منابع انسانی در راستای هدفها و استراتژی های کلان سازمانها، انجام می شود و به طور طبیعی هدفها و استراتژی های منابع انسانی به همان اندازه تحت تاثیر عوامل برون سازمانی است که هدفها و استراتژیهای سازمانها.

در بررسی محیط برون سازمانی هدفهای متعددی بایستی بررسی شوند، از جمله: ویژگی حکومت، شرایط اقتصادی، و عوامل جغرافیایی، سطح تکنولوژی در کشور، بازار کار، رقبا، مشتریان، فرهنگ عمومی و.....

5) محیط درون سازمانی

عوامل متعددی از محیط درون سازمان بر تصمیمات مدیریت منابع انسانی اثر گذارند ولی شاید بتوان گفت که بیشترین اثر را عوامل سه گانه زیر دارا هستند:

1) ویژگیهای کمی و کیفی منابع انسانی (سن، تحصیلات و مهارتها و...)؛

2) نوع و ماهیت تکنولوژی؛

3) مکان فعلی سازمان در چرخه عمر خود. مدیریت منابع انسانی بایستی بداند که سازمان در کدام بخش از منحنی عمر خود قرار دارد تا متناسب با آن، کارکنان خود را آموزش دهد.

با توجه به اهمیتی که منابع انسانی برای سازمان دارد، مدیریت باید بکوشد تا سرمایه گذاری عظیمی روی این منبع استراتژیک انجام دهد. سرمایه گذاری روی منابع انسانی به عنوان یک منبع استراتژیک و یک مزیت رقابتی پایدار، به این معنی است که با جذب و آموزش افرادی که مزیت رقابتی ایجاد می کنند، رقبا نمی توانند این مزایا را به سرعت الگو برداری کنند، زیرا مجموعه ای از رفتارها، ارزشها و نگرشها را نمی توان به سادگی، مانند تکنولوژی تقلید کرد.

این مقاله همان گونه که در ابتدا بیان شد، به چگونگی اجرایی کردن مدیریت استراتژیک منابع انسانی می پردازد واین نکته را بیان می دارد که اقدامات پراکنده سازمانها در زمینه مدیریت و توسعه منابع انسانی می توانند به طور منظم در راستای استراتژیهای سازمان، برنامه ریزی شوند. مدیریت استراتژیک منابع انسانی با معنای وسیع خود در دنیای امروزی می کوشد که آموزش و توسعه کارکنان، بهبود سازمانی و مسیر پیشرفت شغلی را در هم آمیزد تا افراد، گروهها و سازمان به شیوه ای اثر بخش رشد کنند. مدیریت استراتژیک منابع انسانی بر تشکیل رویکردی همه جانبه، هماهنگ و پویا در زمینه شناخت نیازها و مشخصات نیروی انسانی سازمانها نظر دارد، تا رسیدن به هدفهای و استراتژی های سازمانی در محیط رقابتی، پر تلاطم و متغیر امروزی را ممکن سازد. با مفهوم وسیعی که مدیریت استراتژیک منابع انسانی در این سالها کسب کرده است، می کوشد میان نیازهای جهانی، ملی، سازمانی و فردی پیوند ایجاد کند. پس می بایستی زمینه های لازم برای بروز تواناییهای بالفعل و تشخیص تواناییهای بالقوه کارکنان، در سازمان فراهم شود. در اوایل سال 1980 پیتر و واترمن تحقیقاتی را که از 43 شرکت مهم آمریکایی به عمل آورده بودند منتشر کردند. شرکتهای انتخاب شده در یک دوره زمانی طولانی از نظر معیارهای مالی، در رتبه بالایی قرار داشتند. تحقیقات به عمل آمده دلیل برتری این شرکتها را در هشت ویژگی مهم اعلام کرد که در همه آنها مشترک بود و مهمترین عامل در این هشت ویژگی را، عامل نیروی انسانی بیان کردند(گروه مترجمان توسعه مدیریت، مرداد 1382). این هشت ویژگی عبارتند از:

1) پایبندی بر اتحاد؛

2) نزدیکی به مشتری؛

3) بهره وری از طریق کارکنان؛

4) آزادی عمل و کار آفرینی؛

5) تسلیم در برابر ارزشها؛

6) تعصب کاری؛

7) ساختار ساده و کارکنان اندک؛

8) همزمانی اولویتهای پایدار و نا پایدار.

هدفهای مدیریت استراتژیک منابع انسانی

مدیریت استراتژیک منابع انسانی سه هدف مشخص دارد:

1) بهره وری؛

2) کیفیت زندگی کاری؛

3) پیروی از قانون.

1) بهره وری

که نتیجه آن افزایش عملکرد، کاهش غیبت، کاهش ترک خدمت و کاهش شکایتها است.

بدون شک افزایش بهره وری یکی از مهمترین هدفهای هر سازمان است. هر چند مدیران و کارشناسان امور منابع انسانی نمی توانند بر عوامل سرمایه و مواد که در بهره وری اثر دارند به طور مستقیم نفوذ بسیار داشته باشند ولی می توانند در بهره گیری از نیروی کار، بینش مدیریت ارشد درباره منابع انسانی و شیوه کار منابع انسانی در سازمان (که در بهره وری اثری بسزا دارند) به گونه ای خاص نفوذ کنند.

2) بهبود کیفیت زندگی کاری

که نتیجه آن افزایش مشارکت در کار، افزایش رضایت از کار، کاهش فشار عصبی و کاهش سوانح است. کارکنان امروزی، بیشتر از گذشته درخواست درگیری و مشارکت در کارهای خود را داشته، آرزو دارند در کارهایشان خود کنترلی داشته باشند. گفت وشنود با کارکنان و بر انگیختن آنان به ارائه نظرهایشان از جمله کارهای سودمندی است که مدیران ارشد سازمان، به انجام رساندن آنها را از سوی مدیریت منابع انسانی خود، انتظار دارند.

3) پیروی از قانون

که نتیجه آن کاهش یا از میان رفتن جریمه های قانونی، افزایش خوش بینی اجتماعی و شهرت سازمان نزد عموم است. مدیریت منابع انسانی باید پیوسته در جریان قوانین و آرای جدید به نیروی کار قرار گیرد و توجه داشته باشند که قوانین برای آسایش و راحتی هر چه بیشتر منابع انسانی در سازمانهاست، نه وسیله ای برای مچ گیری و آزار منابع انسانی.

اجرایی کردن نقش استراتژیک منابع انسانی

مدل هفت مرحله ای برای اجرایی کردن نقش استراتژیک منابع انسانی

این مدل به ما کمک می کند تا بتوانیم منابع انسانی سازمان را (که داراییهای استراتژیک سازمان هستند) به شیوه ای اثر بخش مدیریت کنیم: (2003, et al,Becker)

1) گام 1: استراتژی سازمان را به طور واضح مشخص کنیم

در توسعه استراتژی، رهبر ارشد منابع انسانی، دیدگاههای اصلی را جمع آوری می کند و با تمرکز بر چگونگی اجرایی کردن استراتژی و تفکیک استراتژی به اجزای آن (یعنی در قالب هدفهای عملیاتی و اجرایی) می توانند مشخص کنند که چگونه می توان هدفهای سازمان را به کل سازمان ارتباط داد. برای مثال، فرض کنید استراتژی اصلی یک شرکت تولید اسباب بازی برای کودکان زیر 10 سال و افزایش سهم بازار در فروش محصولات خود است. رهبر ارشد منابع انسانی وظیفه بخشهای مختلف شرکت را برای نائل شدن به این هدف مشخص می کند.

2) گام:2ایجاد یک جایگاه شغلی برای منابع انسانی

زمانی که یک سازمان، استراتژی خود را مشخص می کند، نیروهای ماهری نیاز است که یک جایگاه شغلی ایجاد کنند تا مشخص شود منابع انسانی چگونه می توانند از آن استراتژی حمایت و پشتیبانی کنند. پس از تعیین وظایف بخشهای مختلف، هر بخش برای انجام وظایف خود به منابع انسانی متخصص در آن زمینه نیازمند است که در صورت عدم وجود چنین نیروی انسانی یا جایگاه شغلی، می بایستی این جایگاه شغلی یا نیروی انسانی تأمین شود.

3) گام 3: رسم یک نقشه استراتژی

برای طراحی یک نقشه استراتژی برای سازمان، باید نگاهی دقیق به فرایندها، وظایف و هدفهای استراتژیک سازمان داشته باشیم و به پرسشهای زیر پاسخ گوییم. حال که وظایف بخشهای مختلف، منابع انسانی و جایگاههای شغلی مورد نیاز، مشخص و تأمین شد می توانیم یک نقشه استراتژیک رسم کنیم تا بوسیله آن بتوانیم به پرسشهای زیر پاسخ دهیم.

1) کدامیک از هدفهای استراتژیک نسبت به دیگری برتری دارد؟

2) عملکرد و وظیفه هر کارمند در رسیدن به هر یک از این هدفها چیست؟

3) موانع رسیدن به هر یک از این هدفها چیست؟

4) چگونه می توانیم فرایند رسیدن به این هدفها را در هر مرحله اندازه گیری کنیم؟

5) آیا کارمندان موجود، مهارت دانش و آگاهی لازم را برای رسیدن به این هدفها دارند؟

6) در غیر این صورت چه کارهایی می بایستی صورت گیرد؟

4) گام 4: تعیین نیازهای منابع انسانی در نقشه استراتژی

در این گام با پاسخگویی به پرسشهای گام 3 (به وسیله نقشه استراتژیک)، می توانیم نیازمندیهای منابع انسانی را برای اجرای استراتژی مشخص کنیم. برای مثال ممکن است منابع انسانی شرکت برای رسیدن به هدف افزایش سهم بازار به گذراندن دوره های زیر نیازمند باشند:

دوره های آموزشی فروش اینترنتی؛

دوره هایی برای یادگیری اصول بازاریابی نوین؛

دوره هایی برای آشنایی با فرهنگ مصرف کنندگان بازار جدید؛

دوره های آموزشی کار با رایانه و....

5) گام 5: همراستایی معماری منابع انسانی با استراتژی شرکت

توجه داشته باشیم که ویژگیهای منابع انسانی (از نظر: سن، تجربه کاری، دانش و...) بایستی با استراتژی اصلی شرکت که در مثال ما افزایش سهم فروش است هماهنگ و همراستا باشد.

6) گام 6: طراحی یک سیستم اندازه گیری و ارزیابی ویژگیهای منابع انسانی

باید مکانیزمی را برای اندازه گیری تواناییها و ویژگیهای منابع انسانی در راه رسیدن به استراتژی اصلی سازمان طراحی کنیم تا بدین وسیله سهم هر یک از منابع انسانی در دستیابی به استراتژی اصلی مشخص شود و نیروهای ممتاز، از نیروهای ضعیف و زائد متمایز شوند.

7) گام 7: گام نهایی

در این مرحله با توجه به نتایج گام 6 و تعیین امتیازهای هر یک از منابع انسانی در راه رسیدن به استراتژی اصلی، می توانیم با یک مدیریت درست، نیروهای زائد را حذف، نیروهای ممتاز را تشویق و توانایی نیروهای ضعیف را ارتقا دهیم. مانند افزایش دوره های آموزشی تئوری و عملی فروش اینترنتی و کار با رایانه برای نیروهای ضعیف شرکت تولید اسباب بازی.

چرخه عمر سازمانها و ارتباط آن با مدیریت استراتژیک منابع انسانی

همان گونه که پیشتر گفته شد: مدیریت منابع انسانی بایستی دریابد که سازمان در کجای چرخه عمر قرار دارد تا متناسب با آن آموزشهای لازم را برای منابع انسانی ارائه دهند و از نیروی متناسب با آن مرحله چرخه عمر سازمان، استفاده کنند.

1) مرحله اول (نطفه): در این مرحله، سازمان تازه در حال شکل گرفتن است و هنوز نقش مدیریت منابع انسانی ظاهر نشده است.

2) مرحله دوم (طفولیت): در این مرحله حوزه های تخصصی رشد می کنند و ساختارهای رسمی سازمان به تدریج شکل می گیرد و نقش مدیریت منابع انسانی که وظایف مربوط به استخدام آموزش و پرداخت حقوق و مزایا را باید انجام دهد، ظاهر می شود. در این حالت خلاقیت و نوآوری منابع انسانی کم کم رنگ پیدا می کند.

3) مرحله سوم (رشد سریع): در این مرحله نقش مدیریت حرفه ای ظاهر می شود و لزوم توجه به برخوردهای حرفه ای به مدیریت منابع انسانی اهمیت پیدا می کند. در این مرحله کار آفرینی منابع انسانی نقش پر رنگی می یابد.

4) مرحله چهارم (بلوغ): در این مرحله تنوع وظایف، نوعی تمرکز و بخش بندی های منطقه ای را ایجاب می کند و در نتیجه نقش مشارکتی و آموزشهای کار با گروه و فعالیتهای گروهی برای منابع انسانی دارای اهمیت می شود.

5) مرحله پنجم (تکامل): این مرحله را یکپارچگی استراتژیک می نامند. در این مرحله امور به خوبی پیش می رود. در این مرحله خلاقیت، ابتکار و نوآوری منابع انسانی اهمیت زیادی پیدا می کند تا از ورود سازمان به مراحل بعدی که مرگ را در پی دارند، جلوگیری شود.

6) مرحله ششم (ثبات): این مرحله نخستین دوره پیری در چرخه حیات سازمان است و شرکت به تدریج قابلیت انعطاف خود را از دست می دهد. در این مرحله بایستی به کارکنان بخش تحقیق و توسعه توجه بیشتری شود. همچنین کار آفرینی منابع انسانی نیز دوباره بیش از پیش نمود می یابد.

7) مرحله هفتم (اشرافیت): از مشخصه های این دوره، کاهش قابلیت انعطاف نسبت به مرحله پیش، رواج امور تشریفاتی و القاب هستند. در این مرحله کارکنانی که یادگیری مستمر داشته اند، نقش مهم و کلیدی دارند.

8) مرحله هشتم (بوروکراسی اولیه): از مشخصه های این دوره عبارتند از:

سوءظن سازمان را فرامی گیرد.

مدیران به جای رفع مشکل به دنبال مقصر هستند.

به مشتری مثل یک مزاحم نگریسته می شود.

همه انرژی سازمان برای حل تضادها و کشمکشهای داخلی به کار می رود.

ویژگیهای برجسته منابع انسانی در این مرحله نیز مانند مرحله پیشین است؛ به علاوه کار آفرینی به میزان خیلی زیاد.

9) مرحله نهم (بوروکراسی و مرگ): در این مرحله فعالیتهای سازمان به پایین ترین حالت خود می رسد و هیچ گونه پیوستگی در کارها وجود ندارد. سازمانی که به این مرحله از عمر خود برسد، مطمئنا به کارکنان خود به عنوان یک منبع استراتژیک نگاه نکرده، اهمیت آنها را درنیافته، درنتیجه عملا می توان گفت منابع انسانی خود را از دست داده است و آنهافقط حضور جسمی در سازمان دارند.

مدیریت منابع انسانی بایستی با آموزشهای مداوم و یادگیری مستمر برای نیروی انسانی، آنها را به گونه ای چند منظوره ومنعطف سازد که برای رویارویی با مشکلات هر مرحله از عمر سازمان، آمادگی داشته باشند.

حال که دریافتیم منابع انسانی تا به این اندازه برای یک سازمان حیاتی، استراتژیک و مهم هستند، باید برنامه ای منظم و دقیق برای تعالی، پیشرفت، ارتقا و توسعه این منبع استراتژیک تهیه کنیم و واژه هایی چون توانمند سازی، مشارکت کارکنان، یادگیری مستمر، چرخش شغلی، غنی سازی شغلی، توسعه شغلی، کارت امتیاز منابع انسانی، همه ابزارهای تحقق این هدف اند که در ادامه به توضیح کارت امتیاز منابع انسانی می پردازیم.

کارت امتیاز منابع انسانی

کارت امتیاز منابع انسانی (Human Resources Scorecard) در پی پیوند انسان، استراتژی و عملکرد است. کارت امتیاز منابع انسانی باعث می شود که مدیریت، منابع انسانی را به عنوان یک دارایی استراتژیک و مزیت رقابتی مدیریت کند و مشارکت افراد در نتایج شرکت نشان داده شود. همچنین فعالیتهای روزانه کارکنان را با استراتژی شرکت مرتبط می سازد. کارت امتیاز منابع انسانی سعی دارد تا ایجاد ارزش توسط انسان و سیستمهای مدیریت منابع انسانی را توصیف و اندازه گیری کند (2003, et al ,Becker).

ایجاد یک کارت امتیاز منابع انسانی

هر شرکت کارت امتیاز منابع انسانی خود را به شیوه خاص خود نشان می دهد. ولی نکته مهم این است که در یک کارت امتیاز خوب، چهار بعد اصلی باید آورده شود. این چهار بعد عبارتند از:

(2003 ,Becker)

1) ارزش آفرینهای اصلی و کلیدی: که عوامل سرمایه انسانی، در اجرایی کردن استراتژی شرکت هستند. این عوامل اغلب روی رفتارهای کارکنان تمرکز می کنند.

2) سیستم کاری با عملکرد بالا: زمانی که ارزش آفرینها مشخص شدند ما می توانیم عناصر سیستم منابع انسانی را که به ایجاد این ارزش آفرینها کمک می کنند، تعیین کنیم. سیستم کاری با عملکرد بالا، عملکرد کارکنان شرکت را بهبود می بخشد.

3) میزان همسویی سیستم منابع انسانی: این همسویی دو نوع است:الف همسویی داخلی، ب همسویی خارجی.

الف) همسویی داخلی: یعنی هر یک از عناصر منابع انسانی تا چه اندازه با یکدیگر همکاری دارند.

ب) همسویی خارجی: یعنی تا چه اندازه سیستم منابع انسانی به اجرای استراتژی شرکت کمک می کند.

معیار استانداردی برای این همسویی ها وجود ندارد. ولی می توان گفت برای انتخاب معیار باید روی عناصری از سیستم منابع انسانی تمرکز کرد که نقش مهمی در یک ارزش آفرین خاص دارند.

4) اثر بخشی منابع انسانی: یعنی میزانی که بخش منابع انسانی به سایر بخشهای شرکت کمک می کند تا مهارتهای مورد نیاز را به گونه ای موثر و کم هزینه فرا بگیرند.

مزایای کارت امتیاز منابع انسانی

1) مدیران را قادر به کنترل هزینه ها و ایجاد ارزش می کند.

2) مدیران، مشارکت منابع انسانی را در اجرای استراتژی شرکت، می سنجند.

3) به متخصصان منابع انسانی اجازه می دهد تا مسئولیت استراتژیک را مدیریت کنند.

4) به تغییر و انعطاف پذیری کمک می کند.

5) مدیران منابع انسانی به جای تفکر عملیاتی، تفکر استراتژیک خواهند داشت.

در خاتمه بحث، به عنوان یک مثال واقعی به بررسی چگونگی مدیریت استراتژیک منابع انسانی در شرکت سونی می پردازیم.

مدیریت استراتژیک منابع انسانی در شرکت سونی

مدیران سونی برای پیاده سازی استراتژیهای خود بر نیروی انسانی، تاکید بسیار زیادی دارند و به این منبع به عنوان یک منبع کاملاً استراتژیک می نگرند و پیوسته سعی می کنند تا فرهنگ مجموعه های مربوط به خود را به سمت شرایط مناسب روز، حرکت دهند.

مزیتهای رقابتی سونی شامل موارد زیر است:

اعتبار، خلاقیت، کیفیت، سرمایه، فناوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی، که همه این موارد را مدیون نیروی انسانی خود هستند. سونی از همان ابتدای کار، نقش استراتژیک نیروی انسانی را در پیشبرد هدفهای شرکت درک کرده بود. بنابراین بر مکانیزم یادگیری بسیار تاکید داشت. اگر چه ژاپنی ها خصوصیات همکاری گروهی و پشتکار را دارند ولی از نظر خلاقیت در سطح بالایی نیستند. پس مدیران شرکت با شناخت نقاط قوت و ضعف منبع انسانی خود، توانسته اند با تقویت نقاط قوت و بر طرف کردن نقاط ضعف، این منبع استراتژیک را به سطح بالایی برسانند. برای تحقق این امر مدیران سونی برنامه های ویژه ای را در شرکت خود دنبال کرده اند.

توسعه خلاقیت و کارآفرینی در بین نیروهای شرکت، یادگیری مستمر و آماده نگه داشتن آنها باعث شده که هر گاه مدیران تصمیمی استراتژیک می گیرند به راحتی به اجرا در آید.

در این شرکت موارد زیر به عنوان قانون به گونه ای مستمر روی منابع انسانی اعمال می شود:

1) هر کارمند جدید، بدون توجه به سابقه اش، چند ماه در بخش تولید کار می کند.

2) مدیریت باور دارد که همه کارکنان باید تولیدات شرکت، تلاشها و فرهنگ آن را درک کنند.

3) افراد هر چند سال بین مشاغل مختلف جابه جا می شوند.

4) افراد به طور متناوب از یک شغل مهندسی به یک شغل تولیدی و برعکس جابه جا می شوند.

5) پاداش به گروه داده می شود، نه به فرد.

6) افراد باید خلاق باشند. آنها تا زمانی که اشتباهشان تکراری نیست، نباید نگران آن باشند.

7) مسئولیت و بار کاری نیروهای جوان، با رعایت احتیاط های لازم، باید زیاد باشد.

8) همه مدیران جدید، دوستان با تجربه و با اعتماد شرکت هستند.

نتیجه گیری

در عصر حاضر مدیریت منابع انسانی را نمی توان بخشی دانست که تنها وظایف مشخص و محدودی برای کارکنان به عهده دارد. در شرایط متحول و رقابتی، مدیریت منابع انسانی، نیازمند داشتن نگرش استراتژیک و فراگیر است تا بتواند برای سازمان، مزیت رقابتی و ارزش افزوده ایجاد کند. مدیریت استراتژیک منابع انسانی با توجه به نیازهای مطرح شده، رسالت خویش را در جهت کسب موفقیت برای شرکت قرار داده است(قاسمی، 1382).

پس مدیران بایستی آگاه باشند که در مدیریت و توسعه استراتژیک منابع انسانی خود موارد زیر را در نظر بگیرند:

1) تعیین مقاصد توسعه منابع انسانی؛

2) ارزیابی قوتها وضعفهای مهارتی در سازمان؛

3) تخصیص وشناسایی محیط خارجی از نظر تهدیدها و فرصتهای موثر بر عملکرد کارکنان؛

4) مقایسه قوتها و ضعفها با تهدیدها و فرصتهای آتی؛

5) انتخاب استراتژی سازمانی مناسب برای توسعه منابع انسانی به گونه ای که بتواند افراد و سازمان را برای آینده آماده سازد؛

6) اجرای استراتژی برگزیده با توجه به موارد زیر:

الف) بهبود سازمانی

ب) آموزش و پرورش کارکنان

ج) آموزش شغلی کارکنان

7) ارزیابی توسعه منابع انسانی.

منابع:

1. آرمسترانگ، مایکل، مدیریت استراتژیک منابع انسانی، ترجمه: سید محمد اعرابی و داوود ایزدی، 1381.

2. میرسپاسی، امیر، مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط کار، تهران، انتشارات میر، 1381.

3. گروه مترجمان توسعه مدیریت، ماهیت استراتژی، توسعه مدیریت 53، آبان 1382، ص6-9.

4. مشبکی، اصغر، کرد نائیج، اسد الله، طراحی و تبیین مدل تعاملی استراتژی، فرهنگ سازمانی و محیط در سازمانهای صنعتی کشور، بهار 1381، ص 114- 99.

5. Truss , Catherine and Gratton , Lynda , Strategic Human Resource , Management , The International Journal of HRM , 1994. NO 43.

6. Wright , P and Macmahon , G ,Theoritical Perspective for SHRM ; Journal of Management , 1992 , NO 18.

7. صائبی، محمد، توسعه منابع انسانی با رویکرد راهبردی، مطالعات مدیریت 37 و 38، ص 135-148.

8. گروه مترجمان توسعه مدیریت، چطور می توان استراتژی موفقی را بنا نهاد؟، توسعه مدیریت 51، مرداد 1382، ص 6-9.

9. Becker,Briane , Huselid,Mark A and Ulrich,Dave , HR Scorecard , Harvard Business School Press , Boston , 2003

10. http: // www. SONY. com

11. قاسمی، محمد، مدیریت استراتژیک منابع انسانی مفاهیم و فرایندها، توسعه مدیریت، 51، مرداد1382، ص 26-29.

طرح‌ریزی‌ استراتژیک‌ منابع‌ انسانی‌ در سازمان‌

‌‌در این‌ مقاله‌ ضمن‌ اشاره‌ به‌ مزایای‌ طرح‌ریزی‌ استراتژیک‌ منابع‌ انسانی‌ به‌ انواع‌ مدل‌ طرح‌ریزی‌ و تشریح‌ فرآیند اجرایی‌ آن‌ در سازمان‌ پرداخته‌ می‌شود.
‌‌باتوجه‌ به‌ سیر پیشرفتی‌ که‌ از نیمه‌ دوم‌ دهه‌ 1980 میلادی‌ به‌ بعد پژوهشگران‌ مانند: لاکام> و لات‌ مان> و ستاهل> از اصطلاح‌ تازه‌ مدیریت‌ استراتژیک‌ منابع‌ انسانی> استفاده‌ کردند، جیمز واکر در سال‌ 1993 میلادی‌ ضمن‌ تالیف‌ کتابی‌ تحت‌ عنوان‌ استراتژیهای‌ منابع‌ انسانی> با تغییر نگرش‌ برنامه‌ریزی‌ منابع‌ انسانی‌ آن‌ را به‌عنوان‌ برنامه‌ریزی‌ استراتژیک‌ تعریف‌ کرد.

مفهوم‌ طرح‌ریزی‌ استراتژیک‌ منابع‌ انسانی‌

‌‌برنامه‌هایی‌ که‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ بااستفاده‌ از فرصتها برای‌ به‌دست‌ آوردن‌ مزیت‌ رقابتی‌ به‌دست‌ می‌آورد و در حقیقت‌ برنامه‌ریزی‌ منابع‌ انسانی‌ زمانی‌ استراتژیک‌ است‌ که‌ به‌ پیش‌بینی‌ مدیریت‌ و اداره‌کردن‌ سازمان‌ در محیط‌ متغیر کمک‌ کند.>(2)
‌‌پس‌ با تجزیه‌ و تحلیل‌ اهداف‌ استراتژیک‌ شرکت‌ و بررسی‌ دقیق‌ محیط‌ بیرونی‌ و درونی‌ سازمان‌ و باتوجه‌ به‌ محدودیتها و امکانات‌ اهداف‌ استراتژیک‌ منابع‌ انسانی، استراتژی‌ رسیدن‌ به‌ اهداف‌ موردنظر تعیین‌ می‌گردد.

مزایای‌ طرح‌ریزی‌ استراتژیک‌

تشریح‌ فرصتها و تهدیدات‌ محیطی‌ برای‌ رسیدن‌ به‌ اهداف‌ تعیین‌ شده‌ شرکت;

تعیین‌ نقاط‌ قوت‌ و ضعف‌ منابع‌ انسانی‌ موجود;

ارتقا و بهبود بینش‌ فکری‌ در افق‌ زمانی‌ بلند مدت‌ (یک‌ الی‌ 3 سال);

مکتوب‌ شدن‌ اهداف‌ و برنامه‌ریزی‌ نیروی‌ انسانی‌ که‌ معمولاً‌ مدیران‌ به‌طور غیررسمی‌ و شهودی‌ انجام‌ می‌دهند;

درگیرساختن‌ منابع‌ انسانی‌ با اهداف‌ استراتژیک;

پیش‌بینی‌ منابع‌ انسانی‌ مورد تقاضا و راهکارهای‌ تامین;

به‌وجودآمدن‌ یک‌ حساسیت‌ حیاتی‌ برای‌ فعالیتها.

انواع‌ مدلها

الف) مدل‌ ارائه‌ شده‌ به‌وسیله‌ رزماری‌ هریسون(3): برای‌ طرح‌ریزی‌ استراتژیک، در این‌ مدل‌ عوامل‌ مختلفی‌ را باید دید که‌ هفت‌ گام‌ اصلی‌ در شکل‌ (1) مشخص‌ گردیده‌ است‌ و اجرای‌ این‌ مدل‌ در شرکتهای‌ کوچک‌ نیاز به‌ حمایت‌ مدیران‌ ندارد ولی‌ در شرکتهای‌ بزرگ‌ این‌ حمایت‌ ضروری‌ است.

شکل‌ (1): 7 مرحله‌ مدل‌ فرآیند طرح‌ریزی‌ استراتژیک‌ رزماری‌ هریسون‌

ب) مدل‌ ارائه‌شده‌ به‌وسیله‌ جیمزواکر: باتوجه‌ به‌ مدل‌ ارائه‌ شده‌ در شکل‌ (2) این‌ مدل‌ تقریباً‌ با مدل‌ نظری‌ که‌ در کتابهای‌ فارسی‌ دیده‌ شده‌ نزدیک‌ است. در این‌ فرآیند به‌ 3 بخش‌ استراتژی‌ موسسه، مسیر استراتژیک‌ و اجزاء تقسیم‌ گردیده‌ که‌ برهم‌ تاثیر دوطرفه‌ دارند.

شکل‌ (2): مدل‌ استراتژیک‌ جیمز واکر

ج) مدل‌ ارائه‌ شده‌ به‌وسیله‌ کریستوفرمی‌ بی(4): همان‌طور که‌ در شکل‌ (3) مشاهده‌ می‌کنید در این‌ مدل‌ شامل‌ 3 سطح‌ است‌ که‌ عبارتست‌ از:

سطح‌ اول: استراتژی‌ موسسه;
سطح‌ دوم: ساختار، پرسنل‌ و فرهنگ‌ موسسه;
سطح‌ سوم: بازده‌ منابع‌ انسانی.

‌‌این‌ سطوح‌ را در یک‌ محیط‌ رقابتی‌ مورد بررسی‌ قرار گرفته‌ و به‌عنوان‌ مدلی‌ باز مطرح‌ گردیده‌ است‌ و پویایی‌ مدل‌ نیز به‌دلیل‌ ارتباطی‌ است‌ که‌ بین‌ بخشهای‌ مختلف‌ ایجاد گردیده‌ است‌ و مدیران‌ بخشهای‌ مختلف‌ را درگیر می‌کند. علاوه‌بر این، در این‌ روش‌ عوامل‌ تاثیرگذار بررفتار کارکنان‌ نیز مورد بررسی‌ قرار گرفته‌ است.

شکل‌ (3): مدل‌ استراتژی‌ منابع‌ انسانی‌ با نگرش‌ باز

د) مدل‌ فرآیند طرح‌ریزی‌ استراتژیک‌ منابع‌ انسانی‌ با رویکرد اجرایی: همان‌گونه‌ که‌ در شکل‌ (4) ملاحظه‌ می‌کنید، فرآیند طرح‌ریزی‌ استراتژیک‌ منابع‌ انسانی‌ بادریافت‌ و تجزیه‌ و تحلیل‌ اهداف‌ استراتژیک‌ شرکت‌ و موسسه‌ و بررسی‌ دقیق‌ محیط‌ بیرونی‌ و محیط‌ درونی‌ سازمان‌ آغاز می‌گردد و باتوجه‌ به‌ محدودیتها و امکانات‌ اهداف‌ استراتژیک‌ منابع‌ انسانی، استراتژیهای‌ رسیدن‌ به‌ اهداف‌ مورد نظر تبیین‌ می‌گردد.

شکل‌ (4): مدل‌ طرح‌ریزی‌ استراتژیک‌ منابع‌ انسانی‌ با رویکرد اجرایی‌

اجزای‌ مدل‌ فرآیند طرح‌ریزی‌ استراتژیک‌ منابع‌ انسانی‌ با رویکرد اجرایی‌

مرحله‌ اول: تجزیه‌ و تحلیل‌ عوامل‌ محیطی‌ (برون‌ سازمانی): عواملی‌ نظیر عوامل‌ سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، بازار کار، تکنولوژی‌ تحت‌ عنوان‌ عوامل‌ محیطی‌ بیان‌ گردیده‌ که‌ در زیر به‌ توضیح‌ مختصری‌ از هریک‌ از این‌ عوامل‌ می‌پردازیم.

1) محیط‌ اقتصادی: اثر شرایط‌ اقتصادی‌ جامعه‌ در مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ از سایر شرایط‌ محیطی، قابل‌ لمس‌تر است‌ زیرا زندگی‌ روزمره‌ کارکنان‌ سازمانها و امرار معاش‌ خانواده‌هایشان‌ تحت‌تاثیر مستقیم‌ این‌ شرایط‌ است. از جمله‌ این‌ اثرات‌ می‌توان‌ به:

-نرخ‌ بیکاری‌ و عدم‌ اشتغال‌ که‌ تاثیر مستقیم‌ بر چهار حوزه‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ می‌گذارد;

-تورم‌ و رشد بی‌رویه‌ قیمتها که‌ در اداره‌ امور کارکنان‌ تاثیر مستقیم‌ دارد اشاره‌ کرد.

2) محیط‌ اجتماعی‌ - فرهنگی: شناخت‌ فرهنگ‌ افراد داوطلب‌ استخدام‌ در سازمانها و گزینش‌ افراد همسو با فرهنگ‌ سازمانی‌ یک‌ استراتژی‌ موثر در مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ به‌حساب‌ می‌آید.

-رشد جمعیت، تعداد و کیفیت‌ دانشگاهها و عوامل‌ دموگرافیک‌ (جمعیت‌ شناسی) جزء اصلی‌ترین‌ فاکتورهای‌ اجتماعی‌ محیط‌ بوده‌ و نسبت‌ به‌ سایر عوامل، این‌ مزیت‌ را دارد که‌ به‌آسانی‌ قابل‌ سنجش‌ و پیش‌بینی‌ است.

3) محیط‌ سیاسی: محیط‌ سیاسی‌ به‌ ویژگیهای‌ حکومتی، سیاستها و دستورالعملهای‌ دولت، نهادهای‌ سیاسی‌ اطلاق‌ می‌شود به‌نحوی‌ که‌ در طرح‌ریزی‌ و مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ تاثیر مستقیم‌ یا غیرمستقیم‌ می‌گذارد.

‌‌یک‌ عامل‌ عمده‌ امنیت‌ سیاسی‌ - اجتماعی‌ است‌ که‌ نه‌تنها به‌ زندگی‌ شخصی‌ بلکه‌ در ارتباط‌ با زندگی‌ خانوادگی‌ و اجتماعی‌ افراد است. و این‌ عامل‌ در شکل‌دهی‌ روحیه‌ کار، مسئولیت‌پذیری‌ و تقویت‌ وجدان‌ کار آن‌چنان‌ موثر است‌ که‌ سایر عوامل‌ محیطی، حتی‌ شرایط‌ اقتصادی‌ کشور چنین‌ تاثیر بلندمدت‌ و پایداری‌ را ندارد.(5)

4) نوع‌ و ماهیت‌ تکنولوژی: این‌ عامل‌ از عوامل‌ عمده‌ تصمیم‌گیریهای‌ استراتژیک‌ واحدهای‌ تولیدی‌ به‌حساب‌ می‌آید و اهمیت‌ این‌ عامل‌ در کشورهای‌ در حال‌ توسعه‌ که‌ ماشین‌آلات‌ و دانش‌ فنی‌ را از کشورهای‌ صنعتی‌ دریافت‌ می‌کنند بیش‌ از کشورهای‌ صنعتی‌ است‌ زیرا در این‌ کشورها، تغییر یا جانشین‌کردن‌ تکنولوژی‌ جدید از یک‌ سو متضمن‌ هزینه‌ سنگین‌ ارزی، و از سوی‌ دیگر متاثر از روابط‌ خارجی‌ کشورهاست.

5) روندهای‌ عرضه‌ منابع‌ انسانی: بازار کار به‌عنوان‌ یک‌ پدیده‌ ملموس، به‌ویژه‌ در کشورهای‌ صنعتی، مطرح‌ شده‌ است‌ که‌ در هر مقطع‌ زمانی‌ یکی‌ از سه‌ بازار زیر برای‌ هر حرفه‌ یا تخصص‌ ممکن‌ است‌ وجود داشته‌ باشد.

بازار کار راکد: عرضه‌ نیروی‌ کار از تقاضا برای‌ نیروی‌ کار بیشتر است;
بازار کار ثابت: عرضه‌ نیروی‌ کار صرفنظر از مقدار تقاضا مشخص‌ و ثابت‌ است;
بازار کار پررونق: تقاضا برای‌ نیروی‌ کار از میزان‌ عرضه‌ آن‌ بیشتر است.

‌‌تردید نیست‌ که‌ برحسب‌ اینکه‌ شرایط‌ بازار کار کدامیک‌ از سه‌ وضعیت‌ فوق‌ باشد تصمیم‌ در مورد استخدام‌ و پرداخت‌ حقوق‌ و مزایای‌ متفاوت‌ خواهند بود.

مرحله‌ دوم: شناخت‌ و تجزیه‌ و تحلیل‌ اهداف‌ و استراتژی‌ موسسه: بیشتر موسسات‌ (CORPRATE ORGANIZATION) که‌ در حقیقت‌ تعدادی‌ گروههای‌ تجاری‌ تحت‌ پوشش‌ آنها قرار دارند، برنامه‌ریزی‌ استراتژیک‌ دارند که‌ اهداف‌ خود را حتی‌ با افق‌ زمانی‌ 40 یا 30 ساله‌ تهیه‌ می‌کنند.
‌‌این‌ نوع‌ استراتژی‌ که‌ در بالاترین‌ سطح‌ موسسه‌ قرار دارد، دارای‌ افق‌ زمانی‌ بلندمدت‌ بوده‌ و بر کل‌ سازمان‌ احاطه‌ دارد و به‌عنوان‌ محدودیت‌ برای‌ واحدهای‌ زیر مجموعه‌ مطرح‌ می‌گردد. و به‌ تجزیه‌ و تحلیل‌ هدفها و مشخصات‌ کلی‌ شرکت، فعالیتهای‌ بازرگانی، که‌ بایستی‌ به‌ آن‌ وارد شده‌ و یا آنها را ترک‌ کند و چگونگی‌ تخصیص‌ منابع‌ شرکت‌ به‌ آن‌ فعالیتهاست، می‌پردازد.‌‌برنامه‌ریزان‌ در سطح‌ موسسه‌ در جستجوی‌ یافتن‌ پاسخ‌ سوالاتی‌ از این‌ قبیل‌ هستند:

موسسه‌ چه‌ اهدافی‌ دارد‚

فلسفه‌ و ایده‌آلهایی‌ که‌ سازمان‌ مایل‌ است، اعضایش‌ داشته‌ باشند، کدامها هستند‚

بهترین‌ روشها به‌کارگیری‌ منابع‌ سازمان‌ جهت‌ تحقق‌ اهداف، کدامند‚

مرحله‌ سوم: تجزیه‌ و تحلیل‌ اهداف: درحقیقت‌ هرشرکتی‌ نیز برای‌ خود برنامه‌ریزی‌ استراتژیک‌ دارد که‌ در این‌ برنامه‌ریزی، رسالت، بینش، ارزشهای‌ حاکم‌ بر سازمان‌ و اهداف‌ کوتاه‌مدت، میان‌ مدت، بلندمدت‌ خود را بیان‌ کرده‌ است‌ و نیز برای‌ زیرسیستم‌های‌ شرکت‌ از قبیل: مدیریت‌ منابع‌ انسانی، تحقیق‌ و عملیات، تولید، استراتژی‌ تدوین‌ کرده‌ است. در این‌ بخش‌ به‌ تجزیه‌ و تحلیل‌ موارد پیش‌ گفته‌ می‌پردازیم.

مرحله‌ چهارم: تجزیه‌ و تحلیل‌ منابع‌ انسانی‌ موجود: عوامل‌ متعددی‌ از محیط‌ درون‌ سازمانی‌ بر تصمیمات‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ اثرگذار است‌ ولی‌ شاید بتوان‌ گفت‌ که‌ بیشترین‌ اثر را عوامل‌ زیر دارا هستند:

1 - ویژگیهای‌ کمی‌ و کیفی‌ منابع‌ انسانی:

شرایط‌ سنی;
تحصیلی;
مهارتهای‌ وظیفه‌ای;
تاهل;
عائله‌مندی.

‌‌شناخت‌ کامل‌ منابع‌ انسانی‌ موجود در سازمان‌ از این‌نظر حائز اهمیت‌ است‌ که‌ این‌ عوامل‌ عمدتاً‌ نقطه‌ ضعف‌ یا قوت‌ سازمان‌ به‌حساب‌ می‌آیند. اصولاً‌ قابلیتهای‌ منابع‌ انسانی‌ موجود از مواردی‌ است‌ که‌ در تعیین‌ و یا تعدیل‌ استراتژی‌ کلان‌ سازمان‌ می‌تواند تاثیر داشته‌ باشد.

2 - فرهنگ‌ سازمانی: فرهنگ‌ سازمانی‌ عبارتست‌ از: باورها، هنجارها و عادتهای‌ غالب‌ در سازمان‌ که‌ در ضمیر ناخودآگاه‌ کارکنان‌ سازمان‌ شکل‌ گیرد و بر رفتار کارکنان‌ سازمان‌ سایه‌ می‌افکند. با شناخت‌ فرهنگ‌ سازمان، موانع‌ داخلی‌ و میزان‌ مقاومت‌ در مقابل‌ تغییر، که‌ یکی‌ از پدیده‌های‌ مورد توجه‌ در مدیریت‌ استراتژیک‌ است، مشخص‌ می‌گردد.

3 - ساختار سازمانی: از ساختار سازمانی‌ تعاریف‌ گوناگونی‌ شده‌ است‌ که‌ یکی‌ از تعاریف‌ عبارتست‌ از: پیچیدگی‌ و میزان‌ رسمیت‌ و تمرکزی‌بودن‌ اختیارات‌ است. باتوجه‌ به‌ تعریف‌ ارائه‌ شده، شناخت‌ میزان‌ پیچیدگی‌ سازمان، درجه‌ تمرکزی‌ یا غیرتمرکزی‌بودن‌ تصمیم‌گیریها و چگونگی‌ ارتباطات‌ سازمانی‌ و مخصوصاً‌ چگونگی‌ تقسیم‌ کار و شکل‌گیری‌ وظایف‌ و مسئولیتها و آگاهی‌ از اینکه‌ قابلیت‌ انعطاف‌ در ساختار سازمانی‌ به‌چه‌ میزان‌ وجود دارد، در چگونگی‌ انتخاب‌ استراتژی‌ منابع‌ انسانی‌ اهمیت‌ دارد.

4 - سایر: ازجمله‌ متغیرهای‌ دیگری‌ که‌ به‌طور مستقیم‌ بر تعیین‌ استراتژی‌های‌ منابع‌ انسانی‌ تاثیرگذار است‌ می‌توان‌ به‌میزان‌ رضایت‌ کارکنان، توانایی‌ مدیران، کیفیت‌ زندگی‌ کاری‌ و هزینه‌های‌ پرسنلی‌ اشاره‌ کرد.

مرحله‌ پنجم: استراتژی‌ منابع‌ انسانی: استراتژی‌ در مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ عبارت‌ است‌ از تصمیمات‌ مدیریت‌ درباره‌ حل‌ مسائلی‌ که‌ در ارتباط‌ با منابع‌ انسانی‌ سازمان‌ و در راه‌ حصول‌ به‌ اهداف‌ اتخاذ می‌گردد. یک‌ تصمیم‌ در حوزه‌ منابع‌ انسانی، زمان‌ استراتژیک‌ تلقی‌ می‌شود که‌ مدیران‌ را در شرایط‌ تغییرات‌ سریع‌ در تامین‌ منابع‌ انسانی‌ لازم‌ و کارآ، در جهت‌ تحقق‌ هدفهای‌ سازمان‌ یاری‌ کند.
‌‌در انتخاب‌ استراتژی‌های‌ منابع‌ انسانی‌ اولین‌ عامل‌ تعیین‌کننده‌ استراتژی‌ کل‌ سازمان‌ است، زیرا لازم‌ است‌ پیوند همه‌جانبه‌ای‌ بین‌ این‌ دو استراتژی‌ برقرار گردد.
‌‌از سوی‌ دیگر عوامل‌ برون‌ سازمانی، نرخ‌ تغییر را تحمیل‌ و عوامل‌ درون‌ سازمانی‌ پیچیدگی‌ سازمان، نوع‌ استراتژی‌ منابع‌ انسانی‌ را منطبق‌ با شرایط‌ دیکته‌ می‌کند.

‌‌الگوی‌ تصمیمات‌ درباره‌ انتخاب، آموزش‌ و پرداخت‌ پاداش‌ و مزایا به‌ کارکنان، استراتژی‌ منابع‌ انسانی‌ را به‌وجود می‌آورد. مدیران‌ منابع‌ انسانی‌ بین‌ مدیریت‌ و کارکنان‌ سازمان‌ و گروههای‌ ذینفع‌ خارجی‌ نقش‌ هماهنگ‌کننده‌ را ایفا می‌کنند.
‌‌به‌نظر می‌رسد که‌ شرایط‌ مختلف‌ صنعتی‌ و استراتژی‌های‌ سازمانی، از اصول‌ منابع‌ انسانی‌ مختلف، تبعیت‌ می‌کنند.

-کارمندان‌ در سازمانهای‌ با تکنولوژی‌ و رشد بالا، معمولاً‌ از بیرون‌ سازمان، استخدام‌ می‌شوند تا پستها را در تمام‌ سطوح‌ تکمیل‌ کنند.

‌‌سیستم‌های‌ تشویقی‌ مبتنی‌ بر تحقیق‌ اهداف‌ بلندمدت‌ است، بنابراین، در سازمانهایی‌ که‌ استراتژی‌های‌ رشد در آنها دنبال‌ می‌شود مانند مایکروسافت‌ در نرم‌افزار و مرک‌ در داروسازی، استراتژی‌ منابع‌ انسانی‌ مبتنی‌ بر استخدام‌ و آموزش‌ کارکنان‌ جهت‌ تحقق‌ اهداف‌ سازمانی‌ است.
‌‌همان‌طور که‌ شرکتها به‌ سمت‌ جهانی‌شدن‌ پیش‌ می‌روند، چالشهای‌ اعضای‌ گروه‌ منابع‌ انسانی‌ نیز افزایش‌ می‌یابد. اعضای‌ گروه‌ باید تعیین‌ کنند که‌ برای‌ مدیریت‌ بر افراد دارای‌ فرهنگهای‌ مختلف، به‌چه‌ مهارتهایی‌ نیاز دارند، آیا نیاز به‌ استخدام‌ عالی‌رتبه‌ دارند یا باایجاد برنامه‌های‌ آموزشی‌ توجه‌ کنند.

‌‌استراتژی‌ منابع‌ انسانی‌ همچنین‌ باید شکل‌ پاداش‌دادن‌ به‌ کارکنان‌ را نیز طراحی‌ کند. به‌طور کلی‌ اگر فرهنگ‌ کارکنان‌ مبتنی‌ بر پاداش‌ فردی‌ باشد آن‌ استراتژی‌ نمی‌تواند بر پاداش‌ گروهی‌ تمرکز کند و همچنین‌ اگر فرهنگ‌ کارکنان‌ مبتنی‌ بر پاداش‌ گروهی‌ باشد آن‌ مدیریت‌ قادر نخواهد بود با دادن‌ پاداشهای‌ فردی‌ در افراد ایجاد انگیزه‌ کند.(6)

مرحله‌ ششم: پیش‌بینی‌ منابع‌ انسانی‌ مورد تقاضا:
‌‌محور اصلی‌ برنامه‌ریزی‌ نیروی‌ انسانی‌ تقاضای‌ آتی‌ سازمان‌ برای‌ نیروی‌ انسانی‌ است. اکثر شرکتها نیازهای‌ اشتغال‌ آتی‌ خود را حداقل‌ به‌طور غیررسمی‌ پیش‌بینی‌ می‌کنند حتی‌ اگر منابع‌ عرضه‌ نیروی‌ انسانی‌ خود را هم‌ پیش‌بینی‌ نکنند.
‌‌چالشهایی‌ که‌ تقاضای‌ منابع‌ انسانی‌ را تعیین‌ می‌کنند در شکل‌ (5) به‌طور خلاصه‌ نشان‌ داده‌ شده‌اند:

شکل‌ (5): چالشهای‌ تقاضای‌ منابع‌ انسانی(7)

الف‌ - عوامل‌ بیرونی: 

  عواملی‌ مانند: تورم، عدم‌ اشتغال، نرخ‌ بهره‌ و... اگرچه‌ بر عوامل‌ اقتصادی‌ دارای‌ اثر قابل‌ توجه‌ هستند ولی‌ تخمین‌ آنها مشکل‌ است;

پیش‌بینی‌ عوامل‌ اجتماعی، سیاسی‌ و قانونی‌ ساده‌تر است‌ اما تبعات‌ آن‌ به‌ندرت‌ آشکار می‌شود;

تکنولوژی‌ روش‌ انجام‌ فعالیتهای‌ شرکت‌ را تغییر می‌دهد اما پیش‌بینی‌ و ارزیابی‌ آن‌ مشکل‌ است;

رقبا نیز بر تقاضای‌ نیروی‌ انسانی‌ اثر می‌گذارد. رشد رقابت‌ خارجی‌ بسیاری‌ از سازمانها را در سراسر دنیا مجبور کرده‌ است‌ تا برای‌ تقاضای‌ اقتصادی، نیروی‌ کار خود را کاهش‌ دهند. تلاش‌ برای‌ هزینه‌های‌ پایین‌تر نیروی‌ کار برخی‌ از شرکتها را مجبور به‌ تخصیص‌ مجدد تجهیزات‌ یا یکپارچه‌کردن‌ عملیات‌ در صنایعی‌ مانند خودرو کرده‌ است.(8)

ب‌ - تصمیم‌گیریهای‌ سازمانی:

برنامه‌ استراتژیک‌ سازمان‌ از موثرترین‌ تصمیمات‌ سازمانی‌ است‌ که‌ بر تقاضای‌ نیروی‌ انسانی‌ تاثیر می‌گذارد. این‌ اهداف‌ تعداد و نوع‌ کارکنان‌ مورد نیاز آینده‌ را تعیین‌ می‌کنند;

در کوتاه‌مدت‌ برنامه‌ریزان، برنامه‌های‌ استراتژیک‌ را به‌صورت‌ عملیاتی‌ در قالب‌ بودجه‌ تعیین‌ می‌کنند. کاهش‌ و افزایش‌ بودجه‌ مهمترین‌ اثر را به‌ بر نیازهای‌ نیروی‌ انسانی‌ در کوتاه‌مدت‌ دارند;

فعالیتهای‌ جدیدی‌ که‌ با خرید یا ادغام‌ شروع‌ شده‌ باشد موجب‌ بازنگری‌ آتی‌ از نیازهای‌ نیروی‌ انسانی‌ می‌شود.

ج‌ - نیروی‌ کار: تقاضا برای‌ نیروی‌ انسانی‌ با عملیاتی‌ مانند: بازنشستگی، استعفا، انفصال، فوت‌ و مرخصی‌ تعدیل‌ و اصلاح‌ می‌شود. هنگامی‌ که‌ تعداد زیادی‌ از کارکنان‌ درگیر این‌ مسئله‌ باشند تجارب‌ گذشته‌ معمولاً‌ به‌عنوان‌ یک‌ راهنمای‌ دقیق‌ منطقی‌ به‌کار گرفته‌ می‌شود.

‌‌در خصوص‌ مطالب‌ فوق‌ می‌بایست‌ از نظرات‌ مدیران‌ در مورد بندهای‌ عوامل‌ بیرونی‌ و نیروی‌ کار از طریق‌ پرسشنامه‌ و عوامل‌ سازمانی‌ توسط‌ گروه‌ کارشناسی‌ مطالعه‌ قرار گیرد و تاثیر هر کدام‌ مشخص‌ گردد.

مراحل‌ سیستم‌ پیش‌بینی‌

‌‌هفت‌ جزء اساسی‌ در یک‌ فرآیند پیش‌بینی‌ جامع‌ و منسجم‌ وجود دارد که‌ در ذیل‌ بیان‌ می‌گردد:

1 - تعیین‌ و تعریف‌ اهداف‌ استفاده‌ از پیش‌بینی:
چه‌ هدفی‌ داریم‌ که‌ ما سعی‌ داریم‌ آن‌را در پیش‌بینی‌ به‌دست‌ آوریم.

2 - انتخاب‌ آیتم‌هایی‌ که‌ می‌بایست‌ پیش‌بینی‌ شود: عوامل‌ مهم‌ و حیاتی‌ و حساس‌ محیطی‌ (عوامل‌ سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، تکنولوژی، رقبا،....)

3 - تعیین‌ افق‌ زمانی‌ پیش‌بینی: کوتاه‌مدت، میان‌ مدت، بلندمدت.

4 - انتخاب‌ تکنیک‌ها و مدلهای‌ پیش‌بینی:

تکنیک‌های‌ متعددی‌ جهت‌ پیش‌بینی‌ تقاضای‌ منابع‌ انسانی‌ وجود دارد که‌ به‌طور کلی‌ به‌ دو دسته‌ تقسیم‌ می‌شود: کمی‌ کیفی. تکنیک‌های‌ کمی‌ عبارتند از: تحلیل‌ رگرسیون، تحلیل‌ سره‌های‌ زمانی‌ اقتصادسنجی، فرایابی‌ و شبیه‌سازی‌ کامپیوتر. تکنیک‌های‌ کیفی‌ عبارتند از: روش‌ دلفی، گروه‌ اسمی، بررسی‌ رسمی‌ کارشناسان، تصمیمات‌ آتی‌ و غیررسمی‌ طوفان‌ مغزها، سناریو و پیش‌بینی‌ از طریق‌ حجم‌ فروش.
‌‌مدلهای‌ پیش‌بینی‌ ساده، تغییر سازمانی، بهینه‌سازی‌ و شبیه‌سازی‌ از جمله‌ مدلهای‌ پیش‌بینی‌ است‌ که‌ در برآورد منابع‌ انسانی‌ نقش‌ شایسته‌ای‌ دارند.(9)

5 -به‌دست‌ آوردن‌ داده‌های‌ مورد نیاز که‌ باعث‌ پیش‌بینی‌ در آن‌ می‌شود;

6 -اجرای‌ پیش‌بینی;

7 -قانونمندکردن‌ و به‌کارگیری‌ نتایج‌ و ارزیابی.

نتیجه‌گیری:

‌‌مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ از طریق‌ اطمینان‌ از توسعه‌ استعداد مدیریتی، وجود نظام‌ پرداخت‌ و سایر نظامهای‌ اداری‌ و توسعه‌ کارکنانی‌ ماهر و دارای‌ انگیزه، به‌اجرای‌ استراتژی‌ اصلی‌ کمک‌ می‌کند. و این‌ استراتژی‌های‌ وظیفه‌ای‌ در منابع‌ انسانی‌ باید براین‌ منطق‌ استوار باشد که‌ با استراتژی‌ اثربخش‌ به‌ نقاط‌ قوت‌ و فرصتها را حداکثر می‌کند و در عین‌ حال‌ که‌ ضعفها و تهدیدات‌ آن‌را به‌ حداقل‌ می‌رساند و همچنین‌ این‌ استراتژی‌ها منابع‌ انسانی‌ را برای‌ رسیدن‌ به‌ هدفهای‌ سالانه‌ موسسه‌ و رضایت‌ پیشرفت‌ کارکنان‌ را فراهم‌ می‌سازد. این‌ استراتژی‌ حوزه‌ زیر را در بر می‌گیرند:

جذب‌ و استخدام‌ (انتخاب، کارمندیابی، آشناسازی‌ کارکنان);
آموزش‌ و بهسازی‌ و توسعه‌ منابع‌ انسانی;
نگهداری‌ منابع‌ انسانی‌ و پرداختها;
کاربرد صحیح‌ و موثر از منابع‌ انسانی.

‌‌استراتژی‌های‌ فوق‌ از این‌ نظر اهمیت‌ دارند که‌ نشان‌ می‌دهند چگونه‌ باید به‌ اجرای‌ استراتژی‌ اصلی‌ سازمان‌ کمک‌ بیشتری‌ کرد.

منابع‌ و ماخذ

1- ROBERT W.ROWDEN, "HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, "ADVANCED MANAGEMENT JOURNAL, CININNAT;, SUMMER, 1999.P.1
2 - JAMES W.WALKER, "HUMAN RESOURCE STRATEGY, "MG HILL-1993- P.62
3- ROSMARY HARRISON, "HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ISSUES AND STRATEGIES, "ADDISON - WEASLEY, 1993, P.37 
4- CHIRISTOPHER MABEY, "STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT,BLACK WELL  1995,P.46
5 - ناصر میرسپاسی، مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ و روابط‌ کار>، شانزدهم، 1377، میر، صفحه‌ 57، 44.
6 - جفری‌ هریسون‌ و کارون‌جان، مدیریت‌ استراتژیک>، ترجمه‌ بهروز قاسمی، انتشارات‌ آبتین، 1378، صفحه‌ 173-172.
7 - نسرین‌ جزنی، مدیریت‌ منابع‌ انسانی>، نشر نی، 1378، ویرایش‌ دوم، صفحه‌ 221، 223، 228.
8 - پیرس‌ رابینسون، برنامه‌ریزی‌ و مدیریت‌ استراتژیک، ترجمه‌ سهراب‌ خلیلی‌ شورینی، یادواره‌ کتاب، 1377، ص‌ 211.
9 - خدابخش‌ داشگرزاده، برنامه‌ریزی‌ استراتژیک‌ منابع‌ انسانی>، انتشارات‌ 1375، ص‌ 16.


  این‌ مقاله‌ حاصل‌ تحقیق‌ کاربردی‌ در سطح‌ پایان‌نامه‌ کارشناسی‌ ارشد مدیریت‌ صنعتی‌ (گرایش‌ تولید) نگارنده‌ در شرکت‌ طراحی‌ و مهندسی‌ ایران‌خودرو (ساپکو) است. استاد راهنما خانم‌ دکتر اعظم‌ رحیمی‌نیک‌ است‌ و مرحوم‌ دکتر مصطفی‌ شکری‌ نیز سمت‌ استاد مشاور را برعهده‌ داشت.

مقدمه
 

شرکت هلدینگ شرکتی است که دارای سهام ممتاز و یا عمده چندین شرکت دیگر است، به این معنا که در هیئت مدیره آن شرکتها حداقل یک عضو نماینده دارد و بنابراین دارای حق رای است و می تواند از این طریق آن شرکتها را مدیریت و کنترل کند و از مزایای حاصل از کسب و کارهای مختلف نیز منتفع شود. به این شرکتها گهگاه شرکتهای مادر نیز گفته می شود. اصطلاحات رایج و مشابه دیگری نیز وجود دارند که از آن جمله می توان به شرکتهای کنترل کننده، شرکتهای دارنده و یا شرکتهای مالک اشاره کرد. به عنوان نمونه در تعریف شرکت مالک گفته اند که شرکت مالک، شرکتی است که مالک سهام شرکتهای دیگر است و ازاین طریق شرکتهای دیگر را کنترل می کند. در واقع می توان گفت هلدینگ ها شرکتهای بزرگی هستند که اغلب، تنها به صورت شرکتهای مالک هستند و هیچ گونه نقش تولیدی بر عهده ندارند و به گونه ای روز افزون تبدیل به واحدهای مالی می شوند و مسائل مالی در تصمیم گیری آنها نقش مهمی را ایفا می کند.
ستاد هلدینگ شامل فرایندهایی چون برنامه ریزی،کنترل،نظارت و پشتیبانی است. شرکتهای تابعه(واحدهای کسب و کار استراتژیک) همان کارخانه ها و واحدهایی هستند که به صورت مستقیم به تولید و ارائه محصولات و خدمات می پردازند و به صورت مستقیم با مشتری سروکار دارند.

ضرورت طراحی فرایندهای استراتژیک در سازمانهای هلدینگ
 

از آنجایی که سازمانهای هلدینگ در رشته های مختلف کسب وکار فعالیت می کنند و با واحدها و فرایندهای گوناگونی سروکار دارند، برنامه ریزی، کنترل و هدایت این اجزا در راستای تحقق اهداف هلدینگ از چالشهای بسیار مهم این دسته ازسازمانها محسوب می‌شود. از طرف دیگر ماهیت وجودی سازمانهای هلدینگ ایجاد ارزشی مازاد بر مجموع ارزش تک تک واحدها و فرایندهای آن(هم افزایی) است. چرا که در غیر این صورت، با منحل کردن هلدینگ انتظار می رود عملکرد واحدهای تابعه بهبود یابد.
بر این اساس، می توان طراحی و پیاده سازی فرایندهای استراتژیک را به عنوان یک گام اساسی در اداره سازمانهای هلدینگ قلمداد کرد.

انواع فرایندهای استراتژیک در یک سازمان هلدینگ
 

فرایندهای استراتژیک در یک سازمان هلدینگ به چهار حوزه زیر تقسیم بندی می‌شوند:
1. حوزه بین کسب و کار: که تعاملات بین واحدی در آن حکم فرماست.
2. حوزه مالی: مباحث پولی، مدیریت مالی و مهندسی مالی را در بر می گیرد.
3. حوزه پشتیبانی: پشتیبانی یکپارچه از واحدها و فرایندهای سازمان را مد نظر دارد.
4. حوزه مشتری: فرایندهای ارزش آفرینی که خروجی آنها مستقیما به مشتری بر می‌گردد را مد نظر دارد.

-1حوزه بین کسب و کار
 

فرایندهای این حوزه عبارتند از الگوبرداری، تقویت همکاری در زنجیره تامین، فروش بین واحدی، مدیریت دانش، مدیریت برند، مدیریت ادغام و مدیریت ارتباطات و فناوری اطلاعات. در ادامه به تشریح هر یک از فرایندهای مذکور می‌پردازیم.

1– 1 بنچ مارکینگ
 

در سازمان هلدینگ به علت وجود چندین رشته فعالیت و تعداد زیادی واحدهای کسب و کار، می بایستی عملکردهای موفق در هر گروه شناسایی و بهترین تجارب کسب شده تسهیم شود. به این‌ وسیله هم شیوه های کارآمد و تجارب موفق به دیگران منتقل می شود و هم برای هدف‌گذاری می تواند ملاک مقایسه قرار گیرد.
فرایند بنچ مارکینگ از مراحل زیر تشکیل یافته است:
_ شناسایی شرکتهای موفق داخلی؛
_ تسهیم بهترین تجارب شرکتهای موفق؛
_ تحلیل فاصله بین وضع موجود و وضع مطلوب.

1-2 - مدیریت دانش
 

از آنجایی که شرکتهای زیر مجموعه هلدینگ نسبت به فرصتها، تهدیدات، نقاط قوت و ضعف خود آگاهتر از مدیران هلدینگ هستند، مدیران این واحدها از قابلیت بهتری برای تصمیم گیری در مورد واحد خود برخوردارند. بنابراین می بایستی دانش این پرسنل استخراج و به مدیران هلدینگ برای تصمیم گیری اثربخش منتقل شود.

1-3 - مدیریت نام تجاری
 

موارد اساسی در مدیریت نام تجاری عبارتند از:
_ تقویت نامهای تجاری شرکتهای تحت پوشش؛
_ توسعه و عرضه محصولات تحت یک نام تجاری معتبر؛
_ فروش نام تجاری.

1-4 - مدیریت زنجیره تامین
 

هدف اصلی مدیریت زنجیره تامین هماهنگ سازی جریانهای مواد و اطلاعات بین واحدهای موجود است. اجزای سازنده زنجیره تامین در شکل (1) آورده شده اند.

1-5 - فروش بین واحدی
 

در یک شرکت هلدینگ فروش بین واحدی می تواند به عنوان استراتژی برای کلیه واحدهای تحت پوشش مطرح شود. به این ترتیب آنها ملزم به این خواهند بود تا در کنار محصولات خود محصولات دیگر واحدهای شرکت را نیز تاحد امکان عرضه دارند تا به این وسیله سهم سبد و هزینه مشتری از سازمان افزایش یابد.
این فرایند از دو جزء اساسی تشکیل یافته است:
1. معرفی محصولات جانبی دیگر واحدها در کنار محصول اصلی؛
2. معرفی مشتریان یک واحد تابعه به واحد دیگر.
معرفی محصولات در کنار محصول اصلی به این معنی است که می توان همزمان با ارائه محصولات یک واحد تابعه محصولاتی مرتبط از واحدهای دیگر نیز ارائه شود. مثلا در کنار فروش موتور سیکلت می توان کلاه ایمنی را نیز به عنوان محصول شرکت دیگر عرضه کرد.
معرفی مشتریان به سایر شرکتها بدین ترتیب است که با ارائه لیست مشتریان یک واحد به واحدهای دیگر می توان سهم خرید هر یک از آنها را افزایش داد. مثلا یک واحد فروش محصولات لبنی می تواند مشتریان واحد فروش مواد غذایی را شناسایی و با فرستادن کاتالوگ محصولات خود را نیز معرفی کند.

1-6 - مدیریت فناوری اطلاعات و ارتباطات
 

تسهیم خدمات، از جمله اطلاعات مورد نیاز در بین واحدهای یک سازمان هلدینگ به عنوان یکی از مهمترین اقدامات برای کاهش هزینه های دسترسی به اطلاعات مطرح است. مدیریتIT به عنوان بخشی از پورتفوی خدمات استراتژیک مطرح است.
مدیریت فناوری اطلاعات و ارتباطات از دو جزء زیر تشکیل شده است:
1. تهیه و پردازش داده ها و ارائه اطلاعات مورد نیاز؛
2. تدوین نظام اطلاعاتی و پشتیبانی از سیستم های اطلاعاتی و شبکه.

1-7 - مدیریت ادغام
 

از مزیتهای عمده مدیریت ادغام می‌توان دست‌یابی به منافع مشترک از طریق هم افزایی و کاهش ریسک تجاری را نام برد. اهمیت این هدف از آنجایی مشخص می‌شود که بسیاری از ادغامها به علت نبود همسو سازی و تلفیق مدیریتها، فرهنگها، استراتژی‌ها و سیستم‌های اطلاعاتی شکست می خورند. در همین خصوص مطالعات مکنزی در خلال سالهای1990 تا2000 موارد زیر را نشان می‌دهد:
_ تنها11درصد از 193 ادغام در خلال سالهای1990 تا 1997 توانستند رشد درآمدهای خود را در کمتر از یک سال محقق سازند. به طور متوسط ادغامها با 12درصد کاهش درآمد مواجه شدند.
_ تنها 12درصد از ادغامهای سالهای1995 و 1996 توانستند رشد درآمدهای خود را در سه سال بعد نیز حفظ کنند. به طور متوسط این ادغامها دارای رشد 4درصد زیر متوسط صنعت بودند.
_ علت اصلی این ناکامیها نارضایتی مشتری و کارکنان پس از ادغام انجام شده بود.
بدین ترتیب مشخص می شود که مدیریت ادغام جزء حیاتی برای هلدینگ ها به شمار می رود تا بتوانند به گونه ای موثر واحدهای تحت پوشش خود را در راستای ایجاد هم افزایی تلفیق کنند.

-2 حوزه مالی
 

فرایندهای این حوزه عبارتند از مدیریت سرمایه گذاری، مدیریت مالی، مدیریت ریسک و مدیریت سبد سهام. در ادامه به تشریح هر یک از فرایندهای مذکور می‌پردازیم.

2– 1 - مدیریت سرمایه گذاری
 

شرکتهای هلدینگ دارای این مزیت هستند که می توانند با شناسایی چرخه عمر محصول ارائه شده و هدفی که در منظر مالی خود با توجه به این مورد تعیین می‌کنند، سود برخی از واحدها را برای سرمایه گذاری در واحدهای دیگر به کار برند.
مدیریت سرمایه گذاری وظایف زیر را برعهده دارد:
1. شناسایی فرصتهای موجود؛
2. مطالعات راهبردی و بررسیهای اقتصادی؛
3. تهیه طرح تجاری.

2-2 - مدیریت ریسک
 

جدای از رویکرد ادغام، فعالیتهای دیگری نیز مثل طراحی ابزارهای مالی برای کاهش انواع ریسک در شرکتها وجود دارد.

2-3 - مدیریت مالی
 

تجزیه و تحلیل صورتهای مالی، مدیریت ورود و خروج سرمایه و وجوه نقد هلدینگ در این فرایند مد نظر قرار می گیرد.

2– 4 - مدیریت سبد سهام
 

مدیریت سبد سهام یا مدیریت پورتفولیو با رویکرد خرید و فروش سهام به منظور کنترل واحدهای تحت پوشش (سهام مدیریتی) و همچنین سودآوری انجام می گیرد. متاسفانه در ایران اکثر شرکتهای هلدینگ از این فرایند برای سود دهی استفاده می کنند و خود را از قید و بند کنترل شرکتهای خود رها می سازند.
اهم وظایف مدیریت سبد سهام عبارتند از:
1 - تجزیه و تحلیل های مالی-اقتصادی واحدهای تحت پوشش؛
2 - استفاده از مدل‌های ترکیبی برای تعیین نوع سهامهای موجود در سبد بر اساس ریسک و بازده.

-3 حوزه پشتیبانی
 

فرایندهای این حوزه عبارتند از مدیریت حقوقی، مدیریت اداری و منابع انسانی،مدیریت برنامه ریزی و مدیریت تحقیق و توسعه. در ادامه به تشریح هر یک از فرایندهای مذکور می پردازیم.

3-1 - مدیریت حقوقی
 

یکی از واحدهای ستادی سازمانهای هلدینگ می تواند واحد حقوقی باشد. بنابراین این فرایند نیز در منظر فرایندهای داخلی یک شرکت هلدینگ لحاظ شده است.با توجه به مطالعه موردی که در مورد بنیاد مستضعفان صورت گرفته است، فرایندهای فرعی زیر پیشنهاد می شود:
1. حل اختلافات؛
2. طرح و اقامه دعاوی و دفاع از حقوق؛
3. دعاوی و قراردادهای بین المللی؛
4. نگهداری و حفاظت اسناد و پرونده های حقوقی.

3-2 - مدیریت اداری و منابع انسانی
 

فرایند مدیریت منابع انسانی به عنوان یک فرایند پشتیبانی نه تنها در یک سازمان هلدینگ بلکه در بسیاری از شرکتها نیز مرسوم است. اما تفاوت این فرایند در هلدینگ با شرکتهای دیگر آن است که در هلدینگ ارائه این خدمات به تمامی واحدهای تحت پوشش به صورت یکپارچه انجام می گیرد. البته این بدان معنی نیست که مثلا وظیفه جذب پرسنل هر واحد تابعه بعهده هلدینگ می باشد. بلکه بیشتر سطوح مدیریتی را تحت تاثیر قرار می دهد.
بعنوان مثال در شرکت هلدینگ جنرال الکتریک مدیران ابتدا در واحدهای کوچک سازمان مشغول می شوند به گونه ای که موفقیت و یا شکست در این واحدها روی سه رقم اول درآمد عملیاتی سازمان تاثیری ایجاد نمی کند. سپس با توجه به توانمندیهایشان به پستهای بالاتر و کلیدی‌تر دست می یابند.

3-3 - مدیریت برنامه ریزی
 

فرایند برنامه ریزی در هلدینگ در نهایت به تهیه و تدوین برنامه های کلان سازمان و حداکثر تا سطح رشته فعالیت ها منجر خواهد شد. برنامه ریزی در سطح واحدهای تابعه توسط خود آنها انجام می شود، ولی در نهایت باید به تایید ستاد هلدینگ برسد.
این فرایند می تواند شامل زیر فرایندهای ذیل باشد:
1. تدوین نظام سنجش عملکرد برنامه و بودجه؛
2. تدوین و تلفیق برنامه و بودجه؛
3. نظارت و کنترل بر اجرای برنامه و بودجه؛
4. تهیه و تدوین آیین نامه ها و دستورالعملهای تخصصی مورد نیاز؛
5. تدوین و بهسازی نظام بهره وری و نظارت کلان بر اجرای آن.

3-4 - تحقیق و توسعه
 

تحقیق و توسعه در هلدینگ به منظور طراحی و ایجاد سیستم مدیریت تحقیق و توسعه در شرکتها،سیاست گذاری در خصوص نوآوری در محصولات و فرایندهای تولیدی و مدیریت تکنولوژی انجام می شود.

4 - حوزه مشتریان
 

فرایندهای این حوزه عبارتند از انتخاب،جذب،حفظ و رشد. در ادامه به تشریح هر یک از فرایندهای مذکور می پردازیم.

4-1 - انتخاب
 

شناسایی مشتریان برای بنگاه، تنظیم ارزش قابل ارائه برای جلب این مشتریان و خلق تصویری از نام تجاری که مشتریان مورد نظر را به محصول یا خدمت شرکت جلب کند.

4-2 - جذب
 

انتقال پیام به بازار، یافتن مشتری احتمالی و تبدیل آن به مشتری.

4-3 - حفظ
 

تضمین کیفیت، تصحیح اشکالات و ارتقای رضایت مندی مشتریان.

4-4 - رشد
 

شناخت از مشتری، ایجاد ارتباط با ایشان و بالا بردن سهم شرکت از خریدهای مشتریان هدف.
در ادامه فرایندهای استراتژیک برای ایجاد هم افزایی در یک سازمان هلدینگ در شکل (2) آورده شده است.

نتیجه گیری
 

در پایان پیشنهاد می شود، سازمانهای هلدینگ در ایران با توجه به اهمیت معماری فرایندی. اقدام به طراحی فرایندهای استراتژیک خود کنند. در این خصوص آماده سازی بستری مناسب برای پیاده سازی این فرایندها بسیار قابل تامل است. به عبارت دیگر بسیاری از فرایندهایی که از آنها نام برده شده است یا کاملا ناشناخته اند و یا شناخت مناسبی از آنها وجود ندارد. بنابراین آموزش و درک صحیح فرایندها و رویکرد فرایندی به عنوان پیاده سازی مدل مطرح هستند.
منابع
1. محسن اتابکی، راهبری سازمان های هلدینگ، انتشارات پیام مؤلف، سال1384.
2. Kaplan and Norton, 2006. Alignment, fist edition. Harvard Business School Press.
3. اندرسون و پترسون، راهنمای بهبود تطبیقی، ترجمه دکتر محمد کیمیا گری، انتشارات دانشگاه صنعتی امیر کبیر، سال1378
4. سارا کوک، رویکرد سیستماتیک الگوگیری، ترجمه دکتر مهدی غضنفری، انتشارات دانشگاه علم و صنعت، سال1381
5. دکتر عباس افرازه، مدیریت دانش، انتشارات دانشگاه صنعتی امیر کبیر
6. هارتموت استلر، مدیریت زنجیره تامین و برنامه ریزی پیشرفته، ترجمه نسرین عسگری و رضا زنجیرانی فراهانی، انتشارات ترمه، سال1382

اگر به خارج از کشور سفر کنید و گوشی ای مثل آیفون 11 را خریداری کنید که مشمول طرح رجیستری موبایل می‌شود باید ظرف 30 روز عوارض گمرکی آن را پرداخت کرده و گوشی را در طرح رجیستری ثبت کنید. در ادامه این مطلب به آموزش سامانه همتا و روش های رجیستر کردن گوشی مسافرتی (طرح رجیستری) خواهیم پرداخت.با ما همراه باشید.

طرح رجیستری گوشی موبایل چیست؟

حتما در مورد طرح رجیستری گوشی های موبایل خبرهایی شنیده‌اید. طرح رجیستری به هدف جلوگیری از واردات گوشی های قاچاق به داخل کشور پیاده‌سازی شد. فاز اول طرح رجیستری در مهر ماه 97 پیاده سازی شد و از 14 آذر ماه 97 هم شاهد پیاده سازی فاز دوم این طرح بودیم که مختص برند اپل و آیفون و آیپد های سیم کارت خور بود و هم اکنون بعد از گذشت یک سال تمامی برندهای تلفن همراه را شامل گردیده است. با اجرای طرح رجیستری تمامی گوشی های تلفن همراه که از طریق مبادی قانونی و گمرک وارد کشور نشده باشند امکان آنتن دهی و استفاده از اپراتورهای ایرانی را نخواهند داشت. اما مطمئنا در این میان سوالات زیادی برای کاربران و حتی فروشندگان به وجود می‌آید. چگونه گوشی را رجیستر کنیم؟ چگونه باید از اصالت گوشی با خبر شویم و غیره. برای پاسخ به این سوالات و ابهامات سامانه همتا شروع به کار کرده است. سامانه همتا در واقع یک پایگاه همیشه در دسترس برای پاسخگویی به سوالات افراد در رابطه با طرح رجیستری موبایل است. دسترسی به این سامانه از طریق سایت(hamta.ntsw.ir)، از طریق کد دستوری USSD، پیامک و حتی اپلیکیشن آن امکانپذیر است.

اگر این کد را به صورت صحیح وارد کنید، اس‌ام‌اسی حاوی نام گوشی، کارخانه سازنده، شرکت وارد کننده و همین‌طور مشخصاتی از این دست دریافت خواهید کرد.

آموزش رجیستر کردن گوشی در سامانه همتا

برای ثبت و فعال‌سازی یک گوشی در سامانه همتا می‌توانید از روش‌های مختلفی مانند سایت همتا، اپلیکیشن همتا و یا از طریق شماره‌گیری کد #7777* اقدام کنید که در همه روش‌های بیان شده، مراحل انجام کار یکسان خواهد بود.

مراحل فعال کردن گوشی از طریق کد #7777*

• سیم کارت را در گوشی وارد می‌کنیم.
• ابتدا کد #7777* که در بالا معرفی کردیم را با گوشی خود شماره‌گیری می‌کنیم.
• بعد از این مرحله از لیست نشان داده شده گزینه مربوط به فعال‌سازی یعنی 2 را وارد می‌کنیم.
• در مرحله بعد باید کد 15 رقمی IMEI را بدون هرگونه ممیز، خط تیره یا … وارد کنیم.
• حالا شماره سیم کارت درون گوشی می‌بایست وارد شود.

• در مرحله بعد کد فعال‌سازی که روی جعبه درج شده است را وارد کنید.
• بعد از این مرحله عدد 1 باید برای تایید وارد شود. حالا باید منتظر دریافت پیام تایید از سوی سامانه همتا باشید.
• بعد از دریافت پیامک تایید می‌توانید با خیال راحت از گوشی خود استفاده کنید.

مراحل فعال‌سازی تلفن همراه از طریق اپلیکیشن سامانه همتا

هرچند به نظر می‌رسد که استفاده از کد دستوری روش آسان‌تری است، اما با استفاده از اپلیکیشن سامانه همتا نیز می‌توان این کار را انجام داد. برای این کار کافی است این اپلیکیشن را از این آدرس دانلود کرده و نسبت به نصب آن اقدام کنید. حالا کافی است سایر مراحل را براساس توضیحات اپ طی کنید. البته قبل از شروع کار با اپلیکیشن یاد شده می‌بایست شماره تلفن خود را وارد کرده و در مرحله بعد پیامی که حاوی یک کد است برای شما ارسال می‌شود. کد را در محل مربوطه یعنی مرحله بعدی ورود به اپلیکیشن وارد کنید. حالا می‌توانید با خیال راحت از خدمان این اپلیکیشن بهره‌مند شوید.

حالا برای فعال‌سازی از این طریق باید گزینه «فعال سازی تلفن همراه» را برگزینید و سپس در مراحل بعدی شماره تلفن، کد IMEI دستگاه و همین‌طور کد فعال‌سازی را در کادری که اپلیکیشن در اختیار شما قرار می‌دهد وارد کنید و در نهایت نیز می‌بایست بر روی دکمه فعال‌سازی ضربه بزنید. در مرحله بعد همانند آنچه که در تصویر پایین مشاهده می‌کنید اطلاعات درخواست شده را وارد کنید.

مراحل فعال‌سازی تلفن همراه از طریق سایت سامانه همتا

برای دسترسی به سایت سامانه همتا نیز لازم است بر روی آدرس کلیک کرده و در پنجره باز شده نسبت به کارهایی که می‌خواهید انجام دهید اقدام کنید. گفتنی است که مراحل فعال کردن گوشی تلفن همراهی که در اختیار دارید بعد از ورود به سامانه مانند روش بالا است.

انتقال مالکیت

یکی از موضوعات مهم دیگر در مورد رجیستر کردن موبایل ها انتقال مالکیت است. به طور کلی اگر سیم کارتی که با آن موبایل تان را رجیستر کرده اید تغییر کرد، باید از طریق سامانه همتا، مالکیت موبایل خود را تغییر دهید تا بعدا با مشکلی رو به رو نشوید.

برای انتقال مالکیت هم فقط کافیست از یکی از ابزارهایی که در بالا به آن اشاره کردیم کمک بگیرید و بر اساس راهنمای آن مسیر انتقال مالکیت را طی کنید. اما از آنجایی که استفاده از کد دستوری #7777* همیشه راحت ترین روش ممکن است، استفاده از این روش را به شما توصیه می کنیم.

طبق این روش ابتدا باید کد دستوری #7777* را شماره گیری و در میان گزینه های موجود «انتقال مالکیت» را انتخاب کنید. در مرحله بعدی، باید شماره تلفن سیم کارتی که هم اکنون موبایل مورد نظر با آن رجیستر شده را وارد کنید.

سپس باید به دنبال رمز سیستم همتای سیم کارت قبلی بگردید و آن را در بخش مربوط به آن تایپ کنید. با ورود به مرحله بعدی، نوبت به ارسال شناسه IMEI‌ می رسد، آن را وارد کنید و Send را بفشارید.

با این کار به صفحه ای ارجاع داده می شوید که از شما می خواهد شماره تلفن همراه جدید خود را در آن وارد کنید. اطلاعات خواسته شده را ارائه دهید و آن ها را تایید کنید تا در نهایت پیامک موفق آمیز بودن پروسه برایتان ارسال شود.

موبایل های مسافرتی چگونه رجیستر می شوند؟

برای ثبت موبایل مسافرتی دو روش وجود دارد. یک اینکه از طریق مراجعه به گمرک این کار را انجام دهید و روش دوم اینکه از طریق سایت گمرک اقدام کنید.

ثبت موبایل مسافرتی در گمرک هنگام ورود به کشور

در روش اول کاربران با مراجعه به دفاتر گمرکی علاوه بر اینکه حق گمرک را پرداخت می‌کنند، می‌توانند در همانجا نیز نسبت به ثبت گوشی خود اقدام کنند. گفتنی است که دفاتر گمرکی در فرودگاه و پایانه‌های مرزی وجود دارند و کاربران به راحتی در بدو ورود به کشور می‌توانند نسبت به ثبت گوشی خود اقدام کنند.

بعد از ارائه مشخصات گوشی و حق گمرک، مجوزی در اختیار مراجعه کنندگان قرار می‌گیرد. فرد باید این مجوز را تا پایان ثبت و رجیستری در سامانه همتا نزد خود نگه دارد که البته چند روز بعد از ثبت گمرک می‌تواند نسبت به رجیستری گوشی خود همان‌طور که در بالا به مراحل آن اشاره کردیم، از طریق سامانه همراه اقدام کند. در زیر، تصویر نمونه یک مجوز را مشاهده می‌کنید.

ثبت گوشی مسافرتی از طریق سایت گمرک

گفتنی است که امکان رجیستری گوشی از طریق سایت گمرک نیز برای کاربران فراهم بوده و آن دسته از افرادی که در بدو ورود به کشور امکان مراجعه به دفتر گمرک برایشان میسر نیست می‌توانند از این طریق اقدام کنند. البته باید توجه داشته باشند برای این کار 30 روز مهلت خواهند داشت. برای استفاده از خدمات سایت گمرک می‎بایست مراحل زیر را طی کنند.

به صفحه ثبت گوشی در سایت گمرک جمهوری اسلامی وارد شوید. در صفحه باز شده ضمن تایید قوانین می‌بایست کد IMEI گوشی خود را وارد کنید. اگر دستگاه شما دارای دو سیم کارت است، با زدن روی علامت مثبت، شماره IMEI دوم را هم وارد کنید. اگر این کد را در اختیار ندارید از طریق شماره‌گیری کد #06#* آن را به راحتی استعلام کنید.

پس از آن پاسخ استعلام را از سامانه همتا مشاهده خواهید کرد. مطمئن شوید که نام و مدل دستگاهی که در استعلام می‌آید، با مشخصات دستگاه شما مطابقت داشته باشد. در این صورت کد امنیتی نمایش داده شده را وارد کرده و ادامه را بزنید.

در مرحله بعدی می‌بایست اطلاعاتی از نوع دستگاه، مدل و مشخصات آن وارد شود. خوب است اشاره کنیم که هزینه گمرک با توجه به مدل دستگاه متفاوت خواهد بود. پس مدل گوشی می‌بایست درست وارد شود. دقت کنید که این موارد درست انتخاب شوند، در غیر این صورت ممکن است دستگاه شما ثبت نگردد.

بعد از کلیک بر روی دکمه ادامه، صفحه دیگری باز می‌شود که شماره سیم‌کارت، شماره ملی، گذرنامه و سایر اطلاعت می‌بایست با دقت وارد شوند. در مورد شماره سیم کارت باید دقت داشته باشید که حتما شماره سیم کارت باید متعلق به همان شماره ملی باشد که در سایت وارد می‌کنید.

بعد از وارد کردن اطلاعات یاد شده، کد امنیتی از طریق پیامک ارسال خواهد شد. این کد باید در ادامه وارد شود و بعد بر روی ادامه کلیک کنید.

حالا در مرحله آخر، هزینه مورد نیاز برای ثبت گوشی مسافرتی از طریق سایت اعلام خواهد شد که برای پرداخت آن می‌توانید با کلیک بر روی دکمه پرداخت از طریق کارت‌های بانکی اقدام کرد.

بعد از پرداخت کردن و نمایش موفقیت آمیز بودن پرداخت، حتما کد پیگیری داخلی و بانکی و شناسه پرداخت را تا زمانی که از ثبت دستگاه در سامانه همتا مطمئن شدید، نزد خود نگه دارید.

با زدن تکمیل پرداخت، به سایت گمرک بازمی‌گردید و پیغام موق بودن ثبت شناسه دستگاه نمایش داده می‌شود. حال برای ارسال کد فعال سازی به صورت پیامک، حتما گزینه ارسال اطلاعات به همتا را انتخاب کنید.

پس از ارسال اطلاعات به همتا، پیام زیر نمایش داده شده و کد فعال‌سازی برای شماره‌ای که در گمرک ثبت کرده‌اید ارسال می‌شود.

امیدواریم این مقاله توانسته باشد که پاسخ تمامی سوالات شما در ارتباط با رجیستر کردن گوشی را بدهد.

با یک سرچ ساده در گوگل در مورد سبک های مختلف ترید مواجه می شوید.

پرایس اکشن ار تی ام الیوت سبک های تلفیقی با اندیکاتورهای مختلف

عزیزان باید توجه داشته باشید که قبل از شروع هر کار باید در مورد اون کار و تاریخچه ای که داره خوب تحقیق کنید و پس از اینکه با بیس کار و یا دوره مقدماتی اون کار آشنا شدید بعد بریم سراغ روش معاملاتی

اما پس از اون خودتون رو زیاد درگیر روشهای مختلف معاملاتی یا همون استراتژی نکنید.

اما اینکه کدوم از روش های موجود میتونه باعث سود دهی من در بازارهای مالی بشه باید بگم هیچکدام چون روش های موجود برگرفته از نوع و نحوه یادگیری طرف آموزش دهنده و میزان سرمایه ای هست که اون فرد در اختیار داره؟

این یعنی روش های فوق بی اثر و به درد نخور هستند؟ نه

این به این معنی نیست شما میبایست در مورد روش های مختلف تحقیق کنید و بعد از انتخاب هر کدوم با توجه به نوع آموزشتون و میزان سرمایه تی که دارید شروع کنید به ساخت استراتژی و ایجاد آپشن های موجود برای دریافت بهتر سیگنال مثل تلفیق روش پرایس با الیوت یا اضافه کردن چند اندیکاتور و...

توجه داشته باشید که هیچ روشی از طرف هر کس حتی کسی که سال های سال در این بازاره و روشی قدرتمند هم باشه برای شما کار ساز نیست.

یکی از شروطی که در قباله‌های نکاح وجود دارد، شرط تنصیف دارایی است. با امضای این شرط، زن و شوهر توافق می‌کنند که مرد در زمان طلاق تا نصف دارایی‌هایی را که در زمان زندگی مشترک به دست آورده است، با همسر خود تقسیم کند. اما این شرط فروض مختلفی دارد که در گفت‌وگو با یوسف خمسه، مدرس دانشگاه و وکیل دادگستری، به بررسی آن پرداختیم.

این شروط که در دفترچه نکاحیه درج شده است، غالبا نه از متن قوانین، بلکه بر اساس احکام و ویژگی کلی شروط و مشخصا مجوزی که ماده 1119 قانون مدنی به زوجین داده، در نظر گرفته شده است. به‌ موجب ماده قانونی یادشده زوجین می‌توانند ضمن عقد ازدواج یا ضمن عقد دیگر هر موضوعی را که مخالف با مقتضای عقد نکاح نباشد، شرط کنند.

هر یک از این شروط در کنار عقد اصلی نکاح، فقط زمانی رسمیت دارد که زوجین ضمن مطالعه و انتخاب و توافق، آن را در دفاتر ثبت ازدواج امضا کنند، در غیر این صورت تعهدی ناشی از این شروط متوجه آنان نخواهد بود.