مروری بر مدل‌های تدوین استراتژی منابع انسانی

دانش استراتژی منابع انسانی، اصولاً دانشی بسیار نوین است که همگام با طرح مدیریت استراتژیک منابع انسانی در اواخر دهه 70 میلادی، به آن توجه شده است. برنامه‌ریزی استراتژیک منابع انسانی، بویژه دردهه گذشته، کاربرد بسیاری در کشورهای پیشرفته داشته است, به‌گونه‌ای که بر اساس تحقیقات انجام شده، افزون بر نیمی از فعالیت‌های این کشورها، با به‌کارگیری نتایج حاصل از تدوین استراتژی منابع انسانی، به قابلیت‌های نوینی در مدیریت استراتژیک منابع انسانی خود دست یافته‌اند.

پس از اینکه سال‌های نخستین دهه 1980، به نظریه‌پردازی در زمینه مبانی استراتژی منابع انسانی صرف شد، اولین مدل‌های تدوین استراتژی منابع انسانی در میانه این دهه ارائه شدند. این مدل‌ها با تأکید زیاد بر تبعیت استراتژی منابع انسانی از استراتژی سازمان، با نگرشی عقلایی و منطقی، مسائل استراتژیک واحدی را برای مدیریت منابع انسانی تمامی سازمان‌ها ارائه می‌دادند.

به تدریج مدل‌های فزاینده (که لزوماً از استراتژی سازمان پیروی نمی‌کنند) جایگاهی مستحکم‌تردر این حوزه دانش, برای خود دست‌و‌پا کرده‌اند. به این ترتیب، زمینه برای ترکیب مؤلفه‌های گوناگون برای تدوین استراتژی منابع انسانی در ساختاری یکپارچه فراهم شده است.

مقدمه
حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی SHRM به تعالی قابل توجهی در طول دو دهه گذشته رسیده که از این تعالی لذت می برد هم بصورت علمی و هم عملی. رشد موازی در هر دو بخش تحقیقات موجود و علاقه در میان مدیرانی که در این زمینه فعالیت می کنند موارد قابل توجهی را در میان آزمایشات بوجود آورده که مدیران یا از آن آگاهی ندارند یا به سادگی علاقمند به پیشرفت های علمی و تحقیقاتی در این زمینه نمی باشند.
همزمان با آغاز بلوغ و پیشرفت استراتژی HR زمان آن فرا رسیده که مشخص کنیم حوزه تحقیق و تمرینات مدیریتی به کجا رسیده است. اگرچه با گذشت نزدیک به دو دهه از پیشرفت علمی، این حوزه بطور آشکاری تاثیر خود را در آینده نشان خواهد داد. در تحقیق مربوط به مطالعات جهانی که سازمانهایی را نشان می دهد که می توانند فواید رقابتی بیشتری را بوجود بیاورند و در بازار سهم بیشتری داشته باشند(مثل بانک فارگوولز،2008)
لازم است به نقش سیستم SHRM توجه کنیم که راه حلی برای مسائل تجاری می باشد. بهرحال چرا نوع دید مدیران ایرانی به SHRM بصورت یک ابزار فرعی است و ابزار اصلی برای بوجود آوردن رقابت بیشتر نمی باشد هنوز مورد تحقیق و بررسی قرار نگرفته است؟
این تحقیق بررسی در زمینه وضعیت حال حاضر کاربرد SHRM در ایران می باشد. در این روش تحقیق بررسی فرهنگ ملی ایران را در مرحله اول به عنوان عامل تاثیرگذار در کاربرد SHRM مورد بررسی و مرور قرار می دهد. تاثیر فرهنگ ملی را در چرخه مدیریت سازمانی مورد بررسی قرار می دهد و عناصر اصلی که برای مدیران لازم است تا SHRM را در سازمانهایشان اجرا کنند. در این روش، تحقیق مدل پیشرفته ای از اصول اروپایی مدیریت کیفیت را برای سازمان ایرانی ارائه می دهد که مربوط به اجرای سیستماتیک SHRM می باشد.
در این مدل عامل فرهنگی مورد توجه قرار گرفته همانطور که سبک مدیریتی در ایران بسیار تحت تاثیر این عامل می باشد. استراتژیک بودن به معنای داشتن توجه به سیستم حال حاضر یا حتی کارکرد مالی می باشد. استراتژی در مورد ساخت مزیت رقابتی پایدار است که به نوبه خود در بالا عملکرد کلی را بوجود می آورد.
چنین عملکردهایی شامل سیستم ها، ساختار، فرهنگ، فرآیند و حوزه های تجاری و عملکردی می باشد. اساسا علم منابع انسانی استراتژی که علم جدیدی است که توجه برنامه ریزی استراتژیک مدیریت منابع انسانی را در اواخر دهه 70 به خود معطوف کرده است. پس از صرف سالهای ابتدایی دهه 80 که معطوف به ارائه تئوریهایی در مورد اصول استراتژیک منابع انسانی بود، مدلهای اولیه طراحی استراتژیک منابع انسانی در اواسط دهه 80 انجام شد.
این مدلها تاکید بسیاری بر ارتباط شکل استراتژی منابع انسانی داشتند که استراتژی سازمانی را بوجود می آورد و با توجه به نظریه منطقی و عقلانی باعث اتحاد مسائل استراتژیک برای مدیریت منابع انسانی در همه سازمانها شدند. اما مدلهای اولیه ای که قادر به فراهم کردن استراتژی های مختلف برای وضعیت های مختلف در سازمانها بودند مدلهای طراحی شده بوسیله جکسون بودند.
پس از آن سایر مدلها نیز بر مبنای دو عنصر بودند(نوع بازار کار و نوع کنترل) که بوسیله تحقیقات عملی و مشاهده ای بود که در اواخر سال 1990 اجرا شدند. چون این مدلها بر مبنای اجزای خاصی در مدیریت منابع انسانی بودند نیاز به قرار گرفتن در یک خط و ترازبندی با اجزای مختلف استراتژی سازمانی نداشتند چون استراتژی سازمانی تنها بر مبنای تحلیل SWOT بود.
در سال 2000، پیتر بامبرگر و ایلان مشولام موفق به معرفی معدل یکپارچه با استفاده از دو عنصر بالا شدند (بازار کار و کنترل). آنها تفاوتی را بین استراتژی HR مفروض و موارد تولیدی قائل شدند که سازمان در حقیقت بر مبنای آنها حرکت می کرد. اساسا بامبرگر و مشولام مدل بر مبنایی منبع و مدل بر مبنای کنترل را بهم پیوند دادند. این مدل موفقیت آمیز بود چون می توانست تمرکز و پیشرفت را همزمان تحت پوشش قرار دهد.
اخیرا مدیریت HR منابعی از رقابت و فرصت های جدید برای رشد می باشد همانطور که سازمانها به آنها به عنوان کارکردهای این دو نیاز اساسی نگاه می کنند. تابع HR می بایست بتواند زیربنای استراتژیکی را برای واحدهای تجاری بوجود بیاورد و باعث شود سازمانها منابع موثری داشته باشند، ارزیابی و ایجاد انگیزه را برای کارمندان در محیط کاری انجام دهند.
در همین زمان HRM نیاز دارد به فعالیت ادامه دهد تا خدمات اجرایی را فراهم کند که واقعی، تاثیرگذار بر هزینه و با توجه به واحدهای تجاری هستند که در کل دنیا وجود دارد. در شرایط تجاری جامعه امروز دیگر لازم نیست توابع مدیریت منابع انسانی وجود داشته باشد تا تنها برتری در یکی از این حوزه ها وجود داشته باشد:
HRM می بایست هر دو نقش را بصورت مثبت دارا باشد تا بتواند در موفقیت طولانی مدت سازمان سازمان شرکت داشته باشد. در نتیجه نیاز برای SHRM در سازمانها مشخص است تا رقابت بیشتری در دنیا وجود داشته باشد. با نگاه کردن به شرکت های ایرانی یک مشکل اصلی وجود دارد: ((فقدان مدیریت استراتژیک منابع انسانی)).
ممکن است چندین عامل وجود داشته باشد که باعث این فقدان علاقه یا دانستن چگونگی استفاده از SHRM بشود. منابع انسانی ارزشمندترین دارایی هر شرکت به حساب می آید. لازم است که سرمایه گذاری در این زمینه صورت گیرد در حالیکه پیشرفت همزمان بطور موثری در آن انجام می گیرد.
این مورد می تواند برای شرکت های ایرانی مفید باشد تا از SHRM برای اهداف کاهش هزینه هایشان استفاده کنند چون کارمندی با مدیریت مناسب می تواند نفع بیشتری برای شرکت داشته باشد. برای مثال فشار کاری آموزشی که هم تراز با استراتژی سازمانی انجام می گیرد و با شغل فرد برآورده می شود به عنوان دارایی ارزشمندی در سازمان برای چند سال فعالیت خواهد کرد بدون اینکه نیاز به حضور افراد جدید و آموزش دادن آنها وجود داشته باشد.
سازمان ها ممکن است همچنین مشکل دیگری در نتیجه عدم وجود SHRM داشته باشند که ممکن است مسئله رضایتمندی از کار در حدّ صفر در میان کارمندان و سازمان باشد. در وضعیتی که HRM وجود ندارد کارمندان با عدم ارزشیابی مواجه شده و انگیزه خود را از دست می دهند. و این امر باعث می شود از شغل خود رضایت نداشته باشند.
فقدان SHRM در ایران ممکن است در نتیجه این عوامل باشد: تعاریف مدیریتی و روش شناسی که رشد کرده و در ایران با تاخیر مورد استفاده قرار می گیرد چون محل بوجود آمدن آنها غیر منطقه ای می باشد. مدلهای مختلف برای فرمولبندی استراتژیک منابع انسانی می توانند مورد استفاده قرار بگیرند که منحصر به تنظیمات ایرانی نمی باشد. هیچ بحث و بررسی استراتژیکی با توجه به این موضوع وجود ندارد. کمبود مراجع ایرانی نیز مسئله دیگری به شمار می رود چون استقبالی از طرف مدیران محلی در استفاده موفقیت آمیز از مدلهای خارجی وجود ندارد. بنابراین استفاده از مدلها برای فرمولبندی استراتژیک منبع انسانی در هیچ سازمانی در ایران مورد آزمایش قرار نگرفته است.
تقریبا همه شرکت های ایرانی روش منظمی را در مقابل سیستم های منابع انسانی بوجود می آورد از اینرو تحقیقات آکادمیک در مورد این موضوعات در سالهای اخیر باعث ایجاد انگیزش در شرکت های فعال شده بخصوص موارد حرفه ای تا اهمیت برنامه های استراتژیک منابع انسانی درک شده و حق تقدم در این حوزه به برنامه ریزی استراتژیک داده شود.
دلیل بسیاری از شرکت ها برای توجه کافی نکردن به این حوزه ممکن است به این علت باشد که در آن شرکت ها منابع انسانی به عنوان هزینه اجرایی در نظر گرفته شود نه مبنای سود آوری یا سرمایه گذاری که اصلی و ضروری می باشد. این موضوع به خوبی مشخص شده که برنامه ریزی منابع انسانی یک فرآیند طولانی مدت است که به برنامه ریزی و توجه طولانی مدت احتیاج دارد.
طرف دیگر این موضع در وضعیت حال حاضر در ایران وجود دارد. تعداد خاصی از شاغلین اینگونه فکر می کنند که برنامه ریزی منابع انسانی یک برنامه اجرایی کوتاه مدت است نه یک قدرت قابل توجه که مربوط به برنامه های استراتژیک آنها می باشد.
اینگونه نتیجه گیری شده که اگر استراتژی مناسب و مفیدی برای منابع انسانی،سیستم های طراحی، آموزش، پاداش، ارتقا و پیشرفت کارمندان وجود داشته باشد سود بهینه ای در طولانی مدت می تواند بدست بیاید.

خلاصه تحولات SHRM در ایران
مدیریت عملکرد کارکنان پیش زمینه طولانی در ایران دارد بخاطر تاریخچه قدیمی که وجود دارد و تحت تاثیر عوامل فرهنگی مختلف قرار گرفته که در شکل دادن به سبک های مدیریتی تاثیر داشته اند. در میان رخدادهای تاریخی اصلی، تحولاتی که برای استخدام در سازمانهای دولتی بوجود آمده بیش از بقیه قابل توجه هستند. برای اولین بار در 1922 قانون استخدام بوسیله مجلس ثبت شد.
قانون شامل 5 فصل و 74 بخش بود که بر مبنای شرایط زمان کامل شدن این قانون بود. مهمترین اهداف این قانون تقسیم بندی کردن شغل ها، شرایط برای بدست آوردن جایگاههای سازمانی، رقابت برای ورود به سازمانهای دولتی و همچنین پیشرفت در شغل بود. باید این نکته را ذکر کرد که با وجود اینکه این قانون در سال 1922 تصویب شد، سازمان های دولتی آنرا اجرا نکردند. اولین سازمانی که این قانون را به اجرا درآورد شرکت ملی نفت ایران بود که با کمک مشاوران انگلیسی و متخصصان طراحی برنامه ای برای مدیریت HR را انجام داد.
اما متاسفانه حتی این برنامه هرگز بطور کامل اجرا نشد. اولین مرحله در استفاده از مدیریت درست منابع انسانی در سازمانهای دولتی در ایران تاسیس سازمان مدیریت و استخدام و تصویب قانون استخدام کشوری در 1966 بود. همچنین ادغام این سازمان با برنامه ریزی بودجه و بوجود آمدن سازمان مدیریت و برنامه ریزی جدید احتمالا آخرین تلاش تا سال 2000 بوده است.
در میان جدیدترین تلاشهایی که در سالهای اخیر برای پیشرفتHRM در سازمان دولتی صورت گرفته موارد زیر وجود داشته است:
کنترل استخدام در بخش دولتی، مجوز دادن و اجرای نسبی تنظیمات قانون HR، سازمان بندی حقوق ها با استفاده از سیستم پرداخت هم تراز، تغییرات در کارکرد مدیریتی و طراحی برنامه برای ارتقا که بر مبنای گذراندن دروس آموزشی مرتبط بود.
همچنین باید ذکر کرد که با وجود همه این تلاشها، این قوانین تا کنون بطور کامل مورد اجرا قرار نگرفته اند و نارضایتی میان کارمندان در سازمانهای دولتی مختلف وجود دارد. (به عنوان مثال، در وزارت آموزش و پرورش، همیشه مشکلات و مسایلی در زمینه روش ارزشیابی برای معلمان وجود دارد که خود را در تظاهرات نشان می دهد.(مجله دنیای اقتصاد، 6 فوریه 2006). در بخش خصوصی انتخاب کارمندان بر مبنای نظر مدیر راهنما و موافقت او می باشد و در بعضی شرایط تنها با یک مصاحبه کوتاه انجام می گیرد که در بسیاری از سازمانهای ایرانی هنوز به همین صورت است.
دلیل این نوع مدیریت در بخش خصوصی این است که بسیاری از آنها دارای مشکلاتی در سرمایه گذاری برای مدیریت سازمان شان می باشند. وقتیکه بیشتر پروژه ها در دست شرکتهای دولتی هستند و بخش خصوصی شانس کمی برای بدست آوردن آنها دارد زمان و وضعیتی است که آنها در خطر سرمایه گذاری هستند.
همچنین باید گفت که حداکثر عمر در شرکت های خصوصی به 10 سال می رسد. بخش خصوصی نمی تواند سرمایه گذاری خارجی زیادی را از سایر کشورها بدست بیاورد به علت وضعیت سیاسی ناپایدار، شرکای خارجی تمایل ندارند در بخش خصوصی سرمایه گذاری کنند و ترجیح می دهند تحت حمایت سازمانهای دولتی باشند.
برای واحد تجاری مشکل است که اهمیت منبع اصلی سازمانی شان را درک کنند که شامل کارمندانشان می باشد تا زمانیکه پیشرفتهایی در کشور رخ دهد. در میان پیشرفت ها این تحقیق می تواند از فعالیت های صنعتی نام ببرد که وارد حوزه جدیدی با استفاده از فناوری جدید و استفاده از تجارب ژاپنی ها شوند که به مدیریت منابع انسانی تاکید می کند.
بر مبنای پیشرفت های ذکر شده در بالا، سازمانها تلاشهایی را برای آموزش افراد متخصص برای طراحی استراتژی هایی انجام داده اند تا منابع انسانی شان را هدایت کنند. در دهه اخیر همراه با مفهوم (تحول در سیستم اجرایی) برنامه های مختلفی برای افزایش مدیران و کارمندان بوجود آمده است.
با توجه به این، دروس آموزشی طراحی و مورد اجرا قرار گرفتند. در نتیجه مدیران با کیفیت تری به وجود آمدند. بهرحال تعداد آن برای سیستم مدیریتی در ایران هنوز ناکافی است.

چالش هایی که SHRM در ایران با آنها روبرو می باشد.
بحث و بررسی اساسی در مورد پیشرفت منابع انسانی در ایران وجود دارد. بسیاری از این بحث ها در مورد مجموعه ای از موانع جدی می باشد که در مسیر پیشرفت منابع انسانی وجود دارد. همینطور که قبلا در این تحقیق ذکر کردیم مفهوم HRM در سازمانهای ایرانی مفهومی جدید به حساب می آید.
این مورد مربوط به چهار یا پنج سال پیش است برای سازمانهایی که اهمیت مدیریت منابع انسانی را متوجه شده اند. در حال حاضر تمایل بیشتری برای منابع انسانی وجود دارد و امیدوار هستیم در آینده سازمانها نفع بیشتری از دارایی های موجود در سازمانشان داشته باشند.
با توجه به این موضوع و برای متقاعد کردن سازمانها برای داشتن SHRM بودجه انرژی و زمان بیشتری مورد نیاز می باشد. اولین مرحله که نقش مهمی را ایفا می کند درک مشکلات و تحلیل وضعیت در حال حاضر می باشد.
با توجه به این موضوع کنفرانس ها، سمینارها و جلساتی برگزار می شوند تا ریشه مسائل و راه حل آنها دانسته شود. بسیاری از عوامل شامل مسائلی می باشند که سازمانهای ایرانی با آنها مواجه می باشند. در میان آن عوامل این تحقیق به فرهنگی می پردازد که یکی از عوامل اصلی به حساب می آید، کنترل غالب ایدئولوژیکی که بر حکومت کشور وجود دارد، وضعیت سیاسی، قوانین حمایت کننده و عوامل وابسته به جامعه شناسی که وجود دارند.
موارد اصلی وجود دارد که مبنایی را برای اجرای SHRM بوجود می آورد. در این بحث تحقیق در مورد چالش های اصلی بحث می کند که سازمانهایی ایرانی با آن مواجه هستند. این چالش ها عبارتند از: عدم انتخاب مدیران مناسب برای سازمانها بخصوص برای مدیریت منابع انسانی، نقطه نظرات ایدئولوژیکی و سنتی، هدایت سبک مدیریتی در کشور، کارمندان نامتجانس از لحاظ سنی که در یک سازمان حضور دارند.
در میان عواملی که در بالا ذکر کردیم مهمترین مورد سبک مدیریتی نامناسب است که بوسیله نقطه نظر سنتی و ایدئولوژیکی هدایت می شود تا اینکه از روشهای علمی استفاده کند.این سبک در نتیجه فقدان باور در مدیران سازمانی در مورد برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی می باشد.


فرهنگ ملّی ایران
بر مبنای یافته های هافستد(1980) ایران در نزدیکی خوشه شرقی قرار می گیرد که شامل ترکیه و یونان می باشد. به عنوان کشوری که در خاور میانه قرار گرفته است ایران پیوندهای مشترک زیادی با کشورهای مسلمان همسایه دارد بهرحال با توجه به تاریخچه منحصر به فرد، هویت زبانشناسی و نژادی باعث شده که فرهنگ منحصر به فرد و متفاوتی را دارا باشد.
می توانیم به دو بردار مجزا در فرهنگ ایرانی بپردازیم: ملّی گرا و اسلام گرا. جنبه ملی گرای فرهنگ ایرانی مربوط به تمدن ایران قدیم و میراث آیین زرتشتی می باشد که به 3000-2000 سال قبل از میلاد مسیح بر می گردد اما هنوز در جنبه های مختلف جامعه انسانی مثل تقویم، جشن های سال نو (نوروز) و فرهنگ ایرانی وجود دارد.
به عبارت دیگر جنبه های اسلامی نسبتا جدیدتر به قرون هفتم و شانزدهم بر می گردد. پیشنهاد شده که در کنار تاثیرات اسلامی و ایرانی، تاثیرات فرهنگ غربی بر جامعه ایرانی می بایست مورد توجه و بررسی قرار بگیرد.(بنی اسدی،1984)
یکی از خصوصیات فرهنگ ایرانی درجه بالایی از فاصله طبقاتی می باشد. این بعد به بخشی توجه می کند که در آن اعضای دارای قدرت کمتر این موضوع را انتظار دارند و می پذیرند که قدرت بطور نابرابری تقسیم شده است.
هافستد (1980) پیشنهاد می کند که ایران جامعه ای با فاصله قدرتی بسیار زیادی است. این ادعا در تطابق با تحقیقات دیگر قرار دارد. سابقه فاصله طبقاتی بالا در بسیاری از جنبه های اسطوره شناسی، تاریخ، سیاست، مذهب و ساختار خانوداگی در ایران وجود دارد. بطور متغیری اجتناب کردن بعد فرهنگی دیگری می باشد که بوسیله هافستد(1980) و هاوس و همکاران (2004) فرض شده است.
هافستد پیشنهاد می دهد که اجتناب از عدم قطعیت در ارتباط با تحمل جامعه در مقابل پیچیدگی می باشد. این مورد نشان می دهد که تا چه حدی برنامه های فرهنگی و اعضای آن حس نامطلوب یا مطلوبی به درک وضعیت ها دارند. به نظر می رسد در میان همه ابعاد فرهنگی، اجتناب از عدم قطعیت دارای خصوصیات منحصر به فردی می باشد.

فرهنگ مدیریت در سازمانها
بر مبنای نتایج تحقیق انجام شده بوسیله یگانه و ژو خصوصیات فرهنگ مدیریتی در ایران را بصورت ارزشهای سنتی زیاد مثل جمع گرایی، تمایل به گذشته، فاصله طبقاتی و جهت گیری نامناسب مثل عدم اعتماد و دسیسه چینی در نظر گرفتند. همینطور که
جمعیت ایران بسیار جوان است و یکی از خصوصیات افراد جوان در ایران کار فردی است تا کار گروهی اینگونه نتیجه گیری شده که فرهنگ سازمانی بیشتر طرفدار فرد گرایی است تا جمع گرایی. خصوصیات سنتی بر مبنای سازمان ایرانی باعث بوجود آمدن بوروکراسی بیشتر و انعطاف پذیری کمتر نسبت به تغییرات محیطی و در نتیجه رقابت کمتر می شود.
این فرضیه ممکن است با حمایت تحقیق عملی هافستد باشد که اثبات کرد که فرهنگ های فرد گرا از لحاظ اقتصادی پیشرفت بیشتری دارند. جهت گیری گذشته در فرهنگ ایرانی حتی تاثیر گذار است حتی در فرهنگ سازمانی نیز به این صورت می باشد. رفتار فرهنگی دیگر که در سبک مدیریت سازمانی وجود دارد جهت گیری نسبت به خانواده در ایران می باشد.
این مربوط به خاصیت تاکید کردن بر تمایل فردی برای قربانی کردن فرد بخاطر علایق خانوادگی می باشد. این مربوط به خاصیت تاکید کردن بر تمایل فردی برای قربانی کردن فرد بخاطر علایق خانوادگی می باشد. گسترش این رفتار بین مدیران سازمانی مبنای استخدام کارمندان می باشد که بشتر بر مبنای روابط است تا دانش و تجربه ای که وجود دارد.
این ممکن است در کشورهای دیگر کم و بیش مشاهده شود اما گسترش بیشتر و عمق بیشتری دارد و ممکن است سرمایه یک کشور را به هدر بدهد. خصوصیت دیگری که
باید به مورد بالا اضافه شود این است که مدیران دارای پویایی غیر ضروری می باشند. در وضعیت هایی که هدایت کنندگان رده بالا در کشور تغییر می کنند و با مورد توجه قرار دادن این مورد که سازمانهای ایرانی بیشتر بر مبنای دولتی هستند در بشتر موارد مدیران سازمانی نیز در حال تغییر هستند.
این تغییر مسیر زمانی رخ می دهد که مدیران با استفاده از این روش تغییر نمی کنند به صورتی که تمایل به تطابق خودشان با چیزی را دارند که دولتمردان آنگونه می خواهند تا جایگاهشان را حفظ کنند. این ممکن است تغییراتی را در مورد سیستم کاری سازمان بوجود بیاورد و حتی ممکن است باعث تغییرات دیگری نیز بشود.
کار و دانش پیوسته و گروهی مثل تقسیم تجربه و تصمیم گیری در جلسات وظیفه اصلی در سازمانها می باشد، کیفیت فرآیند تصمیم گیری و بازده آن فشار زیادی بر کارکرد شرکت وارد می کند. چندین محقق اینگونه بررسی کرده اند که چگونه تصویر سازی از اطلاعات به تفکر استراتژیک کمک می کند و جریان شناختی را کاهش داده و بینش های سریعی را بوجود می آورد و باعث بوجود آمدن مقایسه هایی می شود.
در تحقیق در مورد پیش زمینه تقسیم تجربه در سازمانهای ایرانی فقدان این مفهوم مشخص است. مدیران ایرانی نیاز دارند بدانند که بوسیله مطلع کردن کارمندان در مورد کارکرد شرکت خواهند دید که چه شکاف هایی وجود دارد و این منجر به تولید ایده های بیشتری می شود که یکی از اهداف اصلی هر عضو HR در یک سازمان می باشد
نیاز به مشخص شدن این مورد وجود دارد که سازمان صنعتی در ارتباط با دانشگاهها برای پروژه هایش نیست تا کمک علمی و فنی به پروژه آنها بشود. جو کلی سازمان ایرانی همچنین از مدیریتی که بین بخشهای مختلف وجود دارد نیز رنج می برد.
وجود این نوع تنظیمات باعث افزایش سطح دانش و تجربه بین کارمندانی می شود که می توانند مدیریت دانش را در سازمان کل بوجود بیاورند. در حوزه HRM استراتژیک در ایران، تابع استراتژیک آن مورد توجه قرار نمی گیرد و بوسیله مدیران اجرا می شود و هنوز یک روش مدیریت فردی می باشد که اساسا در ارتباط با توابع اجرایی می باشد.
بهرحال با بوجود آمدن شراکت های بین المللی و ورود شرکت های چند ملیتی نیاز و اهمیت HRM در شرکت های ایرانی بیشتر احساس می شود. در سالهای اخیر اهمیت رشد SHRM می تواند مشاهده شود که سازمانهای عظیم در حال تنظیم بخش های مختلف شان هستند. در مقایسه با بخشهای فردی که در حال حاضر وجود دارد. بهرحال این یک فرآیند تدریجی می باشد که در آن فاصله زیادی بین مدیران HR وجود دارد هم در اهالی دانشگاه و هم افرادی که در بازار حضور دارند.
این نکته مهم است که مبنای منبع انسانی موجود در ایران را بشناسیم چون همانطور که در بخش قبلی ذکر کردیم نه تنها جمعیت جوان است بلکه آزمایش خود را برای مهارت های پیشرو در آینده نیز نشان می دهد.
تصاویر مربوط به کتاب سال آمار ایران در سال 2002 نشان می دهد که جمعیت باسواد حدود 84% را تشکیل می دهند که تقریبا 79% از آنها جمعیت شاغل هستند (17 میلیون) و دارای دیپلم دبیرستانی و مدارج بالاتر نیز می باشند. محاسبات نشان می دهد که در دهه آینده ایران تقریبا 200000 و 250000 فارغ التحصیلی دانشگاهی را در هر سال خواهد داشت. همچنین ایران دارای جمعیت جوانی است که در جستجوی پیشرفت بین المللی و کشف دانش هستند و فشار کاری بیشتر بر مبنای چند نوع توانایی می باشد. به عبارات دیگر ایران افراد را بیشتر از لحاظ تئوریکی آماده می کند بدون اینکه دارای دانش عملی و پیشرفت باشند.

کاربرد SHRM در سازمانهای ایرانی
با مورد توجه قرار دادن سطوح مختلف مشکلات در حوزه کاربردی مدیریت منابع انسانی، بهترین روش پیشنهاد شده داشتن مدلی برای کاربرد منظم SHRM در سازمانهای ایرانی می باشد. این مدل نیاز به پوشش در حوزه های مختلفی دارد در حالیکه متناسب با خصوصیات کشوری و سازمانی می باشد.
مدل پیشنهادی یک مدل مطلوب از سازمانی اروپایی در زمینه مدیریت کیفیت می باشد. مدل به سازمانها کمک می کند تا جایگاه رقابتی شان را بدست بیاورند. همچنین به سازمانها کمک می کند تا مفهوم تصویر را درک کرده، ماهیت امور تجاری شان را
بدانند و حدّ سلامتی سازمانی شان را تعیین کنند. دلیل انتخاب این مدل این است که سازمانهای ایرانی مشکلاتی را در مورد مفاهیم بالا دارا می باشند. این عناصر مبنایی برای موفقیت یک سازمان و باقی ماندن در سطح و بدست آوردن تنها نام این مفاهیم می باشد بدون اینکه درک از بخشهای مختلف سازمان بدست بیاید بنابراین کمک زیادی به ما نمی کند.
بهترین مدل نوع انعطاف پذیر است و ابعاد آن چندان تحت تاثیر قرار نمی گیرد. دلیل دیگر برای پیشنهاد دادن این مدل این است که بهترین مدل می تواند مبنای عقلانی برای سازمانها داشته باشد وقتیکه تصمیم می گیرند ارزشیابی خودشان را انجام دهند و اولویت های اطلاعات مناسب را تشخیص دهند.
در این مرحله آنها به تنظیمات مربوط به نوآوری توجه می کنند و پیشرفت خود را اندازه گیری کنند. در این فرآیند، سازمانها ارزشیابی فردی دارند. نسبت به همه مواردی که در بالا ذکر کردیم دلیل اصلی برای پیشنهاد بهترین مدل EFQM جهت گیری آن نسبت به منبع انسانی در سازمان است. تاکید بر منبع انسانی به عنوان یکی از پنج مورد عالی می تواند ارتباط بین کیفیت مدیریت در یک سازمان و نتایج حاصل از آن را مشخص کند.

پوسته فرهنگی
مدارکی وجود دارند که نشان می دهد فرهنگ تاثیر زیادی بر چگونه تصمیم گرفتن مدیر و انجام وظایف شان دارد. پیامدهای فرهنگی برای مدیریت می تواند در دو سطح مورد توجه قرار بگیرد. در سطح اولیه فرهنگ ممکن است بر مفهوم حرفه ای چیزی که بطور عملی در سازمان وجود دارد تاثیر بگذارد.
در سطح ثانویه ممکن است تئوری های اساسی مدیریت باشد. فرهنگ بصورت پدیده ای مورد توجه قرار می گیرد که کل زمان ما را در بر می گیرد و بطور پیوسته بوسیله برخوردهای ما با دیگران شکل می گیرد. بر مبنای اهمیت فرهنگ در مدیریت افراد و بوسیله مورد توجه قرار دادن خصوصیات فرهنگی ایرانیان پیشنهاد می شود که پوسته فرهنگی به مدل EFQM برای سازمانهای ایرانی اضافه شود.
برای مثال یک سازمان با دانستن فرهنگ ایرانی می داند که جهت گیری افراد بیشتر به سمت گذشته می باشد. و می داند که افراد بیشتر تمایل دارند کار تکراری را انجام دهند تا باورهای جدیدی داشته باشند. بنابراین این سازمان در تلاش برای تطابق با برنامه های آموزشی می باشد که هدف آن آشناتر کردن کارمندان با فناوری های جدید یا بدست اوردن صنعتی است که در حال کار با آن می باشد.
بر مبنای مدل بهینه نتیجه چنین روشی می تواند از طریق نتایج فردی اندازه گیری شود. در این بخش تیم مدیریت سازمانی تعیین می کند که چگونه آموزش آنها موثر بوده و اگر نتوانند به نتایج رضایت بخشی دسترسی پیدا کنند می توانند از روش جدیدی استفاده کنند. برای مثال پاداش یا ارتقا را مورد توجه قرار دهند. رویهمرفته باید این نکته را ذکر کرد که همانطور که فرهنگ یک مفهوم ناپایدار می باشد در طول سالیان تغییر می کند.
تحول فرهنگی در ایران نیز مورد بررسی قرار گرفته است. برای مثال اخیرا زنان در بیشتر سازمانها فعالیت می کنند و مدیران تحصیلکرده بیشتری در حوزه مدیریتی وجود دارد نسبت به مدیران مهندسی که به آنها توجه می شود. بنابراین در ایران تمایل به مدیریت منابع انسانی استراتژیک را بپذیرند.
بر مینای نکات بالا این تحقیق پیشنهاد می دهد که مدل کلی EFQM تحت پوشش پوسته فرهنگی قرار دارد تا آنرا با هر کشور و فرهنگ سازمانی تطابق دهد. نویسنده بر این باور است که پس از داشتن همه مراحل ذکر شده در مدل بهینه در انتها بهتر است که یک مرحله مرور / بازبینی نیز داشته باشیم.
در این مرحله مدیریت سازمانی این فرصت را پیدا می کند تا تغییراتی را در فرآیند کلی بوجود بیاورد و مراحل مهم را ذکر کند و تغییراتی را در بخش های از آن بوجود بیاورد. این تحقیق به سازمانهای ایرانی پیشنهاد می دهد که بازبینی را نسبت به نتایج انسانی داشته باشند چون ممکن است اولین بار باشد که از این مدل استفاده می کنند تا مدیریت منابع انسانی شان را انجام دهند.
سپس آنها می توانند بررسی کنند که تا چه حد فرآیند کلی موثر بوده است تا کارمندانشان با استراتژی های منابع انسانی هم تراز بشوند. سازمانها همچنین می تواننند این استراتژی را دوباره ارزیابی/بازبینی کنند. آنها می توانند ببینند که آیا استراتژی قادر به رساندن آنها به بهترین خدمات و محصولات است و اینکه تاثیر گذاری آن بر مسئولیت پذیری های جامعه چگونه می باشد.
سازمانهای ایرانی می توانند همچنین ابزارهای پیشرفت شان را بررسی کنند در مراحل فرآیند تا ببینند که آنها چه تاثیراتی دارند. درسهای آموزشی در میان دو ابزار پیشرفت یکی از آیتم هایی است که می تواند مورد بازبینی قرار بگیرد. مدیران می توانند تاثیرگذاری سرمایه گذاری در دروس آزمایشی را بررسی کنند و تصمیم بگیرند که آیا می خواهند آن برنامه را ادامه دهند یا آنها را تغییر دهند.
مدیران همچنین می تواند ابزار ارزشیابی را بررسی کنند که یکی از ابزارهای پیشرفت در سازمانشان می باشد. آنها می توانند بررسی کنند که آیا ارتقاء، پاداش گرفتن یا سایر موارد برای تولید نتایج نو بهتر است یا نه. به عبارت دیگر آنها می توانند ببینند که آیا می توانند ابزار ارزشیابی درستی داشته باشند یا اینکه نیاز به تغییر آنها وجود دارد.

نتیجه گیری
تشخیص منابع انسانی به عنوان سرمایه ارزشمند و منحصر به فرد سازمانها نتایج رقابتی را برای سازمانها بوجود می آورد. این تحقیق با هدف تحلیل سطوح کاربرد SHRM در سازمان ایرانی می باشد. موانع موجود در این روش و پایه های مورد نیاز برای داشتن سطح بالاتر از استفاده از منبع انسانی برای پیشرفت بهتر کشور مورد بررسی قرار گرفته است. برای داشتن روش منظم تری نسبت به SHRM در ایران تحقیق مدل پیشرفته EFQM را پیشنهاد می دهد.
این مدل پیشنهادی مسئله مهم فرهنگ را برای اجرای SHRM در کشور مورد توجه قرار می دهد. در بازبینی تغییر مدیران ایرانی در سازمانها موضوع فرهنگ آشکار ات. فاصله طبقاتی، رفتار فرد گرایانه ایرانی ها و جهت گیری شان در گذشته به سازمانهایی بر می گردد که مدیریت و تکنولوژی در آنها بصورت پیشرفته می باشد. به عبارت دیگر رفتار تغییر مدیریان و وابستگی آنها به خانواده شان باعث بوجود آمدن منبع انسانی نامنظم در سازمانها شده و پیشنهاد می دهد که تحقیقات عملی این مدل را در سازمانهای ایرانی مورد بررسی قرار دهد و تحلیل کند که چه نفعی می تواند برای آنها داشته باشد.
محقق می بایست به اطلاعات دسترسی پیدا کند و بوسیله مدیریت رده بالا نیز پذیرفته شده باشد. مطالعات مشابه نیز در هر ملیتی با استفاده از مدل مشابه مشخص شده در این تحقیق مورد بررسی قرار بگیرند. محققان می توانند روش متغیر را در سبک های مدیریتی در ایران مورد آزمایش قرار دهند مثل موارد دیگری که در این ساختار مفهومی بوجود آمده است.

در اینجا استراتژی «توسعه ی سازمانی» را به اختصار توضیح می دهم.
استراتژی توسعه ی سازمانی به برنامه ریزی و اجرای برنامه هایی مربوط می شود که برای «افزایش اثربخشی عملکرد سازمان» طراحی می شود. این استراتژی شامل استراتژی هایی برای طراحی فرایندهای سازمانی و برنامه های توسعه ی سازمانی جهت تغییر شکل سازمانی و مدیریت گذار از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب است. استراتژی های توسعه ی سازمانی با فرآیندها، ساختار و سیستم ها سروکار دارند. این استراتژی ها به نحوه ی انجام کارها و نوع کارهایی که باید انجام شوند می پردازند.
به این ترتیب در طراحی استراتژی های توسعه ی سازمانی دست کم باید دست به طراحی و تدوین سه استراتژی زیر زد:
1) استراتژی افزایش اثربخشی سازمان
2) استراتژی بهبود فرآیندهای سازمان
3) استراتژی تحول سازمان
هریک از این سه استراتژی شرح و بسط مفصلی دارد و چه بسا برای هرکدام کتابی وجود داشته باشد. اما آنچه که مسلم است نمی توان نسخه ی واحدی برای طراحی آنها تجویز کرد. درواقع مطابق با ارزیابی محیط های کسب و کار و نیازهای خاص، باید آنها را به تفصیل تدوین کرد.
برای مثال اجازه دهید استراتژی «تحول سازمانی» را بررسی کنیم.
در تحول سازمانی - توسط محققی به نام «بکهارد» - چهار نوع استراتژی شناسایی و معرفی شده است. او در زمینه ی مدیریت تغییر جزو پژوهشگران پرآوازه بود.
1) تغییر در آنچه سازمان را به حرکت در می آورد. مثلاْ تغییر دیدگاه از تولید محوری به بازار محوری.
2) تغییر بنیادی در روابط میان بخش های سازمان. مثلاْ تمرکز زدایی.
3) تغییر اساسی در روش های انجام کار. مثلاْ معرفی تکنولوژی های جدید نظیر تولید یکپارچه ی مکانیزه.
4) تغییر فرهنگی در هنجارها و ارزش ها. مثلاْ تشویق فرهنگ مشتری محور.
اکنون این پرسش مطرح است که نقش واحد منابع انسانی در تحول سازمانی چیست؟ واحد منابع انسانی نقشی استراتژیک در طراحی و اجرای استراتژی تحول بر عهده دارد. این واحد می تواند به تجزیه و تحلیل و شناسایی مسایل مربوط به کارکنان پرداخته و آن دسته از موضوعات مربوط به منابع انسانی که نقشی قابل توجه در موفقیت استراتژی دارند را مشخص و برجسته نماید.
این واحد می تواند درزمینه ی موضوعاتی نظیر جذب نیرو، آموزش، پاداش، ارتباطات و افزایش تعهد کارکنان توصیه های مؤثری ارایه دهد. واحد منابع انسانی می تواند مشکلات کارکنان را پیش بینی کند و قبل از اینکه جدی شوند به آنها بپردازد. مثلاْ چنانچه طراحی مجدد ساختار و کوچک سازی پیش بینی شده باشد، واحد منابع انسانی می تواند سازمان را درخصوص نحوه ی انجام صحیح و انسانی این کارها با حداقل آسیب به خانواده ها و زندگی کارکنان راهنمایی کند.

مدیریت منابع انسانی در دهه 1980 ظهور کرد و توسط طرفداران آن به عنوان فصل جدیدی در مدیریت نیروی انسانی تکامل یافت. اکنون این توافق وجود دارد که مدیریت منابع انسانی جایگزین مدیریت کارکنان نمی‌شود بلکه به فرایندهای مدیریت کارکنان از منظر متفاوتی می‌نگرد. همچنین فلسفه‌های اصلی آن تا حد قابل ملاحظه‌ای متفاوت از مفاهیم سنتی مدیریت کارکنان است. با این همه برخی از رویکردهای خاص مدیریت کارکنان و روابط کارکنان می‌توانند تحت عنوان رویکردهای مدیریت منابع انسانی توصیف شوند زیرا در راستای فلسفه اساسی مدیریت منابع انسانی هستند (آرمسترانگ،1993).
مدیریت منابع انسانی رویکردی جامع به مدیریت استراتژیک منابع کلیدی سازمان یعنی منابع انسانی است. مدیریت منابع انسانی نه تنها رویکردی از روی سودآوری به مدیریت کارکنان است بلکه رویکردی ویژه به روابط کارکنان با تاکید بر تعهد و دو طرفه بودن ارتباط دارد (آرمسترانگ،1993).
●مدیریت منابع انسانی چیست؟
مدیریت امور کارکنان حوزه‌ای است که به اندازه کل حوزه مدیریت قدمت دارد اما به طور طبیعی دستخوش تغییر و تکامل شده است. نقطه عطف این تغییر و تکامل جایی است که به جای مدیریت کارکنان، مدیریت منابع انسانی مطرح می‌شود. مدیریت منابع انسانی علاوه بر دارا بودن مبانی و مفاهیم مدیریت کارکنان، رویکردهای کلی‌تر و جدید‌تری را در مدیریت نیروی انسانی در نظر می‌گیرد.
تعاریف گوناگونی از مدیریت منابع انسانی ارائه گردیده که در ذیل به پاره‌ای از آنها اشاره می نماییم:
مدیریت منابع انسانی معطوف به سیاست‌ها، اقدامات و سیستم‌هایی است که رفتار، طرز فکر و عملکرد کارکنان را تحت تاثیر قرار می‌دهند (نو و دیگران،2000).
مدیریت منابع انسانی عبارتست از رویکردی استراتژیک به جذب، توسعه، مدیریت، ایجاد انگیزش و دست‌یابی به تعهد منابع کلیدی سازمان؛ یعنی افرادی که در آن یا برای آن کار می‌کنند (آرمسترانگ،1993).
مدیریت منابع انسانی فرایندی شامل چهار وظیفه جذب، توسعه، ایجاد انگیزش و نگهداشت منابع انسانی است (دی سنزو و رابینز،1988).
مدیریت منابع انسانی یعنی مدیریت کارکنان سازمان (اسکارپلو و لدوینکا،1988).
مقصود از مدیریت منابع انسانی، سیاست‌ها و اقدامات موردنیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که با جنبه‌هایی از فعالیت‌ کارکنان وابستگی دارد؛ به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان، ارزیابی عملکرد، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان سازمان؛ به عنوان نمونه این سیاست‌ها و اقدامات دربرگیرنده موارد زیر می‌شود:
▪تجزیه و تحلیل شغل (تعیین ماهیت شغل هر یک از کارکنان).
▪ برنامه‌ریزی منابع انسانی و کارمندیابی.
▪گزینش داوطلبان واجد شرایط.
▪توجیه و آموزش دادن به کارکنان تازه استخدام‌شده.
▪مدیریت حقوق و دستمزد (چگونگی جبران خدمت کارکنان).
▪ایجاد انگیزه و مزایا.
▪ ارزیابی عملکرد.
▪برقراری ارتباط با کارکنان (مصاحبه، مشاوره و اجرای مقررات انضباطی).
▪ توسعه نیروی انسانی و آموزش.
▪متعهد نمودن کارکنان به سازمان.
●عوامل موثر بر مدیریت منابع انسانی کدامند؟
این پارامترها به دو گروه تقسیم می‌شوند:
1- عوامل بیرونی
1-1- قوانین و مقررات
1-2- بازار نیروی کار
1-3- فرهنگ جامعه
1-4- سهامداران
1-5- رقابت
1-6- مشتریان
1-7- فناوری
2- عوامل درونی
2-1- اهداف اساسی یا رسالت سازمان
2-2- خط‌مشی‌ها
2-3- جو و فرهنگ سازمانی
●فلسفه و رویکردهای مدیریت منابع انسانی کدامند؟
فلسفه مدیریت منابع انسانی (آرمسترانگ،1993)
در بیان فلسفه مدیریت منابع انسانی در سازمان می‌توان به موارد ذیل اشاره نمود:
1- منابع انسانی مهمترین دارایی یک سازمان است و مدیریت اثربخش آنها کلید موفقیت سازمان است.
2- چنانچه سیاست‌ها و رویه‌های مربوط به کارکنان سازمان با یکدیگر تطابق داشته و سهم قابل‌ملاحظه‌ای در دستیابی به اهداف سازمان و برنامه‌های استراتژیک داشته باشند، دستیابی به موفقیت سازمانی محتمل‌‌تر است.
3- فرهنگ و ارزش‌های کلی، شرایط سازمانی و رفتار مدیریتی که از آن فرهنگ نشات می‌گیرد تاثیر زیادی بر دستیابی به تعالی مطلوب می‌گذارد؛ چنین فرهنگی نیازمند مدیریت شدن است بدین معنی که باید تلاشی مستمر برای ایجاد پذیرش و انجام آنها صرف شود.
4- دستیابی به یکپارچگی نیازمند تلاش مستمر است؛ منظور از یکپارچگی این است که تمام اعضای سازمان با داشتن حسی از مقصود مشترک با یکدیگر کار کنند.
●رویکردهای مدیریت منابع انسانی (آرمسترانگ،1993)
دو رویکرد کلی در مدیریت منابع انسانی وجود دارد: رویکرد سخت و رویکرد نرم.
1- رویکرد سخت: به کارکنان مانند دیگر منابع نگاه می‌شود که باید معادله ورودی- خروجی برقرار شود و به صورت کارآمد اداره شوند.
2- رویکرد نرم: بیشتر به این حقیقت توجه می‌کند که نمی‌توان با کارکنان مانند دیگر منابع رفتار کرد؛ زیرا برخلاف دیگر منابع، منابع انسانی فکر کرده و عکس‌العمل نشان می‌دهند. در این رویکرد بر استراتژی‌هایی برای دستیابی به تعهد، از طریق آگاه ساختن کارکنان از ماموریت، ارزش‌ها، برنامه‌های سازمان و شرایط محیطی، مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری در مورد چگونگی انجام امور و گروه‌بندی کارکنان در تیم‌های کاری بدون نظارت رسمی تاکید بیشتری می‌شود.
در واقع رویکرد سخت بر فرایند مدیریت امور کارکنان تمرکز می‌کند در حالی که رویکرد نرم بر طرز تلقی کارکنان و چگونگی رفتار با آنان تاکید می‌ورزد. رویکرد سخت، سیستم‌ها، رویه‌ها و دستور‌العمل‌ها و چگونگی انجام فرایندها را مورد بررسی قرار می‌دهد و رویکرد نرم عوامل انسانی و رفتاری را در نظر می‌گیرد.
●اهداف و وظایف مدیریت منابع انسانی چیست؟
اهداف اساسی مدیریت منابع انسانی حصول نتایج مطلوب از تلاش‌های جمعی کارکنان سازمان است که می‌توان به صورت زیر آنها را بیان نمود:
1- تامین نیروی انسانی با حداقل هزینه.
2- پرورش و توسعه استعدادها و مهارت‌های افراد.
3- حفظ و نگهداری نیروهای لایق و ایجاد روابط مطلوب بین آنان.
4- تامین احتیاجات مادی و معنوی و جلب رضایت پرسنل به‌گونه‌ایکه همسویی لازم بین اهداف شخصی آنان و هدفهای سازمان ایجاد گردد.
همانطور که در تعاریف مدیریت منابع انسانی بیان نمودیم وظایف کلی عبارتند از: جذب، توسعه، ایجاد انگیزش و نگهداشت. اما این وظایف را می‌توان به حوزه‌های فعالیت زیر دسته‌بندی کرد:
1- سازماندهی
1-1- طراحی سازمان
1-2- طراحی شغل
1-3- تجزیه و تحلیل شغل
1-4- طبقه‌بندی مشاغل
2- جذب منابع انسانی
2-1- برنامه‌ریز
2-2- کارمندیابی
2-3- انتخاب
2-4- استخدام
3- توسعه و منابع انسانی
3-1- مدیریت عملکرد
3-2- آموزش
4- مدیریت پاداش
4-1- حقوق و دستمزد
4-2- ارزشیابی مشاغل
4-3- پاداش
4-4- مزایا
5- روابط کارکنان
5-1- روابط صنعتی
52- مشارکت
5-3- ارتباطات
6- بهداشت، ایمنی و رفاه
6-1- بهداشت و ایمنی
6-2- رفاه
7- امور اداری استخدام و کارکنان
7-1- چارچوب قانونی و مقررات دولتی
7-2- رویه‌ها و اقدامات استخدام
7-3- سیستم اطلاعاتی منابع انسانی
البته مدلهای متفاوت دیگری نیز برای دسته‌بندی وظایف مدیریت منابع انسانی وجود دارد اما همگی آنان تقریبا همین اجزاء را شامل می‌شوند.
●ویژگی فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی چیست؟
مدیریت منابع انسانی شامل انجام فعالیت‌هاییست که دارای مبانی، مفاهیم، فرایندها و ابزارهای متفاوتی هستند تا حدی ‌که در سازمانهای بزرگ برای برخی از آنها واحدهای مستقلی تشکیل می‌دهند. با وجود تفاوت ماهیتی بین این فعالیت‌ها، بیشتر آنها دارای ارتباط از جهت عملیات و اطلاعات هستند. نوزده فعالیت مشخص از مدیریت منابع انسانی عبارتند از:
1-تجزیه و تحلیل مشاغل
2- طراحی شغل
3- طبقه‌بندی مشاغل
4- ارزشیابی مشاغل
5- برنامه‌ریزی نیروی انسانی
6- کارمندیاب
7- انتخاب
8- انتصاب
9- اجتماعی کردن
10- آموزش کارکنان
11- ارزیابی عملکرد
12- بهداشت و ایمنی
13- بیمه و بازنشستگی
14- رفاه
15- انگیزش، مشارکت و روابط کارکنا
16- حقوق و دستمزد
17- پاداش
18- جابجایی
19- انضباط
●مدیریت منابع انسانی در قالب یک سیستم چگونه طراحی می‌شود؟
هیچیک از منابع مطالعه شده در این زمینه، مجموعه فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی را در قالب سیستمی از فرایندهای مرتبط و به هم‌پیوسته ترسیم و تشریح نکرده‌اند؛ یکی از دلایل این واقعیت این است که فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی به قدری متفاوت، متنوع و دارای مبانی مختلف هستند که تجمع تمام آنها در قالب یک سیستم امکان‌ناپذیر است.
همانند تقسیم‌بندی رویکردهای سخت و نرم به مدیریت منابع انسانی، فعالیت‌های آنرا هم می‌توان در دو دسته سخت و نرم گنجاند. به عنوان مثال مبحث انگیزش کارکنان یک فعالیت کاملا نرم است در حالیکه فعالیت حقوق و دستمزد یک فعالیت کاملا سخت است. البته این دسته‌بندی فرضی است چرا که میزان سختی یا نرمی دارای طیفی خواهد بود. به هر حال، علیرغم نبود چنین تصویر سیستماتیک از فعالیت‌های سخت مدیریت منابع انسانی، می‌توان سیستمی برای آن طراحی کرد که شامل فعالیت‌های رویه‌پذیر باشد.
●سیستم اطلاعات منابع انسان
تعاریف مختلفی از سیستم اطلاعات منابع انسانی وجود دارد:
1- در بیون)1997(تعاریف زیر آمده است:
1-1- یک سیستم رایانه‌ای تنها برای جمع‌آوری، ذخیره، نگهداری، بازیابی داده‌های موردنیاز یک سازمان از کارکنانش.
1-2- علاوه بر موارد فوق، برای کمک به برنامه‌ریزی، امور اداری، تصمیم‌گیری و کنترل فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی طراحی می‌شود.
1-3- یک سیستم اطلاعات منابع انسانی باید رویکردی یکپارچه برای جمع‌آوری، ذخیره، تحلیل و کنترل جریان اطلاعات منابع انسانی در داخل یک سازمان تعریف شود.
2- شرمان، بوهلندر و اسنل)1998(سیستم اطلاعات منابع انسانی را سیستمی تعریف می‌کنند که اطلاعات جاری و دقیق برای مقاصد کنترل و تصمیم‌گیری فراهم کند. به گفته آنها طبق یک پیمایشی که اخیرا انجام شده است بیشتر فناوری اطلاعات استفاده شده در فرایند برای نگهداری اطلاعات کارکنان، نظارت بر عملیات حقوق و دستمزد، نگاهداری اطلاعات مربوط به غیبت‌ها و مرخصی‌ها و انجام امور اداری و استخدام و برنامه‌های آموزشی بوده است.
3- اسکارپلو و لدوینکا)1988(سیستم اطلاعات منابع انسانی را بخشی از سیستم اطلاعاتی سازمان می‌دانند که اطلاعات لازم را برای تصمیم‌گیری در امور منابع انسانی ارائه می‌دهد.
تفاوت در سطح استفاده از سیستم اطلاعات منابع انسانی در تعاریف فوق، اشاره به این مطلب دارد که می‌توان سیستم اطلاعات منابع انسانی را در قالب یکی از سیستم‌های اطلاعاتی مانند سیستم پردازش عملیات، سیستم اطلاعات مدیریت، سیستم پشتیبان تصمیم‌گیری یا دیگر انواع سیستم‌های اطلاعات سازمانی طراحی کرد.

زندگینامه
مارک هوزلید (Mark Huselid) استاد استراتژی منابع انسانی در مدرسه مدیریت و روابط کار (SMLR) در دانشگاه روتگرز آمریکاست. او دارای مدرک لیسانس روان‌شناسی، فوق لیسانس روان‌شناسی صنعتی و سازمانی و دکترای مدیریت منابع انسانی است. هوزلید از سال 1992 تاکنون در آن دانشکده به تدریس و پژوهش پرداخته است که به طور عمده زمینه‌های طراحی و اجرای سیستم‌های سنجش منابع انسانی، تجزیه و تحلیل مالی در مدیریت منابع انسانی و استراتژی‌های منابع انسانی را در بر می‌گیرد. همت او در چند سال اخیر بر روی شاخص‌های منابع انسانی، موضوعات مربوط به سنجش و استراتژی منابع انسانی در سازمانها، متمرکز بوده است.
مارک هوزلید از سال 2000 به مدت چهار سال سردبیر مجله معتبر مدیریت منابع انسانی بود. اکنون نیز عضو هیئت مدیره بنیاد مدیریت منابع انسانی آمریکاست. او بیش از 500 سخنرانی حرفه‌ای در آمریکا، آسیا، اروپا و آفریقا انجام داده است و در شرکتهای بسیاری، از جمله بانک آمریکا، آی بی ام، کوکاکولا، جنرال موتورز، اچ پی و ای تی اند تی به عنوان مشاور فعالیت کرده است.
از او تاکنون سه کتاب و چند ده مقاله منتشر شده است که عموما همراه با بزرگان منابع انسانی نظیر: دیواولریش و برایان بکر و دیک بتنی به انجام رسیده است. نخستین کتاب او در زمینه ارزیابی متوازن منابع انسانی در سال 2001 منتشر شد. دانشگاه روتگرز که هوزلید در آن به تدریس و پژوهش مشغول است، دارای بزرگترین دانشکده جهان در زمینه تخصصی مدیریت منابع انسانی است که به ویژه بر موضوع‌های مربوط به استراتژی منابع انسانی، کارکنان، مدیریت منابع انسانی بین‌المللی و جهانی متمرکز است.
● دورنمای فکری
روش ارزیابی متوازن چارچوب جدیدی برای تشریح یک استراتژی از راه مرتبط ساختن داراییهای مشهود و نامشهود در فعالیتهای ارزش‌آفرین فراهم می‌سازد. این روش که توسط نورتون و کاپلان عرضه شده است، باعث همسوسازی فعالیتهای کسب و کار و پایش عملکرد هدفهای راهبردی در طی زمان می‌شود. به این ترتیب ابزاری برای مدیریت به دست می‌آید که سازمان خود را کاراتر و اثربخش‌تر مدیریت کند و به کارکنان نیز آگاهی می‌دهد، تا کارشان را بهتر و همسوتر با هدفهای سازمان انجام دهند.
اهمیت روزافزون قابلیتهای سازمانی و سرمایه‌های نامشهود، بسیار بیش از پیش‌بینی‌های علمی بوده است. روند سهم بازار نیز منعکس‌کننده این تغییر است. نسبت ارزش بازار شرکتها (ارزیابی سهامداران از ارزش شرکت) به ارزش دفتری آن (سرمای‌گذاری اولیه سهامداران) به گونه‌ای پیوسته از هم فاصله گرفته است. تنها در دهه پایانی سده پیش، این نسبت بیش از دو برابر بوده است.
این روش ارزیابی، شاخصهای مالی را کنار نمی‌گذارد، بلکه برای ارزیابی عملکرد سازمان و سنجش میزان حرکت آن در راستای برنامه‌های استراتژیک، توازنی منطقی بین این شاخص و سایرشاخصهای مهم، یعنی: مشتری، فرایندهای داخلی و یادگیری و رشد فراهم می‌سازد و به همین جهت نیز روش ارزیابی متوازن نامیده شده است.
ارزیابی متوازن منابع انسانی نیز روشی است که براساس همان رویکرد، اما با توجه به مرکزیت و محوریت نقش منابع انسانی در عملکرد شرکت به اندازه‌گیری و سنجش تاثیر این نقش می‌پردازد. ارزیابی متوازن منابع انسانی امکان دو کار مهم را فراهم می‌آورد:
1) منابع انسانی به عنوان یک دارایی استراتژیک مدیریت شود.
2) سهم منابع انسانی در موفقیت مالی شرکت نشان داده شود.
اینکه منابع انسانی چگونه می‌توانند دستاوردهای خود را به فرایند اجرای استراتژیک پیوند بزنند، مستلزم تحقق مدل هفت مرحله‌ای است. این مراحل عبارت است از:
1) تعریف روشن استراتژی کسب و کار؛
2) ایجاد یک مورد کسب و کار برای منابع انسانی به عنوان یک دارایی استراتژیک؛
3) طراحی نقشه استراتژیک که در آن شاخصهای گذشته‌نگر (lag) و آینده‌گرا (Lead) مشخص می‌شود؛
4) تعیین دستاوردهای منابع انسانی در نقشه استراتژی؛
5) همسوسازی معماری منابع انسانی با دستاوردهای منابع انسانی؛
6) طراحی سیستم سنجش استراتژیک یعنی ارزیابی متوازن منابع انسانی؛
7) مدیریت اجرا از راه سنجش.
مارک هوزلید در کتاب ارزیابی متوازن منابع انسانی به همراه دیو اولریش و برایان بکر، براساس بیش از یک دهه پژوهش دانشگاهی در بررسی رابطه بین عملکرد منابع انسانی و سازمان، به راهنمایی مدیران منابع انسانی همت گماشته‌اند. در این پژوهش، آنها به رویکرد جدیدی از مدیریت معماری منابع انسانی به عنوان یک دارایی استراتژیک و سنجش سهم آن در عملکرد شرکت، دست یافته‌اند.
● درونمایه فکری منبع مزیت رقابتی یا مرکز هزینه
یکی از نگرانی‌های عمده مارک هوزلید، پاسخ به این پرسش است که اگر از سرمایه انسانی به عنوان یک منبع مزیت رقابتی یاد می‌شود، چرا در سازمانها معمولا منابع انسانی به مانند یک مرکز هزینه، مدیریت می‌شود؟ او بر این باور است که سازمانهای بسیاری این مطلب را در بوق و کرنا می‌کنند که: افراد مهمترین دارایی ما هستند و حتی ممکن است به آن نیز باور داشته باشند، اما راه و روشی ندارند که آن شعار را به عمل سازمانی تبدیل و ترجمه کنند. ارزش‌گذاری درست سرمایه انسانی با درک این نکته آغاز می‌شود که سهم سرمایه انسانی را چگونه می‌توان در موفقیت سازمان سنجید. وقتی سازمانها سرمایه انسانی را توانمند سازند و توسعه دهند و انگیزه‌دار سازند، نتیجه آن به دست آوردن سود و ارزش برای سهامدار است. مدیران عادت ندارند به مفهوم سرمایه انسانی فکر کنند زیرا سیستم‌های حسابداری، سرمایه‌گذاری بر مهارت‌ها و سایر نامشهودها را دشوار ساخته است. همان‌گونه که امروزه منبع اصلی تولید در اقتصاد، از سرمایه فیزیکی به سرمایه فکری تغییر یافته، مدیران ارشد منابع انسانی نیز زیر فشار هستند تا نشان دهند که چگونه برای سازمانهای خود ارزش خلق می‌کنند. از این مهمتر، آنها با این چالش روبه‌رو هستند که هر چه بیشتر به عنوان شرکای استراتژیک در انجام کسب و کار کمک کنند.
اولویت نخست ارزش‌آفرینی کارکرد منابع انسانی، توسعه دیدگاه و کسب شایستگی برای حل مسائل کسب و کار است. مدیریت منابع انسانی وقتی می‌تواند تفاوتی بیافریند و به یک منبع مزیت رقابتی تبدیل شود که به آن دسته از مسائل سرمایه انسانی توجه کند که به اولویت‌های کسب و کار مربوط است و برای آنها راه‌حل‌هایی بیابد.
● منظر متفاوت متولیان منابع انسانی
به نظر می‌رسد موثرترین عملی که مدیران منابع انسانی برای اطمینان از مشارکت استراتژیک خود می‌توانند انجام دهند، آن است که یک سیستم اندازه‌گیری ایجاد کنند تا تاثیر منابع انسانی را بر عملکرد شرکت نشان دهند. طراحی چنین سیستم اندازه‌گیری مستلزم آن است که مدیران منابع انسانی از منظری کاملا متفاوت به موضوع بنگرند. این منظرها می‌توانند چنین باشند:
▪ منظر جبران خدمت: شرکت از روشهایی مانند کمک‌های غیرنقدی، پرداختهای تشویقی و تفاوت منطقی پرداختها در جهت تشویق عملکردهای خوب استفاده می‌کند. این نخستین گام به سمت توجه به افراد به عنوان یک منبع مزیت رقابتی است، اما این موضوع کاملا از منابع انسانی، به عنوان یک دارایی استراتژیک، بهره‌برداری نمی‌کند.
▪ منظر همسویی: مدیران ارشد، کارکنان را یک دارایی استراتژیک می‌بینند اما در بهسازی قابلیتهای منابع انسانی سرمایه‌گذاری نمی‌کنند؛ بنابراین سیستم منابع انسانی نمی‌تواند نظر مدیریت را تامین کند.
▪ منظر عملکرد برتر: مدیران منابع انسانی و سایر مدیران اجرایی، به منابع انسانی به عنوان سیستمی می‌نگرند که در سیستم بزرگتر اجرای استراتژی شرکت، در هم تنیده و جای گرفته است. شرکت، ارتباط بین این دو سیستم و عملکرد شرکت را مدیریت می‌کند و اندازه می‌گیرد.
▪ منظر پرسنلی: این نوع رویکرد در سازمانها در زمینه سیستم‌های منابع انسانی مبتنی بر استفاده از شیوه‌های کاملا سنتی است و در آنها هیچ نشانه‌ای از کوشش در زمینه به کارگیری منابع انسانی به عنوان سرمایه استراتژیک دیده نمی‌شود.
این منظرها و رویکردها در زمینه سازگاری معماری منابع انسانی، یعنی کارکرد و سیستم منابع انسانی، در عملکرد شرکتها تفاوتی پدید می‌آورند. یافته‌ها به روشنی نشان می‌دهند که ارزش بازار شرکتی که استراتژی عملکرد برتر را پی می‌گیرد 65 درصد بیش از شرکتی است که از استراتژی پرسنلی یا همسویی استفاده می‌کنند، در حالی که ارزش دفتری آنها یکسان است. ارزش بازار شرکتهایی که تنها استراتژی جبران خدمت را به کار می‌گیرند 39 درصد بیشتر از شرکتهایی است که از استراتژی پرسنلی استفاده می‌کنند.
مارک هوزلید بر این باور است که سرمایه انسانی یک سازمان ناشی از معماری منابع انسانی است که به صورت استراتژیک مدیریت و با استراتژی همسو می‌شود. اگر منابع انسانی باید به عنوان یک دارایی استراتژیک مدیریت شوند، سازمانها باید بتوانند سهم استراتژیک آن را بسنجند.
● همسویی منابع انسانی
برای آنکه منابع انسانی یک دارایی استراتژیک قابل اعتماد محسوب شود، معماری منابع انسانی باید با الزامات فرایند اجرای استراتژی شرکت همسو شده باشد. سیستم سنجش عملکرد منابع انسانی روشی است که می‌تواند این دارایی استراتژیک را مدیریت کرده، سهم آن را در موفقیت کلی شرکت ارزیابی کند. این سیستم سنجش عملکرد نیازمند توجه به همسویی در دو زمینه است:
1) تغییر تمرکز از شاخصهای سنجش عملیاتی سنتی به شاخصهای سنجش استراتژیک؛
2) توسعه شاخصهای سنجش همسویی به عنوان شاخصهای آینده‌گرا، در ارزیابی متوازن منابع انسانی.
شایسته است پیش از ادامه بحث، حساسیت تعیین شاخصها را از منظر مارک هوزلید بررسی کنیم. او بر این باور است که: مدیران منابع انسانی بهتر است شاخصهای اصلی کارایی خود را به دو دسته تقسیم کنند: اصلی و استراتژیک. شاخصهای اصلی کارایی، هزینه‌های مهم انسانی را ارائه می‌دهد که هیچ سهم مستقیمی در اجرای استراتژیک شرکت ندارد. شاخصهای استراتژیک کارایی، کارایی فعالیت‌ها و فرایندهای منابع انسانی را که برای ایجاد دستاوردهای منابع انسانی طراحی شده اند ارزیابی می‌کند. تفکیک این دو، کمک می‌کند که منفعت خالص دستاوردهای استراتژیک ارزیابی شود و تصمیم‌های مربوط به تخصیص منابع جهت یابد. بنابراین باید دقت کرد که شاخصها، پاسخ پرسشها هستند؛ نه تمام مطلب. اگر سازمان می‌خواهد کاهش هزینه دهد و منابع انسانی زیر فشار است که عملکردش را طبق کارایی و نه به صورت استراتژیک تنظیم کند، ممکن است تمرکز بر هزینه‌های سرمایه انسانی انجام شود، مانند: هزینه سالانه آموزش یا هزینه سرانه کارکنان یا حجم بودجه سالانه تحقیق و توسعه. اما اگر در مورد چگونگی مدیریت استراتژیک نامشهودها پرسش کنیم، می‌توانیم عملکرد شرکت را بهتر بسنجیم. در این حالت تمرکز بر نتایج بهره‌ور سرمایه انسانی خواهد بود. باید ارزش سرمایه انسانی را در سازمان براساس عملکرد آن سنجید، پس باید به تلاشهای بهره‌ور نیروی کار توجه کرد.
منظور از عملکرد کارکنان نیز اجرای موثر استراتژی سازمان است. مدیریت سرمایه انسانی در این گونه تفکر، یعنی مدیریت رفتارهای عملکردی. برای مثال به جای شاخص حجم بودجه سالانه تحقیق و توسعه، ارزش عملکرد تحقیق و توسعه در تغییر سالانه سهم درآمدی در ایده‌های محصول جدید سنجیده می شود. بعداز درک جایگاه تعیین شاخص‌های استراتژیک باید گفت شرط نخست گام نهادن در تبدیل معماری منابع انسانی به یک دارایی استراتژیک، همسویی میان اجرای استراتژی و سیستم منابع انسانی است. به منظور دستیابی به این همسویی، سازمان باید به اجرای استراتژی تاکید کند و آن را به عنوان یک منبع مزیت رقابتی به رسمیت بشناسد. لازمه استراتژی محور بودن سازمان آن است که شرکت، اجرای استراتژی را به عنوان یک فرایند متوازن خلق ارزش بفهمد، نه اینکه به سادگی آن را فقط کوششی در زمینه کنترل مالی بداند. این همسویی بیرونی منابع انسانی است. بعد همسویی درونی معماری منابع انسانی، تاکید بر توسعه منابع انسانی به عنوان یک دارایی استراتژیک است. این همسویی میان نقش استراتژیک است که کارکرد منابع انسانی می تواند ایفا کند و سطح و ترکیب شایستگی‌هایی در دسترس منابع انسانی است که متولیان منابع انسانی و مدیران صف، از آن برخوردارند. همسویی، نیازمند آن است که منابع انسانی و مدیران صف دارای دیدگاه مشترکی درباره نقش منابع انسانی باشند. کلید همسویی دراینجا، آموزش کارکنان در کل سازمان است. مدیر ارشد منابع انسانی باید بر کارکنان تمرکز استراتژیک داشته باشد. او باید کمک کند که کارکنان در سازمان بدانند کارشان چیست و چگونه می توانند سهمی در موفقیت شرکت ایفا کنند؟ این کار به تنهایی شدنی نیست، باید مدیران صف را در انجام این کار شرکت داد. لازمه این کار آن است که هدفهای استراتژیک به صورت شفاف بیان شده، مشخص شود که کارکنان چگونه می توانند در دستیابی به آن ارزش آفرینی کنند؟
● اصول سنجش عملکرد سرمایه انسانی
شش اصل کلیدی در سنجش عملکرد سرمایه انسانی و درک تاثیر آن بر اجرای استراتژی شرکت، عبارت است از:
1) تمرکز بر تاثیر استراتژیک سرمایه انسانی: اهمیت این اصل آن است که وقتی سرمایه انسانی ارزش دارد که بتواند بر نتایج کسب و کار اثر مثبت بگذارد.
2) دوری کردن از کیمیاگری منابع انسانی_ یک سازمان به راحتی نمی تواند شاخصهای مختلف را گردآورد و فکر کند که ناگهان می تواند ارزشهای نهان را آشکار سازد، درحالی که به کارکنان خود با یک دیدگاه سنتی به عنوان هزینه‌ای که بایدکاهش داده شود، نگاه می کند و واحدهای منابع انسانی نیز بر کارهای ادارای و توجه به بازدهی و کارایی متمرکز هستند. مدیریت سرمایه انسانی به عنوان یک دارایی استراتژیک سه مرحله دارد: داشتن دیدگاه درست، سیستم درست و سیستم مناسب سنجش عملکرد. در وهله اول متولیان منابع انسانی و مدیران صف باید نگاه جدیدی به مدیریت سرمایه انسانی داشته باشند. هر دو گروه نیز باید مسئولیت مشترک توسعه سیستم منابع انسانی را بپذیرند: (جذب، استخدام، تشویق، توسعه و...).
3) نیاز به سنجش سطح و روابط سرمایه انسانی: تاثیر سرمایه انسانی بر مسائل مالی سازمان مستقیم نیست. سرمایه انسانی بر محرکهای استراتژی اثر می گذارد و آنها بر عملکرد و میزان موفقیت شرکت.
4) شروع نکردن با شاخص‌ها: به محض آنکه با مدیران صحبت می شود، می پرسند: فهرستی از شاخص‌هایی که من بتوانم استفاده کنم، دراختیارم قرار دهید. باید گفت تاکنون هیچ فهرست مفیدی از شاخص بهترین‌ها یافت نشده است.
5) اندیشیدن به معماری سرمایه انسانی: این معماری، سیستم و کارکردمنابع انسانی و رفتار عملکرد کارکنان را دربرمی گیرد.
6) توجه به محدودیت‌های بهینه کاوی: در سنجش عملکرداستراتژیک سازمان، نگاه به الگوهای بیرونی درست نیست زیرا سازمان، استراتژی و سیستم اجرایی ویژه خود را دارد.
● هشدار
مارک هوزلید ارزش‌آفرینی از راه اجرای استراتژی را جعبه سیاه تئوری مدیریت استراتژیک منابع انسانی می‌داند. او بر این باور است که ارزیابی متوازن منابع انسانی اکسیر نیست. ارزیابی متوازن منابع انسانی، کارکرد ضعیف منابع انسانی را شفا نخواهد بخشید، با این وجود ابزاری به دست می دهد که سازمان را به جمع‌آوری داده‌های دقیق، قابل پیش‌بینی و منظم شده برای توجه به معماری منابع انسانی رهنمون می شود و به سازمان در افزایش ارزش برای کارکنان، مشتریان و سرمایه گذاران کمک خواهدکرد. به طراحی و ساخت ارزیابی متوازن منابع انسانی نیز نباید به عنوان یک واقعه تک بار یا حتی سالانه نگاه کرد.
برای مدیریت از راه سنجش، رهبران منابع انسانی باید در محرکهای عملکرد، به تغییر، عادت داشته باشند. اگر این محرکها تغییر کنند یا دستاوردهای اصلی منابع انسانی که پشتیبان آنها هستند تغییر کنند، ارزیابی متوازن نیز باید به تناسب و همراه با آنها تغییر کند.
سیستم‌های سنجش - چه برای شرکت به عنوان یک کلیت و چه برای کارکرد منابع انسانی - زمانی می‌توانند ارزش خلق کنند که کاملا با استراتژی رقابتی ویژه شرکت و هدفهای عملیاتی همسان و همسو باشند.
بدین جهت است که هوزلید سازمانها را به احتیاط در بهینه کاوی از سیستم سنجش دیگر سازمانها فرامی‌خواند و هشدار می دهد که ممکن است درمورد سیستم‌های سنجش، بهینه کاوی از بهترین‌ها قابل انتقال به شرکت نباشد. اینجا جایی است که شرکتها، ارزش رقابتی خود را وارونه جلوه می دهند_ نهایت اینکه ممکن است بهینه کاوی در این زمینه شما را در کوران مسائل سازمانی قرار دهد اما هیچگاه باعث فراهم آمدن سرمایه انسانی برای خلق مزیت رقابتی پایدار نخواهدشد.

کتابها
.1Mark Huselid, et. al, "HR Scorecard", Harvard Business School, 2001.
این کتاب توسط آقایان: افشین دبیری، رضا قرایی پور و مسعود بینش به فارسی برگردانده شده و در مرحله چاپ قرار دارد و به زودی دراختیار همگان قرار می گیرد.
2. Mark Huselid, et.al, "The Workforce Scorecard: Managing Human Capital to Execute Strategy", HBS, 2005.
3. Mark Huselid, et.al, "The Differentiated Workforce", HBS, 2007.
منابع
1.Mark Huselid, et.al. "HR Scorecard", HBS, 2001.
2. Mark Huselid, et.al. "HR as a Source Of Shareholder Value", HRM Journal, Vo.31, 1997.
3. Mark Huselid, et.al. "Six Key Principles For Measuring Human Capital Performance in Your Organization", 2002.
4. www.markhuselid.com

پیچیدگی رفتار انسان در سازمان و نقش آن در تحقق اهداف سازمان دیر زمانی است که توجه مدیران را به خود جلب کرده است. با گذشت سالها مدیران به این نتیجه رسیده اند که دستیابی به اهداف سازمانی زمانی امکان پذیر است که نیروی انسانی بادانش، تجربه، تخصص و انگیزش کافی در به کارگیری نتایج لازم هماهنگی تام داشته باشند.
مدیر در سازمان باید از فن رهبری در به کارگیری روشهای صحیح در تحقق اهداف سازمان آگاه باشد و بااستفاده از استراتژی ها و تکنیک های صحیح و مناسب نتایج مطلوبی را عاید سازمان کند.
بازدهی سازمان از دو جنبه کلی و جزیی موردبررسی قرار می گیرد. در بررسی جزیی تمرکز روی متغیرهای درون سازمانی و در بررسیهای کلی تکیه بر عواملی است که درسطح جامعه وجود دارد و هریک ازاین برخوردها روند علت و معلولی در سازمان رابرحسب متغیرهایی که درنظر می گیرند، بررسی می کند. در بررسی جزیی، روند سازمان به سه دسته متغیرهایی که تاثیر توالی بر هم دارند، بستگی دارد. این متغیرها عبارتند از:
الف) متغیرهای اصلی یا سببی "CASUAL VARIABLE": این متغیرها تحت کنترل سازمان و مدیران هستند و موجبات توسعه و تکامل را فراهم می آورند. این متغیرهاغیروابسته بوده و تغییر آنها بستگی به متغیر دیگری ندارد. و خود تغییردهنده متغیرهای دیگر هستند. مانند استراتژی هدایت و تصمیم گیری، فلسفه و اهداف سازمان وبه کارگیری تکنولوژی. این متغیرها تاثیر مستقیمی بر روی متغیرهای رابط دارند و باعث افزایش یا کاهش توانائیهای نیروی انسانی در سازمان می شوند.
ب) متغیرهای رابط یا نیروی انسانی 
ج) متغیرهای نهایی یا دستاوردها: نتیجه ای است که عاید سازمان می شود.
● متغیرهای رابط
این متغیرها در هر سازمان مشخص کننده حالات درونی و قدرت کارایی سازمان است. سازمانی که نیروی انسانی لایق و باکفایت را با استراتژی صحیح تعلیم داده و به کارمی گیرد، قدرت مقابله با هر پیشامدی را دارد و می تواند بخوبی از عهده چالشها برآید.چنانچه مدیریت برخوردار از استراتژی های هدایتی و رهبری صحیح باشد در آن صورت آن سازمان می تواند موجبات ابتکار و خلاقیت کارکنان را فراهم آورد، و درنتیجه به بازدهی مطلوبی در درازمدت دست خواهدیافت. تغییرات در متغیرهای رابطه ای یانیروی انسانی را می توان با کمک نظریه های سلسله مراتب نیازها، نظریه بلوغ و نابالغی گریس آرگریس و نظریه تعادل یا تساوی که بیش از سایر نظریه ها، نظر مدیران را به خودجلب کرده است توضیح داد. بارکر "1992" معتقد است توجه به خواستها و نیازهای انسان در شکل دادن به سازمان تاثیر فراوان دارد. به همین جهت برای استفاده بهینه ازامکانات و گسترش باروری سازمان، مدیران باید خواستها و نیازهای نیروی انسانی راشناخته و از موازین و اصول علمی رفتار آدمی آگاهی داشته باشند.
وایت نیازهایی را که در سازمان باید به آنها توجه شود در ذیل تشریح می کند:
▪ نیاز به امنیت: به صورت امنیت شغلی در سازمان مطرح است ;
▪ نیاز به تعلق و دوستی: روابط دوستانه با همکاران و مسئولان واحساس تعلق به آنها;
نیاز به عدالت و رفتار صحیح: انسان در سازمان نیاز دارد در مقایسه با همکاران خود موردرفتاری عادلانه قرار گرفته و پاداش فعالیتهای خود را دریافت کند;
▪ نیاز به استقلال و وابستگی: در انسان سازمانی دو نیاز استقلال و وابستگی مشهود است ;
▪ نیاز به تحقق وجودی: که همان نیاز خودیابی است.
زوپ دانشمند آلمانی نیازهای سازمانی افراد را نیاز به امنیت، نیاز به موردتائیدقرارگرفتن و نیاز به آزادی که موجب ابتکار و خلاقیت در کارکنان می شود و نیازبه ارزشمندی که شخص احساس کند دیگران او را فردی لایق، باقدرت، مستقل وباارزش می شناسند و درصورت عدم تامین این نیاز انسان احساس ضعف، مورداحترام نبودن و پیامد آن به صورت عدم قبول مسئولیت و عدم همکاری در سازمان بروز می کندو بالاخره نیاز به خودیابی و تعالی نفس که این مرحله رشد و تکامل فرد است. بی توجهی به این نیازها مانع رشد شخصیت، خودشناسی و احساس تعهد خدمت می شود وتعارض و ناسازگاری در سازمان را درپی خواهد داشت. لنکاستر معتقد است در این مرتبه نیاز باید توجه داشت انسان چه هست؟ چه می تواند باشد و چه باید باشد.
کاربرد سلسله مراتب نیازها را در مدیریت و رهبری به صورت ذیل می توان تبیین کرد.
▪ نیازهای فیزیولوژی: با رفع این نیاز انرژی افراد صرف رسیدن به سطوح بالاتر نیازها شده و بر کارایی افراد تاثیر می گذارد.
▪ نیاز ایمنی یا امنیت: احساس امنیت و آزادی نسبی از خطر موجب آرامش روانی شده وترس و تشویق و حالات تهدیدکننده محیط را کاهش می دهد. موجب ذخیره انرژی هزینه شده برای مقابله و افزایش کارایی می شود.
▪ نیاز به دوست داشتن و متعلق بودن: موردپذیرش بودن و در گروه و عضو گروه بودن باعث تقویت بسیاری از مهارتها ازجمله نحوه کارکردن با دیگران و قبول مسئولیت می شود.
▪ نیاز به ارزش نفس: هر انسانی نیازمند است که ارزشمند بوده و در جامعه خود مطرح باشد. اتکا به نفس، ارزش داشتن، صلاحیت داشتن و قابلیت داشتن ازجمله نیازهای هرفرد سازمانی است. هر فرد سازمانی نیاز به احساس شایستگی در برخورد با مشکلات وبه خود متکی بودن را دارد. نیاز به شهرت و اعتبار، موقعیت اجتماعی، تسلط وحق شناسی از موارد احساس شایستگی برای هر فرد سازمانی به شمار می آید.
نظریه دیگری که در تغییرات در متغیرهای رابطه ای قابل توضیح است نظریه بلوغ ونابالغی گریس آرگریس است. این نظریه بر تغییرات شخصیتی تکیه دارد و معتقد است که هفت تغییر در انسان "شخصیتی و آگاهی " باید صورت بگیرد تا بتواند به بلوغ روانی دست یابد. این نظریه معتقد است که تغییرات به خودی خود بلوغ به ارمغان نمی آوردبلکه زمینه مستعدی را برای شکوفایی فراهم می سازد. گرچه در بسیاری از مواقع تجربیات فرد و فرهنگ اجتماعی فرد با این تغییرات در تضاد است ولی روند کلی زندگی،انسان را به سوی این تکامل می کشاند. رفتار این افراد از کنترل بیرونی به کنترل درونی متمایل شده و شخص به حدی به آگاهی و مسئولیت و کنترل رفتارهای خود واقف می شود که دیگر دخالت بیرون به صورت مامور کنترل برای او غیرمفهوم است هفت تغییری که این نظریه برای تکامل فردی ضروری می داند شامل موارد ذیل است:
▪ نابالغی
1) مراحل انفعالی
2) وابستگی
3) رفتار در ابعاد محدود
4) علایق *** کم عمق
5) کوته اندیشی
6) موقعیت زیردستی
7) عدم آگاهی به خود
▪ بلوغ
1) فعالیت
2) عدم وابستگی یا خودمختاری
3) رفتار در ابعاد مختلف
4) علایق قوی و عمیق
5) دوراندیشی "در گذشته و آینده "
6) موقعیتی برابر یا برتر
7) شناخت خود و کنترل آن
باید گفت این تغییرات باتوجه به فرهنگ اجتماعی ایجاد می شود.
نظریه مربوط به خصوصیات فردی از دیگر نظریه ها درمورد متغیرهای رابطه ای است. در این نظریه افراد در سازمان به دو گروه تکامل گرا و راحت گرا تقسیم بندی می شوند و برای سوق دادن افراد راحت گرا به سوی تکامل گرایی روشهای مختلف پاداش و تنبیه مطرح می شود و با شناسایی طبیعت شخص گاهی توجه به خودپاداشی، موجب انگیزش در فرد می شود. در بررسی کلی سه عامل اساسی در پیشبرد سطح آمادگی و قبول مسئولیت در افراد از طرف سازمان نقش دارد. که برای بالابردن کیفیت و کمیت بازدهی نیروی انسانی "شامل رشد، تکامل، احساس مسئولیت و غیره " و فرآورده ها "شامل سطح تولید، خدمات و غیره " تاثیر دارند و آن عوامل شامل سطح آموزش، سطح زندگی وشرایط اقتصادی و تجارب افراد است عوامل دیگری که در به کارگیری نیروی انسانی موثراست. توجه به فشارهای شغلی، رضایت شغلی کارکنان، حمایت، نوع کار، آموزش وفراگیری، شرایط فیزیکی کار، ساعات کار و طریقه سازمان یافتن وظایف، محیط روانی واجتماعی کار، استقلال حرفه ای و داشتن هویت و پایگاه اجتماعی است. توجه به مسایل انگیزشی و عوامل ایجادکننده انگیزش در سازمان، سطح توقعات و انتظارات افراد ازنکات دیگری است که شاید بتوان با استفاده از نظریه تعادل یا تساوی توضیحی بر آن داشت. این نظریه معتقد است که انسانها همواره درحال سنجش خود با دیگران هستندآنها داده ها و یافته های خود را با یافته ها و داده های دیگران مقایسه می کنند و با این کارقضاوتهای سازمان را همواره زیر سوال می برند. لذا این تفکر از شدت انگیزش کاری آنهاکاسته و باعث پایین آمدن بازدهی و درنتیجه نارضایتی می شود. اما درک عدم تعادل ونابرابری ممکن است ذهنی بوده و در حقیقت هیچ حقی از کسی ضایع نشده باشد.
بنابراین نیروی انسانی ارزشمندترین سرمایه سازمان است و وجود روابط به جای ضوابط، احساس عدم تعادل و نارضایتی و عدم توجه به استعدادهای نهفته و پرورش ندادن آنها منجر به نارضایتی و تاثیر نامطلوب بر سازمان می شود. بنابراین باید این سرمایه را به درستی شناخت و از آن در پیشبرد سازمان استفاده کرد

منابع
- BENSEL. JANE. "1993". INTERNATIONAL MANAGEMENT. 28"9":227.
- GILLIES, DES, A & FRANKLIN, MARTHA. "1990". RELATION SHIP BETWEEN ORGANIZATIONAL CLIMATE AND JOB SATISFACTION OF NURSING PERSONAL. NURSING ADMINISTRATION QUARTERLY. 14"4":15-22.
- GLLSSON, DURIKM. "1991". PEDICTORS OF JOB SATISFACTION AND ORGANIZATION COMMITMENT IN HUMAN SERVICE ORGANIZATION. ADM-SEIA.33"12":61-83.
- MAC DONIEL CHARLOTT & GAIL, A. "1992". TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP INNURSING SERVICE "ATEST OF THEORY".J.O.N.A. 22"2": 60-65.
- MARRINER. ANNTONY. "1992". GUIDE TO NURSING MANAGEMENT 4TH ED. ST. TOUIS EHICAGO

جهانی شدن پدیده ای مدرن است و شکی نیست که بر اثر گسترش رسانه ها و دنیای ارتباطات، این فرآیند رو به پیشرفت است. فراگردی که در همه حوزه های جامعه انسانی، حضور دارد. شاید اساسی ترین جنبه جهانی شدن، تراکم زمان و مکان باشد که بر اندیشه، احساس و رفتار، تأثیر نهاده و سرعت و مجاورت را به ویژگی بارز زندگی و تجربه روزمره آدمی تبدیل کرده است. به این ترتیب، پدیده جهانی شدن به آگاهی ودرک ما از واقعیت، صورت کاملاً جدیدی می بخشد و در این بیان تازه ما آرام آرام می آموزیم که چگونه جهان اطراف خود را درک کنیم.
در قرن بیست و یکم ابتکار عمل در دست دولتهایی خواهد بود که مسأله دانش و دانایی را به بهترین شکل سامان می دهند. شهید مطهری زندگی را دانایی و توانایی می داند و می گوید: «زندگی یعنی دانایی و توانایی و برنامه اسلام، برنامه دانایی و توانایی است، همان برنامه ای که قرن ها اسلام آن را در عمل پیاده کرده، پس آن طرز تفکر که نتیجه اش دانایی و توانایی نباشد، و نیز طرز تفکری که نتیجه اش سکون و عدم تحرک و بی خبری و بی اطلاعی باشد، از اسلام نیست».
به عقیده اغلب نظریه پردازان اقتصادی و سیاسی و اجتماعی، داشتن منابع انسانی حرفه ای سلاح اصلی میدان رقابت خواهد بود. هر دولتی که بتواند توان علمی و عملی منابع انسانی خود را بهتر سازماندهی کند آینده را از آن خود کرده است.
باید متخصصان منابع انسانی کشور برای تحقیق رویه های جهانی شدن با فراهم ساختن شرایط و بستر سازی مطلوب برای آمادگی تغییر چه از لحاظ روحی، روانی و چه از لحاظ فکری، عقلانی برنامه ریزی نمایند تا با افزایش توان روحی، عقلانی و عملی منابع انسانی و با اتکاء به شایستگی های ایشان وارد عرصه جهانی شویم و قابلیت های گسترده خود را عرضه نمائیم. برنامه ریزان منابع انسانی باید همواره بر بسیاری از ارزشهای دست ساخته ی سازمان، بررسی و تجدید نظر اساسی داشته باشند و ارزشهای جدید را بنا نهاده و آنها را با دنیای در حال تحول فعلی منطبق سازند. امروزه میزان موفقیت سازمانها را دانش مدیریت بکار گرفته شده در آنها، تعیین می کند. دانش مدیریت با رویکرد منابع انسانی به سازمانهای هزاره سوم، استراتژی های کارکردی ای را ارائه می دهد که دارای دو خصیصه ی مهم تحول و کیفیت می باشند. کیفیت و استاندارد شدن شاخص های منابع انسانی، همواره تأثیرات شگرف و عمیقی بر پیکره ی جامعه جهانی گذارده است. لذا توجه به کیفیت و ارتقای مستمر شاخص های استاندارد شده ی منابع انسانی در نزد متخصصان مدیریت از جایگاه ویژه ای برخوردار است. مدیریت کیفیت با تحول سازمانی مستمر، پایداری و پویایی آنان را در مقابل تغییرات سریع ساختارهای اجتماعی، اقتصادی و تکنولوژی جهان تضمین می نماید. لذا ضروری است متخصصان دانش مدیریت منابع انسانی کشور با ارائه ابزارهای مدیریتی نوین که قادر باشد با کاربست استراتژی ارتقای فرآیند کیفیت منابع انسانی، فرآیندهای اصلی و اساسی سازمان را شناخته و با برنامه ریزی، اجرا و نظارت بر شاخص گزینی، استاندارد کردن شاخص ها و کیفیت بخشی استانداردها، پاسخگوی نیازمندیهای مدیریت منابع انسانی در سازمانهای صنعتی و خدماتی باشند و گامی اساسی در بومی سازی این مهم بردارند.
تاکنون در ایران هر آنچه از استاندارد شنیده ایم مرتبط با صنعت بوده است و تنها سعی شده تا خدمات مصرفی مردم به این استانداردها، نزدیک شود در صورتی که فراتر از همه این مفاهیم، استاندارد کردن شاخص های منابع انسانی می باشد و تا زمانی که به این ضرورت توجه نشود، محصولات خدماتی، صنعتی و… به سطح استانداردهای بین المللی نزدیک هم نخواهند شد، چه رسد به رقابت در بازارهای جهانی!
در ایران هیچگاه مدیریت و برنامه ریزی منابع انسانی محور ادامه و بقای سازمان در عرصه مدیریت تلقی نشده و کسب مهارتها بر عهده خود افراد بوده است و بنگاههای کاریابی و یا سازمانهای دولتی، تنها سیاست پایین نگهداشتن مزدها را دنبال کرده اند. در سیستم مدیریتی کشور، مسئول امور منابع انسانی به طور معمول تخصصی نبوده و در حاشیه قرار دارد. در این مسئولیت از اختیارات، امکانات، قدرت مالی، اجرایی و تصمیم گیری های استراتژیک خبری نیست و کسانی که در این پست خدمت کرده اند، هیچگاه در تصمیمات استراتژیک و اساسی مورد مشورت قرار نمی گیرند و شانس آنرا ندارند که به مقام بالاتر ارتقاء یابند. اما در کشورهای پیشرفته که توسعه منابع انسانی اهمیت دارد، کسی که این مسئولیت را به عهده دارد معمولاً مهمترین شخص سازمان بعد از رئیس است و از قدرت تصمیم گیری و برنامه سازی بالایی برخوردار بوده و گزینش، کارگزینی، آموزش، برنامه ریزی، بودجه، تشکیلات و… سازمان را در اختیار داشته و یکی از شرایط احراز پست ریاست کل، داشتن سابقه کار در مدیریت منابع انسانی است.
نگاهی گذرا به آمارهای موجود به خوبی نشان می دهد که عوامل مخرب بسیاری مانع شکوفایی و توسعه ی کشور از حیث کیفی می باشد. لذا ضروری است تا برای هر نوع تحول بنیادی، مدیریت منابع انسانی در سازمانهای کوچک و بزرگ اعم از دولتی و خصوصی در زمینه ساختارها، فرآیندها، نظام های مدیریتی و به موازات آن در مدیران این سازمانها متحول گردد. مسلم است که اهمیت و گستردگی ابعاد نیروی انسانی ایجاب می کند که از هر ابزاری برای رسیدن به این مقصود استفاده نماییم
بهره گیری از منابع انسانی حرفه ای که دارای استانداردهای عملکردی می باشند برای تحقق رویه های جهانی شدن، ابزاری بسیار مطمئن و پایدار خواهد بود.
الگوی ارائه شده با عنایت به بررسی وضعیت گذشته، حال و آینده منابع انسانی کشور طراحی شده و توجه به ضرورت اجرای آن در سطح سازمانهای دولتی و خصوصی بر کیفیت و کارآیی سیستم های خدماتی و تولیدی و دستیابی رویه های جهانی شدن تأثیرگذار خواهد بود.
● ضرورت برنامه ریزی منابع انسانی
بر اساس آمارهای رسمی موجود، جمعیت کشور طی سه دهه ی گذشته از 25 میلیون نفر در سال 1345 به بیش از 60 میلیون نفر در سال 1375 افزایش یافته است. مفهوم این افزایش آن است که در سال 1375 در مقایسه با سه دهه قبل، تقاضا برای خوراک، پوشاک، مسکن، بهداشت، آموزش، اشتغال و… حداقل 5/2 برابر شده است. گروهی بر این باورند که افزایش جمعیت را باید به جهت صرف منابع مختلف مالی و ایجاد محدودیت برای سرمایه گذاری، فشار شدید بر منابع تجدید ناپذیر، تخریب محیط زیست و… عامل بازدارنده ی رشد اقتصادی به شمار آورد و باید تا حد امکان، رشد جمعیت را محدود کرد. باور گروه دیگر این است که افزایش جمعیت به معنی ارایه همزمان نیروی کار بیشتر و وجود پتانسیل برای تولید کالاها و عرضه ی خدمات افزون تر خواهد بود.
باورهای گروه دوم هنگامی صادق است که کشور قادر باشد نیروهای انسانی را به سرمایه های انسانی تبدیل کند و آنان را از کارکنان معمولی به کارکنان دانشگر ارتقاء دهد تا آنان بتوانند با مهارت و تخصصی که بدست آورده اند در داخل کشور یا کشورهای خارجی، کار مناسب با تخصص خود را بدست آورند. برای تبدیل نیروی انسانی به سرمایه انسانی علاوه بر آموزش هدفمند، باید مهارت و ارتقای سطح خلاقیت و نوآوری افراد نیز مورد توجه قرار گیرد. و البته قابل ذکر است فارغ التحصیلانی که معدل بالاتری کسب کرده اند و یا از مدارس و دانشگاههایی با اعتبار بیشتری فارغ التحصیل شده اند، لزوماً سرمایه های انسانی بهتری نمی باشد بلکه این توان نوآوری و خلاقیت است که نقش تعیین کننده دارد. هر چند تجربه موجود نشان می دهد که نظام آموزش و پرورش و نظام آموزش عالی کشور به این مطلب توجه چندانی ندارند.
محتوای دروس آموزشی دوره ابتدایی، راهنمایی و متوسطه به گونه ای طراحی شده که گویا قرار است تمامی کسانی که در کلاس اول دبستان ثبت نام می کنند باید آخرین مدارج آموزش عالی را نیز طی کنند. از این رو دروس دبستان، پیش نیاز دروس راهنمایی و دروس راهنمایی پیش نیاز دروس دبیرستان و دروس دبیرستان پیش نیاز دروس دانشگاهی است. حال آنکه تنها درصد اندکی از فارغ التحصیلان دوره متوسطه به دانشگاه راه پیدا می کنند و بقیه هم متأسفانه در دوران تحصیل مطالبی را آموخته اند که نمی توانند در زندگی خانوادگی و اجتماعی خود به کار برند. هم چنین محتوای دروس موسسات آموزش عالی نیز به گونه ای نمی باشد تا روحیه کارآفرینی، اعتماد به نفس و افزایش خلاقیت را در آنان بارور سازد.
در سال تحصیلی 79-2378 قریب به هجده میلیون نفر دانش آموز در مقاطع ابتدایی، راهنمایی و متوسطه و حدود یک میلیون و چهارصد هزار نفر در سطح دانشگاهها و موسسات آموزش عالی در کشور سرگرم تحصیل بوده اند. ترکیب جوان جمعیت کشور از یک سو و اشتیاق فراوان خانواده ها به تحصیل فرزندان تا سطوح عالی از سوی دیگر موجب شده تا هر ساله حجم فزاینده ای از درآمد کشور در بخش آموزش هزینه شود. بر اساس آمار و اطلاعات از کل مبلغ 5/95020 میلیارد ریال بودجه کل کشور در سال 1377 قریب به 8/14 درصد آن در بخش آموزش به مصرف رسیده است و در سال 1376 از 2360320 نفر کارکنان دولت نزدیک به 7/48 درصد در بخش آموزش مشغول فعالیت بوده اند.
در عرف اقتصادی جهان، دیر زمانی است که هزینه کردن در آموزش نوعی سرمایه گذاری تلقی می شود و از هر سرمایه گذاری نیز انتظار بازده اقتصادی می رود. یکی از معیارهای بازده اقتصادی، رشد تولید ناخالص داخلی است. بررسی های به عمل آمده نشان می دهد که متوسط رشد تولید ناخالص داخلی کشور طی دوره 76-1365 به قیمت های ثابت سال 1365 حدود 4 درصد بوده است حال آنکه در همین دوره این شاخص در کشورهای مالزی 4/8، اندونزی 5/7 و سنگاپور 9/8 درصد بوده است.
بررسی روند رشد اقتصادی کشور و مقایسه آن با رشد سطح باسوادی و میزان تحصیلات در فواصل میان دو سرشماری نشان می دهد که رشد درصد باسوادی از 8/61 درصد در سال 1365 به 5/79 درصد در سال 1375 افزایش یافته است. مقایسه نتایج دو سرشماری عمومی نفوس و مسکن سالهای 1365 و 1375 نشان می دهد که تعداد افراد دارای گواهی نامه پایان دوره متوسطه (شامل نظام قدیم، نظری، فنی و حرفه ای) از 2192643 نفر در سال 1365 به 3751926 در سال 1375 افزایش یافته و به طور متوسط سالانه از رشد 5/5 درصد برخوردار بوده است. طی فاصله دو سرشماری تعداد افراد دارای مدرک فوق دیپلم از 244377 به 589556 نفر، لیسانس 264555 به 756562 نفر، فوق لیسانس از 41675 به 91352 و دکترا از 37190 به 63296 نفر افزایش یافته است. همانگونه که ملاحظه می شود. متوسط رشد سالانه دارندگان مدارک فوق دیپلم، لیسانس، فوق لیسانس و دکترا طی مدت زمان بین دو سرشماری به ترتیب 2/9، 1/11، 2/8 و 5/5 درصد بوده است.
با توجه به اینکه متوسط رشد دارندگان مدارک تحصیلی، بالاتر از رشد تولید ناخالص داخلی است پس نتیجه گیری می شود که رشد و توسعه منابع انسانی تأثیر قابل ملاحظه ای در رشد تولید ناخالص داخلی و شاخص های بهره وری نیروی کار نداشته است.
آمارهای مرکز ملی آمار ایران نشان می دهد که: افزایش سریع جمعیت در سالهای 1379-2360، باعث سرعت در افزایش تقاضا برای آموزش های رسمی شده است. تعداد دانش آموزان کل کشور در سال61-60 نزدیک به 4/8 میلیون نفر بوده و تا سال 79 به 886/313/18 نفر افزایش یافته است. بر خلاف تصورات و پیش بینی های بعمل آمده از سوی کارشناسان، جمعیت دانش آموزی کشور در سال 1380 به 17882515 نفر کاهش پیدا کرد و با عنایت به پیش بینی های آماری، در اهداف کمی بخش آموزش و پرورش در برنامه سوم توسعه هر سال 5/2 درصد از مجموع کل دانش آموزان کشور کاسته خواهد شد، به صورتی که تا سال 84-83 آمار کل دانش آموزان به 000/529/15 نفر خواهد رسید. بنابراین واجب است برنامه ریزان و متخصصان منابع انسانی منتظر نمانند که وضعیت آینده ی محیط آنها، آن قدر روشن و مشخص شود که قبل از آماده کردن منابع انسانی برای روبروشدن با آن، بتوانند آمادگی داشته باشند. به عبارت دیگر نباید دست روی دست گذاشت و منتظر آینده ماند. در آینده نگری و پیش بینی برای منابع انسانی، گمانه زنی امری ناگزیر است. اما بهتر است همین حدس و گمانه زنی را با بهره گیری از تکنیک هایی، منظم کنیم. سازمانها، توانایی گزینش آینده های گوناگونی را دارند اما گزینش یک آینده، دست کم از یک جهت، بستگی به ارزش های حاکم بر فرآیند برنامه ریزی منابع انسانی دارد. اگر بتوانیم ارزش یا ارزشهای مسلط در منابع انسانی را بشناسیم؛ می توانیم دگرگونی ارزشهای تابع را پیش بینی کنیم. پس ارزشها، پژوهش های علمی را موجب می شوند و پژوهش های علمی نیز دگرگونی فرآیند کیفیت بخشی منابع انسانی را به بار می آورند که خود ارزشها را دگرگون می سازد.
در ایران به علت توجه به مسایل و ملاکهای کمی، همواره ملاکهای توسعه و ترقی منابع انسانی
حرفه ای مبهم بوده است و اصولاً مفاهیم منابع انسانی و تراز نیروی انسانی متخصص و حرفه ای و بهره وری نیروی کار در فرآیند تلفیق برنامه ها و برنامه ریزی کلان توسعه جایگاهی نداشته. در بررسی برنامه های اول، دوم و سوم توسعه، به این نکته برخورد می کنیم که به تربیت منابع انسانی متخصص و بالا بردن دانش حرفه ای در دستگاههای اجرایی، بهای کافی داده نشده است.
● بررسی وضعیت موجود منابع انسانی
افزایش منابع انسانی که به اقتضای شرایط سالهای جنگ تحمیلی، ایجاد شده بود و جذب و نگهداشت نیروها در سازمانهای دولتی و نیمه دولتی و عدم ایجاد شغلها و حرفه های تولیدی و مولد در بخش های مختلف، اکثر سازمانهای ایران را با تراکم شدید منابع انسانی مواجه نموده. این امر موجب گردید تا از میزان کارآیی سازمانها کاسته شود و بعبارتی دیگر، کمترین فعالیتها توسط بیشترین افراد صورت می گرفت. همچنین بوروکراسی حاکم بر سازمانهای دولتی در بسیاری از جهات موجب گردید تا مردم به عنوان مصرف کننده خدمات، از ارایه دهندگان خدمات (کارکنان دولت) رضایت نداشته باشند. از سوی دیگر بعلت عدم توان پرداخت حقوق و پاسخگویی به انتظارات کارکنان، توسط دولت بحث ادغام سازمانها و اخراج کارکنان با سرعت بسیار زیاد و بدون در نظر گرفتن شرایط و موقعیت موجود جامعه، صورت گرفت و تعداد بسیار زیادی از کارکنان آموزش دیده، جوان و پر تلاش از سازمانها اخراج شدند. از آنجایی که فقط هدف دولت کاستن تعداد کارکنان بود برای این افراد اخراج شده، هیچ مکان یا موقعیت شغلی دیگری در نظر گرفته نشد و این امر باعث پدید آمدن شبکه های پیچیده منابع انسانی در بخش های حمل و نقل، خرید و فروش دلار، سکه، اجناس و ملزومات زندگی و… گردید که در نهایت موجبات تورم اقتصادی شدیدی را در چند سال اخیر فراهم ساخت.
نبود یک نظام مدیریت و برنامه ریزی منابع انسانی در کشور که قادر باشد منابع انسانی را در سازمانها و نهادی ملی هماهنگ و یکپارچه نموده و قدرت دستیابی به اهداف توسعه همه جانبه کشور را مهیا نماید، بسیار مشهود است.
در یک نگاه کلی، به نظر می رسد وضعیت منابع انسانی در کشور از جایگاه مناسبی برخوردار نیست. علی رغم شأن والای نیروی کار و فعالیت در تعالیم مکتب انسان ساز اسلام، از گذشته تا به امروز وضعیت نیروی انسانی به گواه آمارها، مستندات و یافته های پژوهشی، چندان مطلوب و دلخواه نبوده است. در ادامه مهمترین آسیبهای ملی در رابطه با منابع انسانی ذکر شده است:
1) حاکمیت باورها و تفکرات سنتی در مورد منابع انسانی
2) گسترش و غلبه ارزشهای عادی بر مقام و پایگاه شغلی
3) تغییر باورها و ارزشهای اجتماعی
4) نگرش نامناسب مسئولان رده های برنامه ریزی کشور نسبت به منابع انسانی
5) کاهش شأن و جایگاه مشاغل حرفه ای در جامعه
6) کاهش رضایت شغلی و احساس ارزشمندی و پایین آمدن سطح بهداشت و شیوع فرسودگی شغلی
7) کاهش جاذبه شغلی به دلیل کاهش منزلت اجتماعی
8) عدم مشارکت در فعالیت های سازمان
9) ارزشیابی نامناسب از عملکرد منابع انسانی
10) بی توجه به رفاه منابع انسانی
11) حرفه ای نشدن منابع انسانی
12) آموزش های نامرتبط برای منابع انسانی
13) عدم ارتقاء شغلی و حرفه ای
14) آوردن نیروهای کلیدی، از خارج سازمان
● چشم انداز آینده منابع انسانی
کاهش روز افزون منزلت و جایگاه شغلی و اجتماعی منابع انسانی به عنوان سرمایه های ملّی و عامل اصلی و مرکز ثقل فرآیندهای کیفیت بخشی، پیامدهای منفی و نامطلوبی را برای سازمانهای دولتی و غیر دولتی و گاهی نیز خصوصی، بهمراه داشته است و دارد.
فرار مغزها، عدم جذب افراد مستعد و خروج نیروهای توانمند از سازمانها، بروز تغییرات و جابجایی های وسیع در الگوها و ارزشهای نسل جدید، غلبه ارزشهای مادی، عدم تعهد کارکنان به سازمان، عدم مشارکت در فعالیت ها و بی توجهی به ساخت دادن فعالیت ها، عدم انعطاف در موقعیت های شغلی، تأکید بر انجام سطحی کارها، بی توجهی به مهارتهای تفکر و اندیشیدن، پژوهش در فعالیت ها، پرهیز از فعالیت های گروهی، بی توجهی به مقوله ارتقاء فعالیت های سازمان، روحیه محافظه کاری در مقابل تغییرات، مقاومت در برابر نوآوری، خلاقیت و… که در نهایت عدم کیفیت فعالیت های تولیدی و خدماتی از عواقب سوء و اجتناب ناپذیر این وضع خواهند بود.
● منابع انسانی مهمترین سرمایه ملی
این عبارت یا عبارات مشابه آن در سخنرانی ها، مقالات و… به کرات مورد استفاده قرار گرفته اند، اما آیا رفتاری که سازمانها با کارکنان خود انجام می دهند ما را به این تردید نمی اندازد که آنها شعارند یا شعور؟
به راستی اگر با منابع انسانی به صورت سرمایه رفتار کنیم، خود را با ارزش نخواهند دید؟ یا از نظر دانش، مهارت و نگرش رشد نخواهند کرد؟ و اعتماد به نفس و انگیزه هایشان افزایش نمی یابد؟ احساس مشارکت نمی کنند؟ و جایگاه اصلی خود را تشخیص نمی دهند؟ و برای موفقیت سازمان از هیچ تلاشی فروگذار می کنند؟
نباید فراموش کرد که سطوح نیازهای منابع انسانی، حکم پله های یک نردبان را دارند که مرتفع نشدن یکی از آنها صعود از نردبان را مشکل و احیاناً غیر ممکن می سازد. به عبارت دقیق تر، اگر کیفیت و کمیت در یکی از سطوح رعایت نگردد و توجه برنامه ریزان و مدیران فقط به برآوردن نیازهای سازمان معطوف گردد، قطعاً توفیقی در کیفیت فعالیت های سازمان حاصل نمی شود. لذا ارتقاء عملکرد سازمانی، با رشد خلاقیت و نوآوری افراد آن امکان پذیر می باشد و مستلزم ارتقاء انگیزه افراد از سطوح پست (بودن و باقی ماندن انسان بالقوه) به سطوح عالی (بالفعل گشتن استعدادها و توانایی ها) است.
با این وضعیت (بالفعل کردن استعدادها)، مدیریت منابع انسانی در واقع توسعه دهنده منابع انسانی، عامل تغییر، خلاقیت، مشارکت و… خواهد بود و قادر می شود تا فرآیندها و نتایج را تجزیه و تحلیل و پیوسته منابع انسانی را برای بهبود عملکرد تخصیص نماید. لذا مقتضی است، مدیریت منابع انسانی در تراز مدیران ارشد باید از اختیارات بسیار بالایی برخوردار باشد. با این شرط است که می توان اطمینان داد سازمان به اهداف خود دست یافته و پیوسته ارتقاء یابد.
● الگوی برنامه ریزی منابع انسانی
برنامه ریزی منابع انسانی در سازمان موجب خواهد شد تا بهترین افراد در مناسب ترین گروهها و عناوین شغلی، بکار گرفته شوند. برنامه ریزی منابع انسانی، عاملی در جهت یکپارچه کردن منابع انسانی با اهداف سازمان بوده و موجب تغییر اساسی در روند فعالیت ها خواهد شد. این تغییرات باید در ابعاد مختلف مدیریت منابع انسانی صورت پذیرد و بخش عمده ای از مسائل را شامل شود. اجرای الگوی تعیین شده در جهت بهبود کیفیت و افزایش بهره وری منابع انسانی از ضروری ترین مواردی است که باید با حمایت و پشتیبانی مدیران ارشد و مسئولان ذیربط هدایت و رهبری گردد. در مقیاس کوچک بصورت نمونه بررسی، اجرا و ارزیابی شود تا با ایجاد بازنگری اساسی و محاسبات عمیق تر در ابعاد مختلف برای دستیابی به کیفیت عملکرد قابلیت اجرا پیدا نماید.
با عنایت به مباحث مطروحه پیرامون ضرورت و جایگاه منابع انسانی در برنامه ریزی ملّی، الگوی برنامه ریزی منابع انسانی را در یک فرآیند 7 مرحله ای به شرح ذیل ملاحظه می نمائید:
1) تجدید ساختار مدیریت و برنامه ریزی منابع انسانی با انطباق هدفهای مدیریت منابع انسانی با اهداف سازمان
2) ارزیابی عملکرد موجود منابع انسانی سازمان با جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات
▪ اطلاعات پرسنلی و شغلی
▪ فعالیت های صورت گرفته در هر یک از عناوین شغلی مدیریت منابع انسانی
▪ تجزیه و تحلیل فرآیند شغلی
▪ طراحی تغییرات احتمالی در پست های شغلی
3) بررسی و تحلیل چالش های موجود در مدیریت منابع انسانی سازمان
▪ بررسی علل پیدایش چالش های موجود
▪ تصمیم گیری گروهی برای تعیین اولویت های حل مسئله و اتخاذ راهکارهای مطلوب
▪ تجربه و آزمایش راهکار انتخاب شده
▪ پیش بینی، شناخت و برنامه ریزی شرایط کار با توجه به تحولات و تغییرات احتمالی در آینده
(رویه های جهانی شدن)
4) استاندارد نمودن شاخص های منابع انسانی:
▪ تحقیق در اصول و مفاهیم استانداردهای منابع انسانی سازمان در داخل و خارج از کشور
▪ تدوین و توسعه استانداردها در سطوح، جنبه ها و رشته های شغلی سازمان
▪ اجرای استانداردها در سازمان
▪ ارزیابی استانداردها و بازخورد اصلاحی برای ارتقاء استانداردها
▪ آموزش و ترویج استانداردها
5) اجرای برنامه های مدیریت منابع انسانی از طریق پیوستگی و هماهنگی در زمینه های مرتبط نظیر: استخدام، طراحی شغلی، آموزش، بهبود کیفیت سازمان، رفاه پرسنل، حقوق و پاداش و… با توجه به استانداردهای منابع انسانی
6) نظارت و ارزیابی بر اجرای فعالیت ها با توجه به استانداردهای تدوین شده در گروههای شغلی مدیریت منابع انسانی
7) ارزشیابی و بازخورد فرآیند برنامه ریزی منابع انسانی قبل، در جریان و بعد از اجرا با توجه به استانداردهای منابع انسانی
مفاهیم و نکات اساسی در ضرورت تدوین و بکارگیری استانداردهای منابع انسانی
1) با استفاده از استانداردها، ارزشهای سازمان از طریق کارکنان افزایش می یابد.
2) چیزی که استانداردها به کاربران خود ارائه می دهند، انسجام در سازمان و پایه ای است که بر اساس آن می توانند فعالیت های خود را به طور دایم بهسازی کنند و بهره وری و پیشرفت دایم را در دستور کار سازمان قرار دهند.
3) استانداردهای منابع انسانی، نشان دیگری نیست که بتوان آن را خریداری کرد، بلکه باید آن را بدست آورد و از طریق ارزیابی های برون سازمانی اثبات و حفظ کرد.
4) استانداردهای منابع انسانی، الگوهای مشخصی را تعیین می کنند و بر اساس روشهای شایسته و پذیرفته شده، حداقلی را برای قابلیت ها، نظام ها یا کیفیت در نظر می گیرند.
5) با ایجاد استانداردهای منابع انسانی به نحو مؤثرتری برای پرورش مهارتهای کارکنان می توان سرمایه گذاری کرد.
6) استانداردها خواستار رویکرد نظامند و استوارند که به طور منظم و دقیق بازنگری شده و ارتقاء یابد.
7) تعیین استانداردهای منابع انسانی موجب دلگرمی و علاقمندی کارکنان خواهد شد و ملاکهای ارزیابی ایشان را تعیین کرده و شناسایی کارکنان موفق سخت نخواهد بود.
8) در تعیین استانداردهای منابع انسانی باید از پایه های استوار علم و فناوری بهره گرفت.
9) منفعت استانداردهای منابع انسانی برای پرسنل سازمان، بیش از مصرف کنندگان تولید و خدمات است.
10) با تدوین و اجرای قوانین و مقررات استاندارد اتلاف عملکرد نیروی انسانی، زمان، هزینه و… تنزل یافته و روند پیشرفت منظم می شود و همکاری میان واحدهای مختلف سازمان برای پیشبرد اهداف میسر می گردد و تفاهم کارکنان در مسایل حرفه ای و تخصصی تحقق می پذیرد.
11) استانداردهای منابع انسانی شالوده ی استواری را برای پیشرفت، توسعه و کیفیت همه جانبه فراهم می سازد.
12) استانداردهای منابع انسانی وسیله ارزشیابی، سنجش و کنترل کیفی مطلوبیت فعالیت های سازمان است.
13) استانداردهای منابع انسانی علاوه بر اینکه شرایط را برای مدیریت تغییر آماده می کند، زمینه مناسب را برای انتقال اطلاعات، توسعه روش های کار و فعالیت، مدیریت و بهبود فعالیت های سازمان فراهم می سازد.
14) استانداردها، بهترین عملکرد را تضمین می کنند.
15) استانداردهای منابع انسانی بدون حمایت مداوم و سرمایه گذاری مدیران ارشد، نمی توانند مؤثر واقع شوند.
16) استانداردهای منابع انسانی با اهداف شغلی و سازمانی سازگار می باشند.
17) استانداردهای منابع انسانی پویا و منعکس کننده رشد و توسعه سازمان می باشند.
18) استانداردهای منابع انسانی به عنوان عنصر استراتژیک در هماهنگی و سازماندهی سازمان عمل می کنند.
19) استانداردهای منابع انسانی نیاز به فعالیت های عادی و تکراری را حذف می کنند.
20) با استانداردهای منابع انسانی می توان مشکلات را قبل از بروز پیش بینی کرده و راه حل مناسب را اجرا نمود.
● پیشنهاد
با عنایت به مطالب مطروحه در دستیابی به اهداف کیفیت عملکرد در سازمانها، ضرورت تأسیس مرکز مدیریت و برنامه ریزی منابع انسانی در کشور احساس می گردد تا با تدوین استراتژی و برنامه های کلان برای منابع انسانی کلیه سازمانها و تعیین صلاحیتهای حرفه ای منابع انسانی و استانداردهای عملکردی، موجبات بروز استعدادها و توانایی های ملی را فراهم سازد. این سازمان می تواند با اولویت بندی تأثیر و نقش هر سازمانی در توسعه کشور فرآیند استاندارد سازی را اجرا، ارزیابی و توسعه دهد.
● نتیجه گیری
از آنجایی که کارکنان به عنوان سرمایه های اصلی سازمان در نظر گرفته می شوند، ضروریست با اتخاذ و بکارگیری الگوهای مناسب بازمهندسی و سرمایه گذاری در منابع انسانی، زمینه کیفیت بخشی فعالیت ها و ارائه خدمات مطلوب را فراهم نمود و از این طریق ضمن تأثیرگذاری کیفی بر روند عمر و چرخه ی سازمان می توان موجبات بهره وری و توسعه پایدار برای سازمان را پی ریزی کرد زیرا که اصولاً ریشه ی هر نوع تحول، تغییر و توسعه، از منابع انسانی شروع می گردد

 

منابع:
پیتر اف. دراکر – مترجم: محمود طلوع – چالشهای مدیریت در سده 21 – انتشارات رسا – چاپ سوم 1382
یوسف رونق – مطالعه کار و استاندارد شغلی – مرکز آموزش مدیریت دولتی – چاپ اول 1380
فرامرز رفیع پور – موانع رشد علمی ایران و راه حل های آن – شرکت سهامی انتشار – چاپ اول 1381
دکتر حسین عظیمی آرانی – مدارهای توسعه نیافتگی اقتصاد ایران – نشر نی – چاپ اول 1371
محمد روشن – حافظ کمال هدایت – عبدالمحمد رازانی – توسعه منابع انسانی – مؤسسه مطالعات و برنامه ریزی آموزشی – سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران – چاپ اول 1375
سیامک نطاق – توسعه منابع انسانی در خدمات عمومی در راستای تطبیق و تحول ساختاری – انتشارات فرهنگ و قلم – چاپ اول 1378
دردانه داوری، محمدحسن شانه ساززاده، مدیریت استراتژیک – مؤلفین با همکاری نشر آتنا – چاپ اول 1380
دکتر عباس محمدزاده – مدیریت توسعه – انتشارات سمت – چاپ اول 1374
ناصر میرسپاسی – مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط کار – انتشارات میر – چاپ بیستم 1381
جرج ساخالاپولوس، مورین رودهال، مترجمان: پریدخت وحیدی، حمید سهرابی – آموزش برای توسعه – انتشارات سازمان برنامه و بودجه – چاپ دوم 1373
چارلز، وست، چرچمن، ترجمه رشید اصلانی – نظریه سیستمها – مرکز آموزش مدیریت دولتی – چاپ سوم 1375
سازمان برنامه و بودجه، اولین گزارش ملی توسعه انسانی جمهوری اسلامی ایران 1378 – انتشارات سازمان برنامه و بودجه، مرکز مدارک اقتصادی، اجتماعی – چاپ اول 1378
دفتر فن آوری اطلاعات معاونت برنامه ریزی و منابع انسانی وزارت آموزش و پرورش، آمارهای آموزش و پرورش سال تحصیلی 69-68 لغایت 81-1380
مرتضی مطهری، حق و باطل، انتشارات صدرا، چاپ سوم 1374
مرکز ملی آمار ایران، گزارشات سالهای 1368 لغایت 1381
سایت های اینترنتی مرتبط با human resource standards , human resource

مقدمه
در سال 1954 لوئیس مفهوم توسعه اقتصادی را همراه با تراکم نامحدود نیروی کار وارد ادبیات اقتصادی نمود. اما اصطلاح سرمایه انسانی به علت جنبه های منفی آن (که به عنوان عامل تولیدی همانند ماشین‌آلات و ابزاری تولیدی مورد استفاده قرار می‌گرفت) تا زمان سیسیل پینگو(1956) که برای اولین بار به ارائه آن پرداخت مورد مطالعه چندانی قرار نگرفت.بعد از آن استفاده از اصطلاح سرمایه انسانی در پژوهش‌های جدید نئوکلاسیک‌ها در پژوهش های مینسر(j.Mincer)مشاهده شد. وی در مقاله‌ای در مجله اقتصاد سیاسی در سال 1958 به بررسی سرمایه‌گذاری در سرمایه انسانی و توزیع درآمدهای شخصی پرداخت سپس شولتز (Schulz) به توسعه این موضوع کمک شایانی نمود. اما باید سرمایه‌ انسانی را مدیون تلاشهای‌گری بیکر (Gery Becker) دانست او در سال 1963 با انتشار کتابی به همین نام سرمایه انسانی را وارد ادبیات اقتصادی نمود که کتاب او مرجع استاندارد بسیاری از پژوهش‌های انجام گرفته در این زمینه است.
شاید پژوهش، ارزیابی و کنترل منابع انسانی در مقایسه با منابع دیگر سازمان دشوار تر باشد چرا که کمیاب‌ترین و پیچیده‌ترین منابع در اقتصاد دانش محور امروزی همان منابع انسانی هستند. اغلب مدیران استراتژی های خود را بر روی عوامل ملموس و مشهود سازمان مانند تکنولوژی و استفاده از منابع فیزیکی و مالی متمرکز می کنند که این امر با توجه به ویژگی‌های امروزی اقتصاد جهانی و ظهور پدیده‌هایی همچون جهانی شدن و رشد روزافزون تکنولوژی و استفاده از فناوریهای نوین در ارائه محصولات جدید و متنوع نمی‌تواند به تنهایی سبب ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان‌ها شود. بنابراین سازمان ها برای دستیابی به مزیت رقابتی و رشد بقای خود به عواملی دیگری مانند سرمایه انسانی و فکری تمرکز می‌کنند. اهمیت این موضوع را می توان از آن جهت دانست که مک کنزی در سال1990 با انتشار کتاب جنگ برای استعدادها این نکته را بیان می‌کند که مدیران عالی سازمانها تاکید فزاینده‌ای بر روی نیازهای سازمانشان به جذب موثر، ایجاد انگیزه، توسعه و حفظ استعدادها دارند. با توجه به مطالب گفته شده امروز سرمایه انسانی بیش از هر منبع ملموس دیگری برای سازمان ها اهمیت یافته است که ما در این مقاله سعی می‌کنیم مفهوم سرمایه انسانی، اهمیت آن و هم چنین انواع طبقه بندی‌های ارائه شده از دیدگاه صاحبنظران را بیان نماییم ودر ادامه به معرفی ابزارهایی که برای سنجش سرمایه انسانی استفاده می‌شود بپردازیم.


مفاهیم و تعاریف سرمایه انسانی
از دیدگاه حسابداری مالی سرمایه‌ها به دو دسته ملموس (مشهود) و غیرملموس(نامشهود) طبقه بندی می‌شوند. دارایی‌های و سرمایه‌های ملموس شامل تمامی امکانات فیزیکی مانند زمین، ساختمانها وتجهیزات تولیدی می‌باشد، تعریف سرمایه از نگاه صاحب نظران مدیریتی به سرمایه‌ متفاوت می‌باشد همان طور که آدام اسمیت تمامی ذخایر ثابت، توانایی‌هایی مفید و تمام ساکنان آن کشور را به عنوان سرمایه نام می برد. جاستین اسلی(Slay) چهار نوع از سرمایه‌های ثابت را به شرح زیر طبقه بندی نمود.
1- وسایل و تجهیزات مفید که ابزار تجارت هستند.
2- ساختمان به عنوان وسیله‌ای برای کسب درآمد
3- بهبود و توسعه زمین
4- به دست آوردن توانایی‌های مفید از تمامی کارکنان
همان طور که اشاره شد امروزه بر بهره‌گیری و استفاده از ظرفیتهای بالقوه سازمانها از سرمایه‌های ناملموس تاکید می‌شود اما شناخت سرمایه‌های ناملموس برای سازمانها امری مبهم می‌باشد. برای شناخت سرمایه های ناملموس لسلی وذرلی (wetherly) در سال 2003 آنها را در چهار سطح تعریف نمود که شامل سطوح فردی، اجتماعی، جامعه و ساختار می‌باشد در جدول شمار 1 سطوح سرمایه‌های ناملموس مشاهده می‌شود.
جدول شماره 1 (Wether 2003)
ساختار جامعه مشتری فردی
مالکیت معنوی فرهنگ سازمانی روابط مشتری دانش مفهومی
مثبت اختراعات زیرساخت‌ها برند تحصیلات
حقوق کپی رایت فلسفه مدیریت وفاداری مشتری شایستگی های شخصی
اسرار تجاری شیوه مدیریت اعطای نمایندگی
علائم تجاری و خدماتی سیستم شبکه اطلاعات همکاری در کسب و کار رضایت شغلی
حقوق طراحی کانال توزیع

مفهوم سرمایه انسانی ریشه در ادبیات اقتصادی دارد(بکر 1996) در حقیقت ویژگی‌های کیفی افراد سرمایه آنها هستند. سرمایه انسانی نه سرمایه فیزیکی نه سرمایه‌ مالی محسوب می‌شود بلکه سرمایه انسانی به عنوان دانش، مهارت، خلاقیت وسلامت فرد تعریف شده است. (بکر 2002)
بکر به این موضوع اشاره می‌کند که سرمایه انسانی، سرمایه فیزیکی و سرمایه‌مالی همه به نحوی از اشکال سرمایه محسوب می‌شوند اما تفاوت آنها از این جا ناشی می‌شود که یک فرد را نمی‌توان از مهارت، سلامت و ارزش‌هایش جدا کرد در حالی که این امکان در مورد دارایی ها و اموال فرد وجود دارد. این بدان معناست که پایدارترین و تجدیدپذیرترین سرمایه همان سرمایه انسانی است. براساس نظر شولتز در سال1971 تحصیلات رسمی و آموزش ابزاری مهم و حتی لازم و حیاتی برای بهبود ظرفیت‌های تولید هستند. هم چنین او سرمایه‌گذاری بر روی سرمایه انسانی به عنوان معیارهای ثبت نام آموزشی می داند. (شولتز، 1992).تعاریف متعددی از سرمایه انسانی مطرح شده که هر یک خواص و ویژگی‌های متفاوتی را از سرمایه‌ انسانی مورد تاکید قرار می‌دهند.
سرمایه انسانی ثروت مولد مجسم در کار، مهارت و دانش است (سازمان ملل متحد نیویورک1997)
پیتر هوتز (1998) سرمایه انسانی را در زمان،تجربه، هدف وتوانایی‌های یکی از افراد خانوار که می‌تواند در فرایند تولید نقش داشته باشد معرفی می کند. در اغلب موارد موفقیت سازمانی به افرادی بستگی دارد که سطح بالاتری از شایستگی‌ها را دارا هستند در چنین شرایطی است که این افراد تبدیل به سرمایه‌های با ارزشی برای سازمان می‌شوند.به عبارت دیگر سرمایه انسانی را می‌توان به عنوان یکی از عوامل تولیدی که می تواند ارزش افزوده بالایی را برای سازمان و اجتماع داشته باشد قلمداد کرد.
- تعریف جدیدی که از سرمایه انسانی شده است سرمایه انسانی را مجموعه ای از ویژگی‌ها، تجارت زندگی، دانش، خلاقیت، نوآوری و انرژی معرفی می نماید که افراد آن را جهت سرمایه‌گذاری در کار خود انتخاب می‌کنند (لسلی وذرلی 2003)
سرمایه انسانی عبارت است از سرمایه‌گذاری بر روی منابع انسانی جهت افزایش بازدهی آنها که این هزینه ها با هدف بهره برداری در آینده انجام خواهد شد.از این رو است که:
سازمان یادگیرنده سرمایه گذاری بر روی افراد را انتخاب می‌کنند به این خاطر که افراد در واقع سرمایه‌های انسانی با ارزشی می باشند که دارای کیفیت های متفاوتی هستند (بورود و تومولو2004).
به طور کلی می‌توان گفت که سرمایه سازمانی مجموعه‌ای منسجم از ویژگی های کیفی تحصیلی مهارتی و فرهنگی افراد سازمانی است که سبب ایجاد ارزش افزوده برای سازمان گردد.

اهمیت سرمایه انسانی
در جهان متلاطم امروزی شرکتهای پیشرو بیش از هر دوره و زمان دیگری به اهمیت و توجه به کارکنان خود پی برده‌اند آنها دریافتند که چگونه می‌توان با تاکید بیشتر بر حفظ و توسعه سرمایه انسانی خود در بالاترین نقطه اقتصاد جهانی جای گرفت.
سرمایه انسانی کلیدی برای رشد اقتصادی جوامع محسوب می‌شود و یک سرمایه مهم و ضروری می باشد که سازمان در جهت رشد و توسعه اقتصادی کمک می‌کند و از این نظر می توان آن را با سرمایه‌ها و دارایی‌های فیزیکی سازمان مقایسه کرد.
از آنجا که توانایی و مهارت افراد به عملکرد بهتر و بهره‌وری سازمان کمک می‌کند انجام هرگونه هزینه در آموزش و توسعه آن نوعی سرمایه‌گذاری بلند مدت محسوب می‌شود که سازمان تا مدتها می‌تواند از نتایج آن بهره مند شود. دلیل این امر این است که در محیط متغیر و شدیداً رقابتی امروزی تنها با کمک نیروی انسانی خلاق و نوآور است که می‌توان به مزیت رقابتی دست یافت.
در نتیجه سازمانها باید به سازمانهایی پویا و یادگیرنده تبدیل شوند تا کارکنانشان با توانایی‌هایی که از خود بروز می دهند قابلیت انطباق با تغییرات را در عرصه رقابت داشته باشند.
بنابراین توجه به اهمیت سرمایه انسانی نتایجی را به همراه خواهد داشت که عبارتند از:
- سرمایه‌گذاری بر روی سرمایه انسانی به عنوان یکی از اجزای اساسی سازمان شناخته می شود سبب ارتقا کارکنان می‌شود. (سالامون1992)
- با سرمایه گذاری بر روی منابع انسانی، کارکنان دانش و مهارتهای لازم را برای خلق محصولات و خدمات جدید بدست می‌آورند. (رومر1990)
- بر بهره‌وری کارکنان در محیط کار تاثیر گذار است (اسنل1999).
- باعث توانایی درونی شرکت در کسب مزیت رقابتی می‌شود.(رگر1995)
- سبب بهره‌وری در اقتصاد ملی می‌گردد. (بر بهره ‌وری در اقتصاد ملی تاثیر گذار است) (ویناکر2000)
- سبب رشد اقتصاد ملی می شود(رومر1986)

با توجه به اینکه سرمایه انسانی به طور مستقل به رشد و تولید ملی کمک می‌کند باید مدنظر تمامی محققان و دولتمردان قرار گیرد. براساس مطالعات اشتون و گرین در سال 1996 این نکته در خور توجه و حائز اهمیت است که ارتباط بین سرمایه انسانی و عملکرد اقتصادی را باید با دقت در درون بافتهای اجتماعی-سیاسی مورد سنجش قرار داد.




طبقه بندی مفاهیم سرمایه انسانی
1- در دیدگاه نخست به جنبه‌های منحصر به فرد افراد توجه شده (شولتز1961). در این دیدگاه سرمایه انسانی وابسته به دارایی‌های و توانمندیها نیروی انسانی است. این دیدگاه درست در مقابل مفهوم نیروی کار در دیدگاه کلاسیک می‌باشد..
2- دومین دیدگاه بر روی سرمایه انسانی متمرکز شده به روندهای آن تاکید می کند. در این دیدگاه دانش، مهارت دو عنصر کلیدی می‌باشند که به اهمیت این دو موضوع در طول فعالیت‌های آموزشی توجه می شود مانند تحصیلات رسمی و مهارتهای فنی و حرفه‌ای، این دیدگاه در نظریات و پژوهش های محققان چون فینوته و سیلکونه در سال 2002 و آلن در 2008 مشهود است.
3- دیدگاه سوم چشم انداز تولید مدار به سرمایه انسانی دارد (فرانک و بمانک 2007) آنان سرمایه انسانی را ترکیبی از عواملی مانند آموزش، تجربه، تحصیلات، هوش، انرژی، عادات کاری، ابتکار عمل فرد که ارزش و تولید نهایی کارکنان تحت تاثیر قرار می دهد. در تعریف دیگری از این دیدگاه سرمایه انسانی مجموعه ای از مهارتها و دانشها در انجام امور می باشد که به تولید و ارزش اقتصادی منجر می شود. (شفی2003)
در نتیجه سرمایه انسانی را می‌توان به طور همزمان شامل هر دو مفهوم دانست یعنی اینکه سرمایه انسانی هم ابزاری برای تولید می باشد وهم چنین ایجاد ارزشی خاص و درون‌زا برای سازمان می‌کند که این به معنای خود تولیدی برای سرمایه انسانی می باشد.
به طور خلاصه می توان گفت سرمایه انسانی مترادف با دانش جاسازی شده در تمام سطوح، فردی، سازمانی و یا یک ملت است.
حال تاثیرات سرمایه انسانی را در دیدگاه فردی، دیدگاه سازمانی و دیدگاه اجتماعی مورد بررسی قرار می‌دهیم.
در دیدگاه فردی امکان افزایش درآمد فرد ناشی از بهره‌وری وی می‌باشد (بکر 1993- شولتز 1971-1961، سیدوکین 2007) در این دیدگاه امکان رشد و ترقی افراد در سطوح بازارهای داخلی امکان پذیر می‌باشد. (سیچرمن 1991، گولار 1990)
در دیدگاه‌ سازمانی: بهره‌وری سازمانی ناشی از مجموعه ای از توانایی و ظرفیت‌های به روز شده سازمان و فرهنگ سازمانی پویای آن است. (ادویسون و یوالونه 1997)
در دیدگاه اجتماعی: سرمایه انسانی این توانمندی را دارد که ساز و کارهایی برای ایجاد دموکراسی، ثبات سیاسی و رعایت حقوق بشر را در سطح جامعه ایجاد کند و آنها را گسترش دهد. سرمایه‌های اجتماعی منجر به آگاهی عمومی از مولفه‌های اجتماعی می‌شود (مک ماهون، 1999) وافزایش آگاهی اجتماعی از مولفه های درون اجتماع امکان پذیر است(بیچ 2009)
در نتیجه ارتباط میان سرمایه انسانی و آگاهی اجتماعی در رابطه‌ ای متقابل و تنگاتنگ در مسیر توسعه اجتماعی – سیاسی استور شده است (الکساندر 1996 – سن 1999، گروب و لازدسون2004)
تقسیم بندی سرمایه انسانی
این تقسیم بندی در دو بخش کلی و خاص انجام می‌پذیرد.
1- در بخش کلی: سرمایه انسانی به دانش ها و مهارتها ی کلی وعمومی اطلاق می‌شود. نه به دانش ها و مهارتهای خاص که برای انجام یک وظیفه یا فعالیت لازم است (آلن 2008) سرمایه انسانی کلی یا عمومی در فرد نهادینه شده است که از طریق فرد می‌تواند به صنایع مختلف انتقال یابد.
2- در بخش سرمایه انسانی خاص: سرمایه‌ انسانی خاص و ویژه یک وظیفه و یا شرکت معمولاً از طریق تحصیلات، آموزش و تجربه کاری فراهم می‌شود که این مهارتها را وظایف سازمان ایجاد می‌کند. (آلن 2008)
مهارتهای ویژه یک وظیفه یا شغل مخصوص به آن وظیفه و شغل هستند و قابل انتقال به صنایع مختلف نیستند در حقیقت شرایط احراز شغل در بخش سرمایه‌های انسانی نمود پیدا می‌کند.
سنجش سرمایه انسانی
اهمیت سنجش سرمایه انسانی
درک موضوع واهمیت سرمایه انسانی باعث شده اغلب کشورها تلاشهای بسیار گسترده‌ای برای سنجش موثر و کارآمد سرمایه‌های انسانی انجام دهند تا درک صحیحی از جایگاه و وضعیت فعلی خویش در محیط های بیرونی داشته باشند و نقاط قوت و ضعف درون سازمانی خویش را شناسایی کنند از لحاظ دیگر سنجش سرمایه انسانی منبع بسیار مهمی برای تدوین و اجرای سیاست‌های مربوط به منابع انسانی می‌باشد.
پژوهش در سرمایه انسانی،پیش از گذشته و بسیاری از تجربه‌های پیشین مورد بازبینی و تجدید نظر قرار گرفته است با احتساب پژوهش‌های سرمایه انسانی که اخیرا در کشورهای نظیر استرالیا، کانادا، چین و فنلاند، نیوزلند، نروژ، انگلستان و ایالت متحده انجام شده است (کریستیان 2010).در پژوهش انجام شده در سطح ایات متحده با استفاده از رویکرد یورگنسن و فرامنی (1992-1989) سنجش سرمایه انسانی و سرمایه گذاری بر روی سرمایه انسانی را از لحاظ اسمی و واقعی در بازه زمانی بین سالها 1994 تا 2006 مورد بررسی قرار داده است.در روشهای نوین که برای سنجش سرمایه‌ انسانی استفاده شده است لووهمکاران(2003) سه رویکرد را برای سنجش سرمایه انسانی در پیش گرفتند که این رویکردها عبارتند از:‌
رویکرد مبتنی بر هزینه، رویکرد مبتنی بر درآمد و رویکرد سوم مبتنی بر تراکم -آموزش 1-یا رویکرد شاخص که برخی از محققان از آن به عنوان رویکرد خروجی و بازده نیز یاد کرده‌اند. رویکرد شاخص ساده می باشد و آن با استفاده از شاخص یا ترکیبی از شاخص‌هایی بر مبنای آموزش سرمایه انسانی می‌باشد. به عنوان مثال سال تحصیلی یا میزان سواد برای این نوع سنجش مورد استفاده قرار می‌گیرد. بارو در سال 1991 و باردولی در سال 1993 اندازه‌گیری تراکم سرمایه انسانی را با استفاده نرخ ثبت نام در مدارس سنجیدند
2-در رویکرد مبتنی بر هزینه به ارزش تراکم سرمایه انسانی در هزینه تولید توجه می‌شود،در واقع اساس رویکرد مبتنی بر هزینه بر سنجش تراکم سرمایه انسانی از طریق جمع هزینه‌های سرمایه‌گذاری شده درتک تک سرمایه های انسانی است.
مطالعات انجام شده در رویکرد مبتنی بر هزینه کندریک در سال 1976 نشان داد که سنجش سرمایه انسانی با استفاده از هزینه‌های پرورش و آموزش کودکان،آموزش افراد و دیگر فعالیتهای مربوط به سرمایه انسانی است که به عنوان مثال اخیرا با استفاده از رویکرد مبتنی بر هزینه سرمایه انسانی کشور فنلاند تخمین زده شد.(کوکینی2008)
اما اشکال این رویکرد بر سنجش غیرمستقیم تراکم سرمایه انسانی بنانهاده شده است و محققان دچار این مشکل می شوند که مرز و حد طبقه بندی شده ی آشکاری میان سرمایه گذاری و مصرف نمی بینند.
3- در رویکرد مبتنی بردرآمد ارزش تراکم سرمایه با استفاده از درآمد افراد در آن تراکم مورد مطالعه قرار می‌گیرد (یورگنسن وفرامنی 1992-1989). بنیان این رویکرد به بازگشت نتایج ودستاوردهای افراد که ازبازار کار به دست می آورند قرار داده شده است که این امر از طریق سرمایه گذاری تحصیلی بر روی آنها انجام می‌گیرد.از این رویکرد به تازگی به عنوان محبوبترین رویکرد انتخابی در کشور هایی مانند چین (لی 2010) درامریکا (کریستین 2010)، کانادا (گو و فرانگ 2010).،انگلستان(جونز وکریستوفرا 2010)، استرالیا (وی، 2004و 2008) برای سنجش سرمایه انسانی استفاده شده است. اما امروزه از رویکرد مبتنی بر درآمد برای پروژه سنجش سرمایه انسانی در OECD‌استفاده شده است.
هانسون در سال 2008 اشاره می کند که سنجش OECD بر روی سرمایه انسانی ارتباط نزدیکی با آمارهای بین المللی دارد. عوامل ا ین سنجش در سه گروه شامل سرمایه‌گذاری بر روی سرمایه انسانی،تطبیق کیفیت و نتیجه تحصیلات طبقه بندی می شود.
عوامل سنجشOECD
1- سرمایه گذاری در سرمایه انسانی
1-1 سطح خلاقیت بالا
1-1-1 رشدبا استفاده از شایستگی هادر سطوح دانشگاهی و رشد پیشرفت در حوزه‌های
متفاوت
1-2 نرخ فارغ التحصیلی و ثبت نام
1-2-1 روند نتایج در سطوح دانشگاهی
2-2-1 سهم دانشجویان بین المللی فارغ التحصیل شده در خروجی دانشگاهها
3-2-1 نرخ ورود به آموزش عالی
4-2-1 میزان ورود به آموزش عالی ومقایسه جمعیتی که دارای آموزش عالی هستند با جمعیتی که بدون تحصیلات تکمیلی وعالی هستند
3-1 مدت زمان سرمایه‌گذاری در تحصیلات
1-3-1 زمان آموزشی در هر سال
2-3-1 تعداد ساعات هفتگی مطالعه یا انجام تکالیف
4-1 سرمایه‌گذاری در تحصیلات
1-4-1 مخارج هر دانش‌‌آموز یا دانشجو در سطوح مختلف تحصیلات
2-4-1 درصد تولید ناخالص داخلی صرف شده در نهاد آموزش
3-4-1 هزینه عمومی و خصوصی
4-4-1 یارانه عمومی برای تحصیلات به خانواد‌ه‌ها
5-4-1 R&D و خدمات جانبی
6-4-1 تغییر در تعداد دانشجویان، هزینه و تغییرات جمعیتی
2- تطبیق کیفیت سرمایه‌گذاری در سرمایه انسانی
1-2 ارزیابی DISA‌
2-2 PUIACC (برنامه ارزیابی بین الملل از صلاحیت های بزرگسالان)
3- نتایج حاصل از آموزش و پرورش
1-3 تطبیق آموزش و پرورش با اشتغال
2-3 نتایج بازار کار از نظر سن، جنس، و دستیابی به امکانات آموزشی
3-3 میزان بازده انسانی

نتیجه گیری
سرمایه انسانی با توجه به اینکه مبحث نو و جدیدی در منابع انسانی می‌باشد یک مبحث استراتژیک برای سازمان ها بوده و رشد فزاینده‌ای را در سازمانها و جوامع داشته است. مطالعات بسیار گسترده انجام شده بر روی این موضوع صحه بر این ادعا می‌‌گذارد. به طور خلاصه سرمایه انسانی نقش مهمی در شکوفایی افراد، بهبود سطح زندگی و درآمد، افزایش دانش و مهارت،ظرفیتهای تولید، رشد اقتصادی وکاهش فقر دارد با توجه به اینکه دنیا تحولات جدیدی را در حوزه مبارزه با نظام سرمایه داری محض مشاهده می‌کند اهمیت نیروی انسانی بیش از گذشته و بیش از هر دوره و زمانی نمود پیدا می‌کند. با توجه به تحولات اخیر، مطالعات آتی در حوزه ی سرمایه انسانی دارای دو هدف می باشند نخست به سنجش شکاف های موجود در سرمایه انسانی می پردازد
دوم اینکه سرمایه انسانی چگونه به بهره‌وری و درآمد زایی بیشتر منجر می شود
با توجه به این نکته که کارکنان و افراد،سرمایه انسانی را وارد حیطه شغلی خویش کرده‌اند و در عوض هزینه‌های که انجام می دهند پاداش سرمایه گذاری خویش را در سرمایه انسانی از طریق حقوق و دستمزد، مزایا، رضایت شغلی ذاتی و فرصت های بیشتر یادگیری و هم چنین پیشرفت کاری دریافت می‌کنند. این دستاوردها و یافته‌ها به خانواده‌ها و دولتهای این منطق را می دهد که سرمایه گذاری بخش زیادی از منابع خود را بر روی تحصیلات و آموزش نیروی انسانی قرار دهند که مهمترین و کمیابترین منبع هستند. باید توجه داشت نگرش اقتصادی به سرمایه انسانی(بر روی تحصیلات وآموزش نیروی کار) برای بهره‌وری کشور و هم ضامن موفقیت اقتصادی است.




منابع
Becker, B. E., Huselid, M. A., & Ulrich, D. (2001). The HR -1
Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.
Scorecard: linking people, strategy and performance.

The 3rd OECD World Forum on “Statistics, Knowledge and Policy” -2
Charting Progress, Building Visions, Improving Life
Busan, Korea 27-30 Oct. 2009.
3-Babalola, J.B. (2003) Budget Preparation and Expenditure Control in Education. In Babalola J.B. (ed) Basic Text in Educational Planning. Ibadan Awemark Industrial Printers.
4- Schultz, T.W. (1971) Investment in Human Capital. New York. The Free Press.

5- Becker, G. (1964). Human Capital, New York: Columbia University Press.

6- Becker, G.S. (1996). The Economic Way of Looking at Behavior: The Nobel Lecture. Essays in Public Policy,
No. 69, Hoover Institution, Stanford University, Palo Alto, CA.

7- Becker, G.S. (2002). ‘The age of human capital’. Education in the Twenty-First Century. Retrieved from
the World Wide Web: http://economics.dlut.edu.cn/uploadfiles/20081106200614853.pdf, accessed
11 August 2010

8- Ployhart, R.E., Weekley, J.A. and Ramsey, J. (2009). ‘The consequences of human resource stocks and
flows: a longitudinal examination of unit service orientation and unit effectiveness’. Academy of Management Journal, 52: 5, 996-1015.


9- Human Capital— The Elusive Asset Measuring and Managing Human Capital: A Strategic Imperative for HR Leslie A. Weatherly, 2003

10- Burud, S. & Tumolo, M. (2004). Leveraging the new human capital: Adaptive strategies, results achieved, and stories of transformation. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing.

11- Human capital. Term. (n.d.). In UN Data Glossary. Retrieved from http://data.un.org/Glossary.asp

12- Carmeli, A. and Schaubroeck, J. (2005). ‘How leveraging human resource capital with its competitive
distinctiveness enhances the performance of commercial and public organizations’. Human Resource Management, 44: 4, 391-412

13- Lepak, D. & Snell, S. (2002). Examining the human resource architecture: The relationships among human capital, employment, and human resource configurations Journal of Management, Vol. 28, No. 4, 517-543.

14- Losey, M. (1999, Summer). Mastering the competencies of HR management. Human Resource Management. Vol.
38, No. 2., 99-102.

● گام اول: ▪ عکس بزرگ بگیرید. ▪ استراتژی های شغلتان را یاد بگیرید. ▪ نیروهای محرک و کلیدی شغلتان را پیدا کنید و بدانید، کدامها هستند؟ به عنوان مثال:تکنولوژی، رقبا، بازار. ▪ ببینید؛ تاثیر نیروهای محرک بر جوانب سازمان چیست. ● گام دوم: ماموریت سازمان یا قصد ونیت سازمان را توسعه دهید. این مورد به افراد خارج سازمان نیز مرتبط است.به هر آن طور که می توانید ماموریت سازمان را توسعه دهید. سعی کنید کارمندان را با هدف سازمان آشنا کنید. و دید آنها را از هدفشان از فعالیت، معلوم کنید. ● گام سوم: تجزیه جزء به جزء سازمان.(SWOT)نقاط ضعف و قوت تجارت یا سازمان خود را کاملا" تجزیه کنید. ▪ تواناییها و ظرفیتهای سازمان را خوب در یابید. ▪ محیط خارج سازمانی را نیز خوب تجزیه و تحلیل کنید. ▪ تمام فرصتها و تهدیدهای قابل شناسایی سازمان را، که هم به کارمندان و هم به تجارتتان مربوط است خوب و بهتر درک کنید. ▪ عوامل فوق، چه تاثیر یا تاثیراتی ممکن است بر عملکرد تجارت شما بگذارند؟ ▪ کمبودهای استعدادی را در یابید. ▪ تاثیر تکنولوژی جدید بر روی سطوح کارمندان را ارزیابی کنید. این تجزیه و تحلیل (SWOT) را خوب انجام دهید. و بعد از اینکه یک مرور کلی دوباره کردید، بعدا" در مورد جزییات سازمان، تجزیه وتحلیل های دقیقتری انجام دهید. که جزء بخشهای عملیاتی تجارت هستند. ودرآخر،در مورد خدمات و شایستگی های پرسنل و کارکنان تجزیه و تحلیل کنید. ● گام چهارم: یک تجزیه و تحلیل منابع انسانی تحلیلی انجام دهید. منظور از این گام همان استفاده از شاخص COPS” “می باشد. از خود سوال کنید: ▪ الان کجا هستیم؟ ▪ کجا می خواهیم باشیم؟ ▪ چه شکافهایی در بین موقعیتی که هستیم و موقعیتی که می خواهیم باشیم وجود دارد؟ تجزیه وتحلیل خود را از تمام لحاظ انجام دهید. ● گام پنجم: ▪ موضوعات بحرانی مردم (کارمندان) را مشخص کنید. ▪ دوباره به استراتژی های تجارت برگردید وآن را با شاخصهای خود در بخش COPS,SWOT ارزیابی کنید. ▪ موضوعات کارمندی بحرانی را نام برده و آنهایی که تاثیر روی استراتژی های سازمان تجاری دارند را مشخص کنید. ▪ موضوعات بحرانی سازمان را اولویت بندی کنید. ▪ چه اتفاقی خواهد افتاد اگر شما به آنها توجه نکنید؟ توجه کنید که شما می خواهید به این سوال پاسخ دهید که کجا هستید و کجا می خواهید باشید. اما این را نیز بدانید و در یاد داشته باشید که به امکانات خود نیز توجه باید داشته باشید. ● گام ششم: راه حل هارا پیدا کنید. در مورد هر مسئله یا مشکل، راه حلهای آن و گزینه های مربوط به آن را دریابید. حتما" بر روی راه حل های مسلم تکیه نکنید.و نگویید که حتما" این راه حل درست است. ▪ راه حلهای دیگر را ارزیابی کنید و سعی کید که: به عقلانی ترین تکیه کنید تا به رضایت بار ترین. بعضی از افراد یا مدیران هستند که وقتی به این گام می رسند به جای اینکه تمامی راه حلها را ارزیابی کنند همیشه یک راه حل را انتخاب می کنند و به آن راضی می شوند. و بدون آنکه دیگر راه حلها را امتحان کنند. سعی کنید از سیستم مدیریت منابع انسانی ترکیبی استفاده کنید. مو ضوع یا مسئله حاضر را از ابعاد مختلف انسانی بررسی کنید نه فقط از یک بعد. وقتی که شما، با یک مسئله مواجه شوید بهترین راه حل زمانی حاصل می شود که بتوانید آن مسئله را کاملا" موشکافی کنید واز ابعاد مختلف ارزیابی کنید و به تمام ابعاد آن توجه کنید. این بحث مستلزم: ▪ آموزش و توسعه کارمندان ▪ توسعه مدیریت ▪ توسعه سازمان ▪ ارزیابی عملکرد ▪ پاداش کارمندان ▪ گزینش و استخدام کارمندان ▪ برنامه ریزی نیروی انسانی ▪ ارتباطات ▪ انجام و ارزیابی طرح انجام شده هدف از توسعه طرح استراتژیهای منابع انسانی این است که، از اهدافی که برای افزایش رضایت کارمندان در سر داریم مطمئن شویم. ● نتیجه گیری: این امر منطقی نیست که مقصود ما ازتوسعه مدیریت منابع انسانی در سازمان فقط جلوگیری سازمان از شکست باشد. یا فقط به اهداف شخصی خود برسیم بلکه هدف از سیستم های مدیریت منابع انسانی توسعه دو طرفه سازمان و کارمندانی است که با بهره گیری از شاخصهای این رشته به حد تعالی برسیم. تحقیقات پیمایشی و زمینه یابی در موارد ضعفهای سازمانی و شرکتی نشان دهنده کم توجهی به بخش منابع انسانی یا ضعف در بحث مدیریت منابع انسانی است. پس با انجام بهتر شاخصهای مدیریت منابع انسانی به بهره وری عالی سازمانی و فردی می توان رسید که ارضای طرفین را نتیجه خواهد داد.

COPS: Culture-Organization-People-System. منابع وماخذ: Main Text: 1. Development of Human Resource Management (HRM) strategies.2006 Accel team. Related Articles: 2. Green law. Paul S.and Lowell W. Business simulation in industry.2001 3. Management development. Mentor 1996. 4. Organizational climates.Paul.S.1999 5. Rewarding performance. Griben & Susan.1999

درباره مفاهیم مدیریت و وظایف مدیران،در ادبیات مدیریت بسیار بحث شده است. در سالهای اخیر تحولا‌ت بسیاری در فنون مدیریت رخ داده و رویکردهایی نوین در مدیریت سازمانها مطرح شده و نقش مدیر از نقشهای فرماندهی و کنترل به نقش مربیگری تغییر یافته و دو مقوله کارایی و اثربخشی محور توجه مدیران قرار گرفته است. روند تحولا‌ت در اقتصاد دانش‌محور موجب رشد فزاینده پدیده‌های جهانی شدن و جامعه اطلا‌عاتی شده است و در راستای این تحولا‌ت، الگوی مدیریت تغییر یافته و توجه به رویکرد مشتری‌مداری، توان‌ا‌فزایی کارکنان و تغییر در سبکهای رهبری، الزام‌آور شده است.
تاثیر این تحولا‌ت در سازمانها به صورت انهدام سازمانهای سنتی و تشکیلا‌ت استخدامی مشاهده می‌شود. روند کلی حرکت از سازمانهای کارمندی و مبتنی بر استخدام انبوه، به سمت سازمانهای شبکه‌ای، نیاز به بازنگری در شیوه‌های مدیریتی را دیکته می‌کند.
سرمایه‌های انسانی در سازمانهای دانش‌محور1، نقش و اهمیت ویژه‌ای یافته و مدیریت سرمایه‌های انسانی و دانشگران2 در سازمانهای امروزی، به رمز موفقیت تبدیل شده است.
قدرت واقعی رئیس رو به زوال رفته است. متمرکز شدن قدرت در بالا‌، در دست کسی که دانایی و منابع لا‌زم را برای کنترل و هدایت کل سازمان دارد، می‌تواند شیوه مناسبی برای اداره سازمانهای بی‌تحرک و بوروکراتیک و یا اداره امور جاری و تکراری باشد؛ اما بدون شک این شیوه مدیریت در زمانه تغییرات پرشتاب، آشوب‌گونه و پیش‌بینی‌ناپذیر جوابگو نیست. اداره سازمانهای امروز، کارکنان مسئولیت‌پذیر را می‌طلبد که قادر به تصمیمگیری هستند تا رضایت مشتری را بدون وقفه فراهم آورند.
در این راستا در سازمانهای امروز سود تعریف جدیدی دارد. سود عبارت است از مورد تقدیر و تمجید قرار گرفتن مدیر از سوی مشتریانی که خدمات خوبی از سوی کارکنان توانمند و مسئولیت‌پذیر دریافت می‌کنند. در این سازمانها مدیران در نقش مربی یا مرشد به توان‌افزایی کارکنان خود می‌پردازند. این کارکنانِ توانمند هستند که با دلسوزیها و ارائه خدمات بیش از انتظار به مشتریان، آنان را به طرفداران پروپاقرص سازمان تبدیل می‌کنند.
از این‌روست که تعریف کیفیت نیز در قالبی جدید ارائه می‌شود. کیفیت یعنی رضایت مشتری. سازمانی با کیفیت‌تر است که مشتریان راضی تری داشته باشد. کارکنان هر سازمان مشتریان داخلی آن تلقی می‌شوند. رضایت مشتریان خارجی در گرو مشتریان داخلی است. بنابراین برخلا‌ف قرن گذشته که ارزشمندترین داراییهایی یک سازمان ابزار تولید بود، امروزه کارکنان کارامد و دانشگران، سرمایه‌های سازمان تلقی می‌شوند. البته این سرمایه‌ها شمشیر دولبه هستند. چنانچه بدرستی مدیریت نشوند، به قول مایکل دل، می‌توانند به بزرگترین تهدید برای سازمان بدل شوند.
براساس دیدگاه مبتنی بر هوشمندی3 در مدیریت سرمایه‌های انسانی، کار اصلی مدیران در هر سطحی از مدیریت که باشند «توسعه هوشمندی کارکنان» است. در این رابطه مدیر باید پیوسته درصدد شناسایی هوشمندیها در کارکنانش باشد و تلا‌ش کند تا آنان را برکارهایی بگمارد که در مسیر هوشمندیهایشان باشد، تا این هوشمندیها به توانمندی تبدیل شود؛ «هرکسی را بهرکاری ساختند!» بنابراین کار مدیر صرف‌نظر از بزرگی یا کوچکی حیطه مدیریتش، این است که هوشمندی و استعداد همکارانش را تشخیص دهد و فرد مناسب را برای کار مناسب انتخاب کند و با تشکیل تیمهای کاری متشکل از هوشمندیهای مکمل بهره‌وری، سازمان یا بخش تحت مدیریتش را بهبود دهد. در این مسیر مدیر باید بداند که انسانها دارای چهار بعد جسم، قلب، مغز و روح هستند و توجه به همه این ابعاد است که انگیزه کار را در کارکنان تقویت می‌کند تا همه توان و هوشمندی خود را در سازمان به‌کار گیرند.
روند تحولا‌ت حسابداری، چهار مرحله «حسابداری سیاهه‌نویسی»، «حسابداری مالی»، «حسابداری مدیریت» و «حسابداری اجتماعی- اقتصادی» را دربرمی‌گیرد که حسابداری کمابیش سه مرحله اول را طی کرده است و چالش آینده حسابداران، پیاده‌سازی مرحله چهارم حسابداری است که «حسابداری منابع انسانی» از این مقوله است. «حسابداری منابع انسانی» آن‌طور که انجمن حسابداری امریکا4 تعریف کرده است عبارت است از: "فرایند تشخیص و اندازه‌گیری اطلا‌عات درباره منابع انسانی و گزارش این اطلا‌عات به افراد علا‌قمند و ذینفع ".
از زمان مطرح شدن «حسابداری منابع انسانی» در ادبیات حسابداری که به دهه شصت برمی‌گردد، همواره انتقادات بسیاری بر آن وارد بوده است. از جمله این که انسان دارایی یا ملک نیست و به مالکیت در نمیآ‌ید، انسان قابل اندازه‌گیری نیست و مدل اندازه‌گیری مناسبی ارائه نشده است و یا اینکه هزینه حسابداری منابع انسانی بسیار سنگین است. در این رابطه صاحبنظران بزرگی پاسخگو بوده‌اند، از جمله‌گری بکر، برنده جایزه نوبل اقتصاد که در مقاله «سرمایه‌های اقتصادی در عصر اقتصاد دیجیتال» چنین می‌نویسد:
"همان‌طور که کارخانه‌ها، خانه‌ها، ماشینآلا‌ت و دیگر سرمایه‌های مادی، بخشی از ثروت ملل شمرده می‌شوند، سرمایه‌های انسانی نیز بخشی از این ثروت هستند". و یا پاسخی که انجمن حسابداری امریکا می‌دهد که "حسابدار باید گوش به‌زنگ باشد تا روشهای جدید اندازه‌گیری را که می‌تواند اطلا‌عات اضافه‌تر و مفیدتری برای استفاده‌کنندگان ایجاد کند، به‌کار گیرد. این اطلا‌عات ممکن است در مورد روحیه کارکنان، رضایت مشتریان، کیفیت محصول و یا شهرت و اعتبار یک سازمان باشد یا چیزی اضافه بر اینها؛ به هرحال حل این مشکل برعهده حسابداری است".
به هرحال آنچه در حسابداری پیش‌بینی می‌شود، حرکت از ایجاد ارزش برمبنای معامله با شخص سوم5 به عوامل خلق ارزش6 است و به دنبال آن حرکت از حسابداری مالی و گزارشگری سنتی به ارائه سیستم موازی حسابداری و گزارشگری خلق ارزش است. آنچه اخیراً توسط هیئت استانداردهای حسابداری مالی(FASB) مطرح شده است که: "دارایی نامشهود تحصیل شده باید به ارزش بازار در گزارشهای مالی افشا شود"، دلیلی بر این مدعاست.
با آینده نگری باید به حسابداران پند داد که: "جایی بازی نکن که توپ هست، جایی بازی کن که توپ خواهد بود