رهبری در سازمانهای مجازی

مقدمه
همچنانکه آلوین تافلر (1990) در دوره چهارم از موج سوم تمدن بشری اشاره کرده، در دهه گذشته تغییرات بسیار شگرفی در ساختار سازمانها پدیدار شده است. در این میان ساختارهایی در حال تشکیل است که پیش از این وجود نداشت. بسیاری از این تحولات و در حقیقت زیربنای اصلی تمامی این تغییرات، گرایش به ایجاد سیستم های یکپارچه رایانه ای است که با معرفی سخت افزارها و نرم افزارها و وسایل ارتباطی پیچیده در سطح دنیا توام است.

مفهوم سازمانهای مجازی
یکی از ساختارهای جدید سازمانی همان سازمانهای مجازی است. تعریف استانداردی از این نوع سازمانها در دسترس نیست، اما برای نشان دادن طیف وسیع تعریفهای ارائه شده از این نوع سازمانها به طور خلاصه تعاریف زیر را می آوریم:
_ سازمانهای مجازی در واقع نوعی از سازمانهای شبکه ای هستند که فاقد هسته مرکزی دائمی‌اند. (رضائیان، 1378، ص326)
_ _ سازمان مجازی یک سازمان کوچک و مرکزی است که منابع اصلی خود را از سایر سازمانها تامین می کند. یک سازمان مجازی از نظر ساختار بسیار متمرکز است و بندرت دارای واحدها و دوایر تخصصی یا وظیفه ای است. (Robbins, 2007)
_ سازمان مجازی بسیاری از فعالیتهای خود را از منابع خارجی تامین می کند و ساختاری به وجود می‌آورد که در آن به جای انجام وظایف سنتی در هر واحد داخلی، واحدهای خارجی عهده دار انجام آن وظایف شوند. (Handy, 2004)
_ سازمان مجازی را شبکه موقتی از واحدها و سازمانهای مستقل دانسته اند که شامل تولید کنندگان، مشتریان و رقباست. این واحدها به وسیله فناوری اطلاعات به هم پیوند می خورند و قدرت می یابند تا از فرصتهای جدید نهایت استفاده را ببرند. (Goldman et al., 2006)

ویژگیهای سازمانهای مجازی
ویژگی این سازمانها اصولا با عناوینی مانند غیر سلسله مراتبی، افقی و جهانی مطرح می شود. اما به طور خلاصه می توان این ویژگیها را در پنج ویژگی اصلی زیر خلاصه کرد.
الف- ساختارهای افقی: ظهور سازمانهای افقی به عنوان پاسخی به تشدید رقابت در محیط‌های عملیاتی است که توسط افزایش رقابت جهانی و پیشرفتهای اخیر در فناوری اطلاعات و حمل و نقل ایجاد شده است. افقی شدن سازمانها سطوح مدیریت در سازمان را کاهش می دهد و منابع انسانی را پراکنده می کند.
ب- جهانی شدن: با توجه به گسترش تجارت جهانی و شبکه ارتباط فرا مرزی، دیگر شرکتها و سازمانها جنبه محلی بودن خود را از دست می دهند و در چرخه فرایند بین المللی قرار می گیرند.
ج- ارتباط ماشینی: عصر آینده عصر ارتباطات است؛ اما نه ارتباطی از جنس گذشته بلکه ارتباطاتی که به وسیله ابزار آلات ماشینی مانند کامپیوتر انجام خواهد شد. در این سازمانها دیگر از تعاملهای گرم گذشته خبری نیست، بلکه کارفرمایان و نه رهبران سازمان با استفاده از کامپیوترهای شخصی با هر فرد دلخواه ارتباط برقرار می کنند. فروشندگان می توانند به وسیله یک شبکه محلی با هم ارتباط داشته باشند. براساس این خاصیت ارتباطات کامپیوتری به عنوان وسیله ای برای هدایت فعالیتهای اساسی سازمان و همزمان افزایش نقش ارتباطات رو در روی غیر رسمی با هدف حفظ یکپارچگی سازمان، جایگزین ارتباطات رو در رو افراد در سازمانهای سنتی خواهدشد.
د- همکاری و رقابت بین سازمانی: شرکتهای مجازی به وسیله همکاری بین گروهی هم افزا نه تنها با هم همزیستی خواهند داشت، بلکه باعث رشد و پرورش یکدیگرمی شوند.
ه- در گیری پویا: درگیری پویا نگرشی است که" زمان" و" روابط انسانی" و مدیریت را وادار به بازنگری در مورد نگرشهای قبلی در رویارویی با تغییر سریع و مداوم می کند. پویایی در مقابل ایستایی، حاکی از رشد و فعالیت مداوم و درگیری در مقابل کناره گیری، معرف ارتباط زیاد با دیگران است. (Cohen & Mankin, 2005)

اداره مجازی
در اداره مجازی فناوری جایگزین بسیاری از فضاهای فیزیکی می شود. در فلسفه اداره مجازی، کار را عملی می دانندکه باید انجام گیرد نه جایی که فرد باید به آنجا برود. در مطالعه ای که انجام گرفته است، انواع ادارات مجازی را بر روی یک پیوستار طبقه بندی شده اندکه هر چه از یک طرف پیوستار به طرف دیگر حرکت کنیم، میزان زمانی که فرد خارج از سازمان است، بیشتر می شود. به این ترتیب انواع ادارات مجازی عبارتند از:
الف- موردی: درابتدای پیوستار نوعی اداره مجازی قرار دارد که در آن کارکنان دارای دفاترثابت هستند، اما در مواردی کارها را درخانه انجام می دهند.
ب- مهمانخانه‌ای: کارکنان دفاترثابت ندارند، اما وقتی به دفتر نیاز دارند، آن را از اداره مرکزی درخواست می کنند و از دفتری برای مدتی معین استفاده می کنند.
ج- وابسته: کارکنان دفاترثابت ندارند و در حرکت‌اند، اما باید در فواصل زمانی مشخصی به واحد اداری مراجعه کنند و گزارش بدهند.
د- کار در خانه: کارکنان سازمان هیچ نوع دفترکاری ندارند و در خانه مشغول کار هستند. یک میز کوچک کار، یک تلفن و یا یک کامپیوترشخصی وسایل آنان را تشکیل می دهدکه ازسوی سازمان در اختیار آنان قرار می گیرد.
ه- کاملاً متحرک: کارکنان کاملاً متحرک هستند و حتی در خانه هم محل کار خاصی ندارند. در طول روز به محلهای کار مربوط به مشتری می‌روند و تلفن وکامپیوترکیفی را به همراه دارند. (الوانی،1377، صص3-2)

رهبری
امروزه مفاهیم" رهبری" و" ابداع" جایگزین مفاهیمی چون" مدیریت" و "پیروی از رسوم و عقاید" شده است و سازمانهای هوشیار و آگاه رهبران را جایگزین مدیران کرده اند. جایگزینی رهبری و رهبر به جای مدیریت و مدیر فقط بازی با کلمات نیست؛ رهبران عناصر محوری سازمانهای فعال در بازارهای جهانی امروزی هستند.
رهبران باید توانایی و قدرت مدیریت داشته باشند. اما برای موفقیت سازمانهای مجازی رهبران سازمان و نه مدیران باید فرهنگی را ایجاد کنند که به ارتباطات، یادگیری و سرمایه گذاری متنوع ارزش بدهد. رهبری از طریق ارتباطات، تخصیص منابع و الگوسازی رفتارهای مطلوب در موفقیت این‌گونه سازمانها تاثیر می گذارد. (افجه، 1380)

شایستگیهای رهبران سازمانهای مجازی
در اینجا عمده ترین موارد کاری رهبری در سازمانهای مجازی را بررسی می کنیم:
الف- هدایت و مدیریت عملکرد
اگر چه استقلال و ساختارهای افقی و مشارکت در سازمانهای مجازی از مفاهیم اصلی موفقیت است، ولی نباید فراموش کرد که رهبر سازمان مجازی است که تشخیص می دهد، خود مختاری برای اعضای داخل یک ساختار مشخص لازم است. این هدایت عملکرد در دو سطح جمعی و انفرادی قابل بررسی است:

-1 هدایت عملکرد جمعی: فعالیت رهبران در این سطح به شرح زیر است.
- ایجاد بینش و فلسفه وجودی سازمان در اعضا: در یک سازمان مجازی درک واضح و مشترک بینش، فلسفه وجودی و راهبرد موجب هدایت فعالیتهای اعضای سازمان در موقعیتهای با ابهام زیاد می‌شود.
- مذاکره با افراد سازمان در مورد مسئولیتهای آنان در رابطه با یکدیگر: چون در این گونه سازمانها افراد نمی توانند همدیگر را ببینند، وجود یک درک مشترک از نقشها و مسئولیتهای خود و دیگر اعضا بسیار مهم است که این کار وظیفه رهبران است.
- ارائه دهنده باز خورد: برخلاف سازمانهای سنتی در سازمانهای مجازی امکان رد و بدل بازخورد در مورد پیشرفت کارها به صورت روزانه وجود ندارد. بنابراین با ایجاد کنفرانس‌های هفتگی از طریق اینترنت و ویدیوکنفرانس رهبران این وظیفه را انجام می دهند.

-2 هدایت فردی: رهبران سازمانهای مجازی باید بازخورد بموقع در مورد عملکرد اعضا را به آنها بدهند وآنها این کار را به وسیله گزارش گیری از مشتریان و دیگر همکاران آنها که با او در ارتباط و تعامل ماشینی هستند، انجام می دهند.
ب- به کارگیری فناوری متناسب
رهبر سازمان مجازی باید قادر به انتخاب فناوری متناسب با وظیفه سازمان و اعضای سازمان باشد. رهبر سازمان مجازی از روشهای همزمان برخط برای موضوعات مبهم و پیچیده مثل جلسات طوفان مغزی، دستیابی به همراهی و توافق گروهی و یا روشهای غیرهمزمان که در آن لازم نیست افراد هم زمان برخط باشند، برای تبادل اطلاعات و به روز کردن آنها استفاده می‌کند.
پ- مدیریت در خلال فرهنگها
چالشی که در این زمینه رهبر سازمان با آن مواجه می شود، درک تفاوتهای فرهنگی بین اعضای تیم و استفاده از آن به عنوان مزیت است. رهبران سازمان مجازی باید دیدگاههای چند فرهنگی را بین اعضا گسترش دهند؛ برای این کار باید مبانی فرهنگی خود و مبانی فرهنگی کارکنان را کاملا بشناسند.
ت- کمک به توسعه آینده شغلی
یکی از دغدغه های کارکنان سازمانهای مجازی نگرانی از آینده شغلی است رهبران این سازمانها باید نگرانیهای افراد را پیش‌بینی و راهبردهای لازم را برای آن تدوین کند.
ث- ایجادشبکه
رهبران سازمانهای مجازی در ابتدای تشکیل سازمان بیشتر وقت خود را صرف ایجاد ارتباطات و شبکه های بین مرزها می کنند. مانند ارتباط با مدیران حوزه های مختلف، مشتریان، دیگر افراد خارج سازمان، عرضه کنندگان و سرمایه گذاران. بیشتر وقت رهبر صرف پیدا کردن راههایی برای ایجاد ادراک مشترک بین شرکای خارج سازمان نسبت به پروژه ها و اهداف آنها می شود. رهبر باید جهت به دست آوردن و جذب منابع مورد نیاز از مناطق مختلف به ایجاد شبکه بپردازد.
ج- ایجاد اعتماد و حفظ آن
از دیگر وظایف رهبران سازمانهای مجازی ایجاد اعتماد بین اعضاست. ما در محیط واقعی با چندبار ارتباط با افراد می توانیم تشخیص دهیم آیا قابل اعتمادند یا نه، ولی وجود ارتباطات غیر رو در رو و ماشینی در سازمانهای مجازی فرصت این کار را از ما می گیرد. بنابراین در یک سازمان مجازی ایجاد اعتماد، نیازمند آگاهی و تلاشهای برنامه ریزی شده بیشتری توسط رهبران است.
چ- مدیریت گروه افزارها
گروه افزارها یا همان سیستم های الکترونیک که سیستم های سخت افزاری و نرم افزاری را با هم ترکیب و یکپارچه می کنند، در یک نوع طبقه بندی به دو دسته تقسیم می شوند:
- سیستم کنفرانس های ویدئویی رومیزی: این سیستم ها امکان تعاملات رو در روی کارکنان را فراهم می کنند. به این صورت که یک دوربین دیجیتال کوچک بر روی نمایشگر قرار می گیرد و امکان مشاهده تصویر اعضا را برای یکدیگر فراهم می کند. با استفاده از این سیستم ها علاوه بر انتقال صدا و تصویر، کاربران می توانند اطلاعات خود را به اشتراک بگذارند و فایل های اطلاعاتی را رد و بدل کنند.
- سیستم نرم افزارهای همکاری: نرم‌افزارهای همکاری برای افزایش فعالیتهای گروهی و توانمندسازی فرایندهای تیم های کاری طراحی شده‌اند. شکل دیگر این سیستم ها، سیستم پشتیبان گروهی است که برای تصمیم گیری گروهی طراحی شده است. به کمک سیستم های پشتیبان گروهی، جلسات طوفان مغزی و تصمیم گیری و دیگر فعالیتهای خلاق به منظور ایجاد ایده ها و پیشنهادها براحتی انجام می شود.

نتیجه گیری
تقریبا می توان گفت مقوله ساختارهای جدید سازمانی بعد از سخنرانی پیتر دراکر (1968) در مورد جهان فرا- مدرن و کارمندان دانش مدار مورد توجه قرار گرفت که البته بعد از آن کسانی مثل جک ولش و آلوین تافلر به تحقیقاتی در این باره پرداختند.
درواقع سرشت فرایندی که منجر به ایجاد شبکه اینترنت گردیده است، این امکان را فراهم می سازد که هر کس و در هر سطحی از سازمان بتواند با آن ارتباط برقرار و اطلاعات مورد نیاز خود را دریافت کند و برای این کار هیچ متولی و مسئول واسطه ای نیز نیاز نیست.
با وجود مطالب گفته شده در بالا رهبری در سازمانهای مجازی عصر نوین چگونه خواهد بود؟ آیا برای رهبری در سازمانهای مجازی می توان یک رویه غالب و استاندارد تعیین کرد؟ اما آنچه که مشخص است، رهبری در سازمانهای مجازی امروز جای مدیریت را خواهد گرفت و این رهبری نیازمند مهارتهای جدیدی است که آن را مقتضیات زمان مشخص خواهد کرد.

منابع
-1 الوانی، سید مهدی (1377): سازمان های مجازی، مدیریت دولتی، شماره42.
-2 افجه، سید علی اکبر (1380): مبانی فلسفی و تئوری های رهبری و سازمانی، انتشارات سمت، تهران.
-3 رضاییان، علی (1380): مبانی سازمان و مدیریت، انتشارات سمت، تهران.

4-Goldman, S., et al (2006)."Competitors and Virtual Organizations". NewYork: Van Nostrand Reinhold.
5-Handy, C. (2004). "Trust and Virtual Organization". Harvard Business Review: May-June.
6-Robbins, S. (2007). "Managing Today". Macmillan Press Ltd Publication, Ch 8

مقدمه

رابطه کامپیوتری بین انسان ها روز به روز فراگیرتر می شود.کامپیوترهاروز به روز از طریق شبکه های محلی و جهانی و نیز از طریق فناوری بی سیم به یکدیگر پیوند می خورند.ارتباط گسترده،هر روز بیش از پیش سرعت انتقال عکس، صدا، فیلم و اطلاعات را افزایش می دهد. فناوری های کامپیوتری امکان تعامل انسان ماشین را به شکلی کاملاً جدید وبدیع وهمچنین امکان تعامل انسان انسان در فضایی مجازی را فراهم می کنند. تعامل انسان با انسان سنگ بنای فرهنگ است. مدل توسعه فرهنگی لوریا و ویگوتسکی نشانگر نیاز به بذل توجه به فرهنگهای فضای مجازی در هرگونه بررسی درخصوص ارتباطات انسانی کامپیوتر محور است چراکه این امر مستلزم کنش های ارتباطی و رفتاری است که انسان ها به هنگام تعامل با محیط اطراف خود انجام می دهند. پیشینه به اعتقاد لوریا و ویگوتسکی انسان ها به منظور ارتباط با خود و محیط از ساختارهای روانشناختی مختلفی استفاده می کنند.

ساختارها در قالب نشانه هایی دسته بندی می شوند که شامل مکانیزم های ارتباطی زبانی و غیرزبانی اند؛ ساختارها در قالب ابزارهایی دسته بندی می شوند که در بردارنده طیف وسیعی از الگوها و روش های رفتاری دیگری هستند که فرد به منظور ارایه عملکرد موثر درون یک فرهنگ یا جامعه آنها را فرا می گیرد و اقتباس می کند. روی هم رفته، نشانه ها و ابزارها به افراد امکان تحلیل و تفسیر اطلاعات را داده و معنا و تعامل با اشیاء، افراد و موقعیت هایی که آن ها با آن روبرو می باشند، را می سازند. زمانیکه این ابزارها، که به منظور هدایت فضایی خاص به دقت در کنار هم قرار می گیرند، با فضایی دیگری مواجه می شوند، دچار نقص شده یا کلاً از کار می افتند. در بافت اینترنت، انسان ها صرفاً با ابزارهای دیجیتالی تعامل ندارد بلکه، این ابزارها انسان ها را وارد فضایی مجازی باطیفی از امکانات ارتباطی و فرهنگی می کند که در توانایی آنهاجهت تعامل با فناوری های مختلف،فرهنگ فضاهای مجازی و افرادی که با آنها مواجه می شوند،مؤثر است. کنش های فرهنگی گروهی و فردی آنها ممکن است با فرهنگ های مجازی فضای مجازی همخوان باشد و یا حتی نباشد.

برخی محققان تا بدانجا پیش رفته اند که می گویند جوانب اجتماعی فرهنگی تعامل کامپیوتر محور انسانها در انتقال معنا وایجاد ساختاری کارآمد و مؤثر بسی مهمتر از ملاحظات فنی ارتباط است. مقاله حاضر نظریات رایج درخصوص ماهیت و ساختار فرهنگ های مجازی را بررسی کرده و پیشنهادات کوتاهی در مورد اهمیت مطالعات فضای مجازی در حوزه تعامل کامپیوتر- انسان را در آینده ارایه می دهد.مباحث کلیدی در پژوهش های مربوط به فرهنگ مجازیشاید یکی از برجسته ترین ویژگیهای پیکره ادبیات رایج درفرهنگ مجازی تقریباً متضاد بودن مباحث مربوط به تمام موضوعات باشد.تعدادی از پژوهشگران این تناقض ها را به طور مستقیم بررسی می کنند. فیشر، رایت و پوستر به طور مشخص به مقایسه پیشگویی های آرمانگرایانه و غیرآرمانگرایانه در گفتمان حاکم بر اینترنت می پردازند.لوی، پوستر و جردن تا آنجا پیش رفته اند که معتقدند اینترنت ماهیتاً مهمل نما است: این وسیله جهانی اما غیرکلی، آزادی خواه و انحصار طلب، قدرتمند، شکننده و سریع، صرفاً در تحول است.از این رو بسیاری از نویسندگان مایلند در مباحث مهمل نما (مربوط به اینترنت) فقط درخصوص یک طرف، نظریه پردازی کنند. نمونه این مسأله را در مبحث بعدی می توان ملاحظه نمود.

آرمانشهر یا نا آرمانشهربرخی نویسندگان ضمن عدم دفاع آشکارا از ابزارگرایی، دیدگاه هایی آرمانشهری درخصوص به اصطلاح «گذرگاه اطلاعاتی» مطرح می کنند.این نظریه پردازان پیش بینی می کنند که توانایی رهاشدن از ارتباطات اینترنتی در پیدایش اشکال جدید دموکراسی و ادارک جمعی در دهکده جهانی فضای مجازی تأثیر بسزایی دارد.منتقدین آنها معتقدندکه این نویسندگان ازواقعیت غافلند و ارزشهای فرهنگی بطورجدایی ناپذیری با رسانه و زبان در ارتباطند و فرهنگ مجازی از ماتریکس فرهنگی و اجتماعی شناخته شده نشات گرفته است.این نظریه پردازان به طرح دیدگاه های جزمی تر فناوری و ناآرمانشهری درخصوص فضای مجازی در سطح وسیعتری پرداخته اند: در این دیدگاه ها، فرهنگ سرمایه داری و پول محور غالب است و سلسله مراتب بی عدالتی و نابرابری اقتصادی موجود را گسترش می دهد و از طرفی ارزشهای فرهنگی غربی-آمریکایی و مهارت های فنی را تقویت می کند.این مباحث و مباحثی که موضوعاتی متقابل و متضاد دارند و به فرهنگ مجازی مربوطند (نظیر اینترنت به مثابه مرکز کنترل جمعی در مقابل اینترنت به مثابه یک فضای اجتماعی جدید یا اینترنت به مثابه بافت فرهنگی در مقابل اینترنت به مثابه یکدست ساخته فرهنگی همه در مباحث فلسفی ای که مبانی اثر فهرست شده در دیگر بخش های مقاله، را تشکیل می دهند آمده اند.

● مدرن یا پسامدرن

از دیگر تقسیمات عمده در بحث مربوط به ماهیت و فرهنگ فضای مجازی این مسأله است که آیا اینترنت (و فناوری های وابسته به آن) پدیده ای مدرن است یا پسامدرن؟ نویسندگان بیشماری گسترش فناوری های اینترنتی و فضای ارتباطی جدید ساخته شده توسط آنها را صرفاً به مثابه تجلی ایده های مدرن به شکل ابزار و تکنیک که به طور قطع در ایده آل های جمهوری خواهانه و انقلابی، آزادی، برابری و برادری نهفته است، مورد بررسی قرار داده اند.اسکوبار با تأکید بر همخوانی فناوری های رایج با انقلابهای فرهنگی موجود، مبانی فرهنگی غربی توسعه فناوری را مورد بررسی قرار می دهد، گانکل نیز با تاکید برهمین مسأله معتقد است که منطق فضای مجازی صرفاً عبارت است از بسط و گسترش استعمار اروپایی.از نگاه کستلز فرهنگ مجازی برخاسته از فرهنگ برتر علمی و تکنولوژیکی،«در فهرست مأموریت غلبه بر جهان قرار داشت».ارول معتقد است که بحث درخصوص پسامدرن بودن، ابراز فراموشی نسبت به گذشته است و مدعی است که فضای مجازی و فناوری های مجازی دنباله همان تصویرگری رمانتیک و دهه های 1830 و 1840 است.او می گوید از قالب خارج کردن، محصول جدید دوران مدرن نیست بلکه (پدیده جدید) موفقیت تصویرگری رمانتیک بود.

نویسندگان متأخرتر، فضای فرهنگی فضای مجازی را کاملاً جدید و پسامدرن دانسته، آن را نشانگر گسستی عمده و اساسی در الگوهای فرهنگی جامعه،هویت و ارتباطات درنظر می گیرند.به عنوان مثال وبب معتقد است تصاویر مرزی فضای مجازی نشانه تغییری پسامدرن از انسان محصور به یک غیرانسان نامحصور مجهز به کامپیوتر است.پوستر مدعی است فناوری های اینترنتی فرهنگ دومی را پدید آورده است: «فرهنگی غیر از مبادلات همزمان نشانه ها و صداها بین افراد.در فضای واقعی و زمینی». او پیش بینی می کند که پیامدهای فرهنگی این نوآوری، باید سبب تخریب و نابودی «مدرن» گردد، و برای این بافت گزاره هایی از نظریات پسامدرن اندیشمندانی نظیر فوکو، هایدگر، دلوزه، بادلیراد و دریدا را که عقاید مدرن درخصوص پیشرفت، شخصیت اصیل تعریف پذیر و وجود مبانی مطلق برای ساختار علم را به چالش کشیده اند،را از نو تدوین می کند. (برای مرور مختصر و اجمالی تفکر پسامدرن به،2000 Schutz رجوع گردد). پوسترمعتقد است دیدگاه های پسامدرن درخصوص زندگی و فرهنگ که فراتر ازعقاید و آموزه های مربوط به ساختارهای ثابت اجتماعی ممکن است با فضای پویا، شناور و حتی به لحاظ فرهنگی متناقض با فضای مجازی، بیشترین پیوند و سازگاری را داشته باشد.

● ارزش های فرهنگ مجازی

آیا ارزشهای فرهنگ مجازی صرفاً ارزشهای وارد شده از فرهنگهایغیرمجازی موجودند؟یا فرهنگ مجازی فرهنگ جدید و خاص خود را دارد؟ نویسندگان بسیاری درخصوص ماهیت و خاستگاه های ارزشهای فرهنگ مجازی پژوهش کرده اند. انررسان معتقد است که «ارزش های فرهنگ مجازی،ارزش های گفتاری،قابل دسترس، آزاد و دارای واکنش سریع هستند». کستلز معتقد است که «فرهنگ هکری» اساس فرهنگ مجازی است و ارزش های شایسته سالارانه، مفهوم اولیه جامعه مجازی و آزادی فردی بالایی را به همراه دارد. جوردن مدعی است که فرهنگ مجازی، نیرویی است که فرهنگ، سیاست و اقتصاد را می سازد و «قدرت فناوری» را قدرتی تعریف می کند که نظام هنجاری فرهنگ مجازی را شکل می دهد. او در سال 2001 همانند کستلز، زبان انگلو- آمریکایی و فرهنگ متعصبانه فضای مجازی را که به اعتقاد او اساسش بر رقابت و صور اطلاعاتی لیبرال و ایدئولوژی های آنارشیستی استوار است را بررسی کرد. ناپفر و مورس ماهیت مردسالارانه فرهنگ مجازی را بررسی می کنند در عین حال،کولکو معتقد است که اعضای (که عمدتاً آنگلو- آمریکایی اند) جوامع مجازی جدید،ارزش هایی (عمدتاً آمریکایی) از فرهنگ بومی خود نیز با خود وارد این جوامع می کنند.

در نتیجه و همانگونه که استار نیز پیش تر خاطرنشان کرده بود،هیچ تضمینی وجودندارد که تعامل در شبکه صرفاً بی عدالتی های نژادی،جنسی و طبقاتی ای را که در اشکال دیگر ارتباطات سراغ داریم،کپی کند. مقالاتی که شیلدز در سال 1996 در مجموعه ای ویراستاری کرد ویژگی های مربوط به ارزشهای فرهنگ مجازی و مواردی نظیر نوع نگاه به سانسور، تعامل اجتماعی، سیاست های سلطه طلبانه و کنش های جنس مدارانه در شبکه را مورد بررسی قرار داده اند اما دیگران معتقدند که فضای مجازی محل ایجاد فرهنگی کاملاً جدید است. به عنوان مثال لوی می گوید،«فرهنگ مجازی بیانگر پیدایش یک فرهنگ متفاوت جهانی و جدید است،چراکه از عدم تعصب در فهم از جهان برگرفته شده است» و هیلی فضای مجازی را فضایی میانه میان تمدن و صحرانشینی می داندکه در آن گرایشات و گزینه های فرهنگی را می توان انتخاب کرد.

خرده فرهنگ های فضای مجازی آیا خرده فرهنگها در محیط فرهنگی فضای مجازی قابل شناسایی اند؟شماری از نظریه پردازان فرهنگهای آن لاین خرده گروه های خاص را مورد بحث و بررسی قرار می دهند:کستلز«فرهنگ هکری»را به تفصیل بررسی کرده است.لئوناردی فرهنگ آن لاین و طرحهای وب سایت اسپانیا یی های ایالات متحده را مورد مطالعه قرار می دهد و گیبس و کراس تصاویری را که خرده فرهنگهای مختلف اینترنتی بکار می برند را مورد بررسی قرار می دهد.اما شماری از پژوهش ها به جای موضوع بندی و توصیف خرده فرهنگ های فضای مجازی،به حاشیه رانده شدن یا عدم دسترسی برخی گروه های فرهنگی را به فضای مجازی مورد بررسی قرار می دهند.مثلاً هوو می گوید: تفاهم های مهم ارزش های فرهنگی، فضای مجازی را برای آمریکایی های بومی (اصیل) نامناسب می کند.

کنیستون و هال(32) آماری در مورد زبان انگلیسی و غلبه غرب در اینترنت ارایه می کنند؛ آنها اظهار داشته اند که 95% جمعیت هند- به دلیل اینکه از زبان انگلیسی سلیس محروم اند، عملاً از کامپیوتراستفاده نمی کنند.اندرسان معتقد است «سنت های اومانیستی لیبرال فرهنگ عربی و اسلامی» از عالم فضای مجازی محرومند نه به این دلیل که به رسانه های جدید وارد نشده اند بلکه به این دلیل که آنها به معنای دقیق کلمه تحت شعاع ارزش های فرهنگی وابسته به زبان و فرهنگ غالب فضای مجازی قرار گرفته اند. فریس،مورس،و کناپفر نیز معتقدند که فرهنگ جنسی فضای مجازی می خواهد زنان را از دنیای مجازی بیرون کند.جالب اینکه داهان از فضای عمومی آن لاین محدودی که در اختیار اسرائیلیهای وابسته به اکثریت یهودیان ساکن در اسرائیل گزارش می دهد.این نویسنده به جای آنکه به این نتیجه برسد که فرهنگ آنگلو آمریکایی در اینترنت غالب است، قاطعانه می گویداین عدم تعادل نشانگرآنست که محرومیت اجتماعی و سیاسی موجود در جامعه اسرائیل صرفاً در فضای مجازی،منعکس شده است.داویس از امکان محرومیت از فرهنگ ابزاری جهانی(تکنوفرهنگ) بواسطه تفاوت و تنوع ارزش ها و گرایشات انسانی حمایت می کند. در این میان، استالد و تافت چند گزارش درخصوص فعالیت های شماری از اقلیت های مشخص و مجزا در فضای مجازی تهیه کرده اند: مردان آفریقایی سیاهپوست روستایی در دانشگاهی در آفریقای جنوبی، خانواده های آچسیای جنوبی در لندن، زنان هند و مهاجران ایرانی مقیم لندن.در جستجوی آرمان شهر: تأثیر فرهنگی و طراحی فناوریاگر فرهنگ مجازی را نظام ارزشی ای بدانیم که تجسم سخن آزاد، کنترل فردی و از میان بردن فاصله ها است، آیا این بدان معناست که نابرابری های موجود را می توان با پیگیری این آرمان شهر اصلاح نمود؟

کنیستون و هال می کوشند تاموضوعاتی را که در این تلاش ها قابل بررسی است را برشمرند:توجه به واکنشهای ملی گرایانه به روشنفکران انگلیسی زبان،ایجاد صوراستاندارد برای زبانهای بومی و چالش هایی که شرکتهای نرم افزاری آمریکای شمالی به هنگام پرداختن به زبان های آسیای جنوبی با آن مواجه هستند.بنسان واستندینگ نقش سیاست در حفظ ارزشهای فرهنگی را بررسی کرده اند.آنها همچنین چارچوب جدیدی برای ارزیابی تأثیر فناوری و ارتباطات بر فرهنگ ارایه کرده اند.

ویلسون معتقد است که چارچوبی مبتنی بر تحلیل چامسکی(1989) از رسانه های فراگیر می تواند در تعیین میزان مشارکت آمریکاییها و میزان غلبه نهادها(و در نتیجه تعیین فرهنگ) فضای مجازی مؤثر باشد.از مسایل مربوط به حوزه HCI می توان به تلاش های اولیه در راستای تهیه فضاهای آن لاین برای گروه های فرهنگی خاص اشاره کرد.به عنوان نمونه ترک به طور خلاصه تلاش هایی را که جهت ایجاد روابط بین فرهنگ کاربران و علایق آنها به وسایل ارتباطی خاص و مدل های سایت شبکه جهانی برشمرده است، در عین حال، لئوناردی گزارشی از پژوهشی در خصوص ظهور «ویژگیهای فرهنگی اسپانیایی» در چگونگی طراحی وب سایت ارایه می دهد (خصوصیات فرهنگی در قالب بافت آمریکایی در راستای اشتقاق از فرهنگ ها درک و مشاهده می شوند) و طرهای خود را برای این جامعه ارایه می دهد. هیتون باکمک گرفتن از ایده بیجکر و لو در مورد «چارچوب تکنولوژیکی» توضیح می دهد که چگونه طراحان ژاپنی تصمیمات فنی را باتوسل به عناصر فرهنگی ژاپن توجیه می کنند. چالش های روش شناختی و نظری اینگونه رویکرد به طراحی فناوری به تفصیل در بخش «نشریه های فرهنگی مربوط به ارتباطات فکری آن لاین» (مکفادین) و درهمین دایره المعارف آمده است.

● گرایشات آینده

درحال حاضر در ادبیات فرهنگ مجازی موجود بین نظریاتی که بیانگر ورود فرهنگ های پیشین (به فضای مجازی) هستند و نظریاتی که انتظار ساخته شدن فرهنگی جدید را در فضای مجازی دارند،تنش وجود دارد. نظریه پردازان دسته اول، مایلند ابتدا گروه هایی که در فضای مجازی از تعاریف فرهنگی(ومعمولاً قومی) جزمی یابنیادین استفاده می کنند را شناسایی وطبقه بندی کنند، سپس به بررسی شیوه های وارد کردن،تحمیل کردن و یا از دست دادن کنشهای فرهنگی در فضای مجازی بپردازند.آنگاه تحلیل های سیاسی اجتماعی بر مبنای این طبقه بندی ها صورت می گیرد.بکارگیری چنین تعاریف ثابتی از فرهنگ راه را برای برخی حملات به توسعه به اصطلاح«نسخه های» فرهنگی مناسب فضاهای آن لاین و تعامل های انسان کامپیوتر هموار می کند. اما چالشی که هنوز وجود دارد، فقدان نظریه ای دقیق درخصوص فرهنگ است که تحلیل پیچیدگی های واقعی فرهنگی مجازی و جوامع مجازی را می طلبد و به علاوه این فقدان،فناوری و طراحی ابزار را هدایت می کند. اما اخیراً برخی نظریه پردازان،سودمندی الگوهای ثابت و «طبقه ای» یا تعاریف فرهنگ را زیر سوال می برند.در عین حال عبدالنور-نوسرا معتقد است که بررسی ساخت فرهنگ در شبکه دشوار است.بنسان و استندینگ نظریه سیستم های کاملاً جدید فرهنگی را ارایه کرده اندکه فرهنگ را مؤکداً سیستمی نامریی قلمداد می کند تا مجموعه ای از مقولات و طبقات.

مهم تر اینکه، نظریه پردازان پسامدرنی نظیر پوستر معتقدند که اینترنت نظریه فرهنگی و اجتماعی خاص خود را می طلبد. نظریه مشترک بین این نظریات ناظر به ماهیت پویای فرهنگ و نقش افراد به مثابه عامل های فعال در ساخت فرهنگ آن لاین یا آف لاین است.

● نتیجه گیری

هرگاه انسانها در خلال زمان با یکدیگرتعامل برقرار می نمایند، فرهنگهای جدید به وجود می آیند. در فضای جازی، فناوریهای کامپیوتری شبکه ای،فرایند های ساختار فرهنگی را شکل می دهند (یا مانع می گردند یا بلوکه می کنند) و شکل گیری این فرایند را تسهیل می بخشند. اگرچه مباحثات درخصوص ماهیت فرهنگ مجازی به افراط کشیده می شود،اما یک نکته به شدت واضح و مبرهن است: در حوزه تعامل کامپیوتر- انسان، دیگر زمان کافی و مقتضی برای تمرکز بر تعامل میان ماشین و انسان وجود ندارد. هر کوششی در راستای بررسی ارتباطات انسانی شبکه ای باید تعامل انسانی را با فرهنگهای فضای مجازی در نظر گیرد که فناوریهای کامپیوتری مسبب آن بوده اند.

اصطلاحات و مفاهیم فرهنگ

این واژه از چندین معنا برخوردار است:

الگویی بنیادینی که اساس آن را الگوهای مشترک،عقاید،رفتارها، دیدگاههای محافظه کارانه اجتماعی و ارزشهای اکتسابی که فرهنگ را نظامی مشترک ازحل وفصلیا ایجاد معنای جمعی می دانند، تشکیل می دهد.کلید فهم فرهنگهای آن لاین- که درآنها ارتباطات متن محور است ممکن است تعاریفی از فرهنگ باشد که بر رابطه معکوس و معنایی میان زبان و فرهنگ تاکید دارد.

● فضای مجازی

اینترنت به نحو آشکار به زیر ساختهای تکنولوژیکی کامپیوترهای شبکه ای اشاره دارد که ارتباطات دیجیتالی را در سطح دنیا ممکن می سازند.در عین حال فضای مجازی،مکان های مجازی به شمار می روند که در آنها افراد با یکدیگر ارتباط برقرار می کنند و این ارتباط توسط فناوری های اینترنتی ممکن شده است.از نگاه لوی فضای مجازی نه فقط زیرساخت ابزاری ارتباطات دیجیتالی است که اقیانوس اطلاعاتی است که انسان ها در آن زیرساخت ها را کنترل کرده و توسعه می دهند.

▪ آرمانشهر

مدینه فاضله عبارت از جامعه ای واقعی یا تصوری، مکان یا دولتی کامل یا ایده ال است.

▪ ناآرمانشهر

این مدینه از لحاظ معنایی مخالف مدینه فاضله است و به هر جامعه نامطلوبی اطلاق می شود. این اصطلاح عمدتاً برای اشاره به جامعه ای ساختگی(در آینده ای نزدیک) بکار می رود که در آن گرایشهای اجتماعی رعب آور و از لحاظ اجتماعی بی نهایت مخرب است.

▪ ابزار گرایی تکنولوژیکی

دیدگاهی که در آن صرفاً فناوریها و ابزارهایی که دخالت درفرهنگ ندارند،اهمیت داشته و مفیدند.ابزارهایی که حامل هیچگونه ارزش یا فرضیات فرهنگی در نوع طراحی و نیز درمقام تحقق نیستند.

▪ جزم گرایی تکنولوژیکی

عقیده ای است که بر اساس آن فناوری طبق قوانین درونی خود گسترش می یابد و از این رو باید به مثابه سیستمی مستقل در نظر گرفته شود که تمام عرصه های اجتماع را تحت کنترل و نظارت دارد.

▪ مدرن

اصطلاح مدرن در علوم اجتماعی به اشکال مختلف سیاسی،اجتماعی،فرهنگی (و مبانی اجتماعی و فلسفی آنها) اشاره دارد که مشخصه جامعه صنعتی و غرب امروز به شمار می رود. فرضیات فرهنگی مدرن بطور خاص در پی بسط نظریات جهانی وعقلایی هستند که جوامع انسانی را توضیح و تفسیر می کنند.

▪ پسامدرن

رویکردهای نظری که به عنوان پسامدرن شناخته شده اند، این اعتقاد را که فرضیات اجتماعی جهانی و عقلایی، مطلوب هستند را کنار گذاشته اند. نظریات پسامدرن، فرضیات بنیادین مدرن نظیر ایده پیشرفت یا آزادی را به چالش کشیده اند.

www.icanalyze.ir

روزنامه ابرار اقتصادی

● مبانی مدیریت زمان

براساس مدیریت زمان، توصیه در هر زمینه ای مبتنی بر اهداف صورت می پذیرد. به محض اینکه اهداف و اولویتها مشخص شدند، زمان مورد نیاز برای آنها تخصیص می یابد. به این روش می توان برای شرکت دانشجویان مجازی در آموزش درون شبکه ای برنامه ریزی کرده و از ایجاد اضطراب در آنها ممانعت به عمل آورد. در این قسمت چند توصیه کلی برای دانشجویان مجازی ارایه می شود:

▪ اهداف باید کاملاً مشخص باشند: آموزش درون شبکه ای شیوه ای ساده و آسان برای گذراندن واحدهای درسی نیست. برآورد می شود که دانشجوی درون شبکه ای 12 تا 15 ساعت در هفته درگیر تحصیل خواهد بود (گیلبرت، 2001). در نتیجه لازم است برنامه ریزی بر اساس آن صورت گیرد.

▪ مشخص نمایید، چه مقدار وقت برای مطالعه درون شبکه ای در اختیار است: ارزیابی واقع بینانه از وقت مورد نیاز برای انجام وظایف روزانه همچون انجام تکالیف درسی، رفت و آمد و رسیدگی به امور خانواده حایز اهمیت است. این ارزیابی به دانشجویان کمک می کند تا از گرفتن واحدهای درسی زیاد خودداری کنند. معمولاً دانشجویان اظهار می کنند که تکالیف آنها در واحدهای درسی ثبت نام شده، به حدی زیاد است که بسا ادامه تحصیل را با مشکل روبرو می سازد.

● تعیین اهداف

هنگامی دانشجوی مجازی در آموزش درون شبکه ای به موفقیت دست می یابد که اهداف مشخصی داشته باشد. ثبت نام در آموزش با هدف روشن، موجب جذابیت محیط یادگیری و ادامه تحصیل می شود.

بیشتر دانشجویان مسن صرفاً به منظور اخذ گواهی یا مدرکی برای حرفه خود در آموزش درون شبکه ای شرکت می کنند. اگر چه ممکن است که دانشجویان جوان تر در راستای رسیدن به اهداف شغلی در این نوع آموزش شرکت نکنند، اما به پایان رسانیدن دوره جهت دریافت مدرک تحصیلی به خودی خود برای ایجاد انگیزه در آنها کفایت می کند. در نتیجه، دانشجویان مجازی باید تشویق شوند که برای شرکت در آموزش و نیز ارزیابی نتیجه برنامه ها، اهداف روشنی را دنبال کنند. حتی اگر دانشجویان در پی تحصیل به منظور کسب مدرک باشند، داشتن اهداف واقع بینانه همراه با تعیین اولویتها می تواند به آنها در استفاده بهینه از وقت کمک کند.

برای مثال اگر هدف کلی در درس آمار که به صورت درون شبکه ای برگزار می شود، دستیابی به نمره قبولی و هدف واقعی دستیابی به فهم بیشتر از موضوعات گوناگون درس باشد، دانشجو می تواند به ارزیابی و اولویت بندی اهداف درسی اقدام نموده و سپس بر اساس یک زمان بندی منطقی برای آنها برنامه ریزی نماید. اغلب به مربیان توصیه می شود که دانشجویان خود را تشویق کنند تا در ابتدای دوره به منظور کمک به تشکیل گروه در جهت اهداف یادگیری تشریک مساعی کنند. این فعالیتها مبنای مدیریت زمان را تشکیل می دهد.

لازم به ذکر است که دانشجویان در برخورد با محیط باید انعطاف پذیر باشند: آموزش درون شبکه ای در جهان واقعی صورت می گیرد، یعنی دانشجویان در محیط خود به خلق فضایی می پردازند که امکان یادگیری را فراهم می آورد. مسایل زندگی می تواند مانع از اجرای بهترین طرحها و تحقق اهداف و مقاصد شود. دانشجوی مجازی هنگامی که با مشکلی مواجه می شود، برای آنکه از درس عقب نیفتد، باید با مربی تماس گرفته و او را مطلع سازد. مربی نیز لازم است انعطاف پذیر بوده و برای فایق آمدن بر موانع و مشکلاتی که ممکن است مانع اتمام دوره تحصیلی شود، با دانشجویان همکاری نماید. البته این در صورتی است که مربی نسبت به وجود مشکل مطمین شود. بهانه های دانشجویان برای عدم انجام تکالیف در جهان درون شبکه ای تغییر کرده است. دانشجو دیگر نمی گوید که «تکالیف را در خانه ام جا گذاشتم»، بلکه می گوید: ”رایانه ی من خراب شد“ یا ”من بر حسب اتفاق تکالیف خود را حذف کردم“ یا «تکنسینی به اشتباه هارد درایو مرا را دوباره فرمت بندی کرده است». چشم پوشی انحرافات جزیی دانشجوی مجازی در جریان کار از طرف مربی لازم است، اما در صورت تکرار بهانه ها، باید نسبت به آنها شک نمود و از دانشجویان دیگر درباره آنها سوال کرد.

● تعیین اولویتها

به محض مشخص شدن اهداف می توان به اولویت بندی آنها پرداخت. دانشجویان باید بر حسب اهمیت و ضرورت اهداف، در صدد تحقق آنها برآیند. جدول مدیریت زمان وآموزش درون شبکه ای، به دانشجویان کمک می کند تا بر حسب اهمیت کارها، به تقسیم بندی زمان بپردازند. در این قسمت به توضیح ابعاد نمودار یادشده پرداخته می شود.

▪ فاقد اهمیت و فوریت

بسیاری از دانشجویان عنوان می کنند که برای انجام کارهایی همچون تماس تلفنی، تماشای تلویزیون و یا بازی رایانه ای نیاز به زمان بندی ندارند. این در حالی است که برای انجام هر کاری بر حسب اهمیتی که دارد، باید زمانی اختصاص داد.

اگرچه به نظر می رسد که انجام کارهای یاد شده، وقت افراد را به هدر می دهند، اما برای رفع خستگی پس از یک کار روزانه، مورد نیاز است. بنابراین باید دانشجویان نسبت به این نوع کارها توجه داشته و زمانی را به آن تخصیص دهند. زیرا حتی با انگیزه ترین دانشجویان نیز نمی توانند به طور دایم به کار مشغول باشند. کارهایی از قبیل تماس تلفنی، تماشای تلویزیون و... به ما کمک می کند که تجدید نیرو کرده و دوباره کارهای روزانه را ادامه دهیم. البته پرداختن به چنین کارهایی نباید به گونه ای باشد که مانع پیشرفت شود.

▪ فاقد اهمیت اما فوری

فشار روانی که بسیاری از دانشجویان در طی روز تحمل می کنند، بعضاً موجب حواس پرتی آنها می شود. به گونه ای که نمی دانند دقیقاً چه کارهایی را انجام داده اند. درگیرشدن (مشغول شدن) در فعالیتهایی که دارای اهمیت نیستند، اما فوری به نظر می رسند، باعث می شوند که دانشجوی مجازی احساس کند، صرفاً در حال انجام کار کم اهمیتی بوده و کار زیادی به انجام نرسانیده است.

▪ مهم اما غیر فوری

کار با این طبقه مشکل است، زیرا اغلب کارها تا زمانی که فوریت پیدا نکنند، به تعویق می افتند. مثلاً شروع انجام تکلیف یا نوشتن مقاله مهم است، اما اگر در انجام آنها عجله ای نباشد، فوری محسوب نمی شود. واداشتن دانشجویان به انجام همه تکالیف درسی در مدت زمانی کوتاه ممکن نیست، اما این امر در درازمدت امکان پذیر است. مثلاً انجام هر یک از تکالیف درسی به نوبت تا پایان ترم، روشی سودمند است. بدین ترتیب فعالیتهای مهم در میان موضوعات مختلف گم نمی شوند.

● مهم و فوری

تعیین ضرب الاجل برای انجام کار موجب ایجاد انگیزه در بسیاری از دانشجویان می شود. مهلت زمانی مشخص شده برای ارسال تکالیف، نوشتن مقاله یا پاسخ گویی به بحثهای درون شبکه ای، اهمیت و فوریت کار را افزایش می دهد. با این حال برای عده ای از دانشجویان تعیین ضرب الاجل خوشایند نبوده و به تشکیل گروه صدمه می زند. مثلاً اگر مهلت ارسال تکالیف را تا یک هفته تمدید کنند، در صورتی که مطابق با مهلت زمانی تعیین شده قبلی، بیشتر دانشجویان اقدام به ارسال آنها کرده باشند، ممکن است از اینکه نمی توانند از مهلت زمانی تمدید شده در جهت ارایه هر چه بهتر تکالیف درسی استفاده نمایند، ناراحت شوند.

بسیاری از دانشجویان مجازی همانند دانشجویان کلاسهای حضوری، ترجیح می دهند، انجام تکالیف درسی خود را تا آخرین فرصت به تعویق اندازند که این امر مشکلاتی را در خصوص تشکیل گروه به وجود می آورد.

مدیریت مناسب زمان و تعیین اولویتها در برخورد با نیازها و تقاضاهای آموزش درون شبکه ای برای شکل گیری گروه یادگیری بسیار حیاتی است. اگر دانشجویان متعهد نباشند که به مطالعات خود بیش از دیگر فعالیتهای غیرمهم و غیرفوری اولویت دهند، دیگر اعضای گروه به واسطه عدم حضور آنها دچار مشکل خواهند شد.

● تخصیص وقت برای مطالعه و تعامل درون شبکه ای

گیلبرت (2001) متذکر می شود که ابزارهای موثری برای مطالعه وجود دارد، خواه آموزش به صورت درون شبکه ای باشد و خواه به شکل حضوری و رو در رو. او رویکرد پیش نگری، بررسی و بازنگری را پیشنهاد می کند. پیش نگری به معنای توجه و نگریستن به کل دوره آموزش قبل از شروع آن است و شامل خواندن و مروری بر ریوس مطالب، برنامه ریزی پیش از انجام تکالیف، نوشتن مقالات، شرکت در امتحانات و هر جلسه گفتگوی برنامه ریزی شده است. بررسی به معنای نحوه انجام تکالیف درسی و به روزبودن آن است. بازنگری، کل فرایند یاددهی –یادگیری را در بر می گیرد و شامل مرور مقالات مورد بحث و دیگر موارد به منظور آمادگی برای امتحانات و آزمونهای کوتاه جواب، نوشتن مقالات، درگیری در فعالیتهای گروهی کوچک و تمرکز بر دانش کسب شده و آموزه های پیشین می شود. برای بازنگری، دانشجویان باید به همه مواد درسی و جزوات دسترسی پیدا کنند. انجام این کار به صورت درون شبکه ای ساده تر است، زیرا عمده مواد آموزشی که در سرتاسر ترم تدریس می شود، در وب سایت برنامه درسی قابل حصول است.

در هر کلاس ممکن است روش آسان برای دانشجویان حذف نکات کم اهمیت و صرفاً انجام تکالیف درسی مهم برای گذرانیدن واحد درسی باشد. اما گیلبرت بر این عقیده است که به منظور یادگیری اصولی مطالبی که تدریس می شود، دانشجویان باید به مفهوم آنچه مربی ارایه می کند، توجه کرده، اطلاعات جدید را با اطلاعات قبلی پیوند دهند و حقایق و اطلاعات کلاسی را به تجارب کسب شده در زندگی واقعی مرتبط کنند. به این ترتیب زمینه ای برای آنها فراهم می شود که به تفکر انتقادی و یادگیری عملی دست یابند.

به منظور رسیدن به تفکر انتقادی در فرایند آموزش درون شبکه ای، دانشجوی مجازی باید اوقاتی را در طی هفته برای یادگیری مطالب اختصاص دهد. صرف تنها یک روز در هفته برای خواندن و انجام تکالیف درسی کافی نخواهد بود و به طور متوسط 2 تا 3 بار در هفته نیاز است که درخصوص ارسال مطالب مورد یادگیری و مراوده با گروه اقداماتی صورت گیرد. دانشجویان در زمان کوتاه قادر به پاسخگویی به همه همکلاسی های خود برای کمک به یادگیری نیستند. بنابراین دانشجوی مجازی باید برای رسیدن به یادگیری درون شبکه ای اثر بخش و کارآمد تلاش نماید. دو بعد اثربخشی و کارآمدی در خصوص انجام کارها، را می توان در شکل یک مورد مطالعه قرار داد.

● انجام کارهای کم اهمیت به شکل ضعیف

اگر دانشجویی کارهای کم اهمیت را درست انجام ندهد، اثر بخشی کمی داشته و زیاد کار آمد نخواهد بود. به جای انجام کارهای کم اهمیت دانشجو باید تلاش کند که به وظایف مهم بپردازد.

● انجام کارهای مهم به شکل ضعیف

اگر کارهای مهم به شکل ضعیف انجام شوند، نشانگر اثربخشی بالا اما کارآمدی کم خواهد بود. انجام کارهای مهم به شکل ضعیف، نتیجه ای ندارد. مثلاً وقتی دانشجویی تکالیف درسی خود را با تاخیر انجام می دهد، به نتیجه سودمندی نمی رسد. برای افزایش سطح کارآمدی نیاز است که در روند انجام تکالیف، بازنگری شود. باید دانست که در این مورد نمی توان بر اساس قاعده خاصی عمل کرد و شیوه های مختلفی جهت افزایش کار آمدی وجود دارند. اما بعضاً دانشجویان اظهار داشته اند که چنین چیزی به ما گفته نشده است. انجام تکالیف زیر حد استاندارد صرفاً موجب می شود که دانشجو به ادامه فعالیتهایی بپردازد که به یادگیری اثر بخش کمک نخواهد کرد. دقیقاً همانند کلاس حضوری، ایجاد ارتباط در کلاس درون شبکه ای حایز اهمیت است و انجام تکالیف دلیل بر گرفتن نمره خوب در درس نیست.

● انجام درست کارهای کم اهمیت

اگر «دانشجویی کارهای کم اهمیت را درست انجام دهد»، نشانگر اثربخشی کم و کارآمدی بالا خواهد بود. همانند انجام کارهای مهم به شکل ضعیف، انجام درست کارهای کم اهمیت، نتیجه ای در بر ندارد.

بعضاً دانشجویان وقت زیادی را صرف ارایه کاری می کنند که کاملاً بی ارتباط با برنامه درسی است، و وقتی آن را به عنوان کاری غیر قابل قبول باز می گردانیم، دچار شوک می شوند. بنابراین منطقی آن است که آنها وقت خود را صرف انجام کارهایی کنند که با ارزش است.

● انجام کارهای مهم به شکل درست

وقتی دانشجویان از وقت به نحوی بهینه استفاده کرده و به انجام کارهای درست بپردازند به احتمال زیاد موفق می شوند که اهداف یادگیری را تحقق بخشیده و واحد درسی خود را بگذرانند. بنابراین وقتی که آنها یاد بگیرند از وقت خود درست استفاده کنند، به همه اهداف یادگیری دست خواهند یافت. بعضی از دانشجویان در یافته اند که اگر از برنامه ریزی درستی در جهت انجام تکالیف درسی برخوردار باشند، می توانند به سطح بالای از کارآمدی و اثربخشی دست پیدا کنند. بعضی دیگر پی برده اند که برای رسیدن به حد بالایی از کارآمدی و اثر بخشی می توانند تکالیف درسی را بر حسب اولویت در طی هفته انجام دهند. وظیفه دانشجویان این است که فعالیتهای کم اهمیت را از فعالیتهای با اهمیت تشخیص داده و فقط وقت خود را برای انجام کارهای مهم صرف کنند.

انجام کارها در طول هفته از متراکم شدن آنها جلوگیری کرده و دانشجویان تحت فشار روانی قرار نمی گیرند. از این رو با خونسردی بیشتری به فرایند یادگیری پرداخته و موفق می شوند.

● دوری از کار زیاد

در زمان بندی تدریس موضوعات درون شبکه ای زمانی برای استراحت در نظر گرفته می شود. از آنجایی که کلاسهای درون شبکه ای به طور 24 ساعته و هفت روز هفته باز بوده و به فعالیتهای یاددهی-یادگیری می پردازند، به نظر می رسد که نیاز است زمانی برای استراحت دانشجویان و مربیان اختصاص یابد. تجربه نشان می دهد که یادگیری متراکم اثر بخش نبوده و جذابیت آموزش را از بین می برد. کلاس های درون شبکه ای مانند کلاس های حضوری از ایام تعطیلی برخوردار است. تعطیلات، فرصتی است برای دانشجویان که به انجام تکالیف و ارسال آنها اقدام کنند. این کار باعث فراهم آمدن فضای تنفس می شود، در غیر این صورت فرایند کار بسیار سخت خواهد بود.

به دانشجویان و اعضای هیات علمی توصیه می شود که اوقاتی را در هفته جهت استراحت اختصاص دهند. مثلاً مربیان ممکن است به دانشجویان اطلاع دهند که جمعه ها تعطیل است. اعلام این که در آخر هفته به هیچ نامه الکترونیک پاسخ داده نخواهد شد، نیز غیر منطقی نیست. مادام که دانشجویان از قبل اطلاع یابند که مربی در زمانهای معینی در دسترس نیست، مشکلی به وجود نمی آید. دانشجویان نیز ممکن است با توجه به این مطلب برای تعطیلی خود برنامه ریزی کنند.

بدین ترتیب دانشجویان و اعضای هیات علمی که در دوره های درون شبکه ای شرکت دارند، می دانند که چه زمانی به مسافرت بروند. گرچه به دانشجویان و اعضای هیات علمی توصیه نمی کنیم که برنامه مسافرت در وسط ترم داشته باشند، با این حال امکان مسافرت مرتبط با کار، یکی از مزایای آموزش درون شبکه ای است. طبق مقررات، دانشجویان و اعضای هیات علمی می توانند از قبل به یکدیگر اطلاع دهند که به دلیل مشکلی که دارند، در کلاس شرکت نمی کنند.

مشکلات دانشجویان آموزش درون شبکه ای بعضاً زیاد است. به علت ”گزارش دانشجویان در مورد انباشت اطلاعات، اضطراب در مورد برقرار کردن ارتباط، نگرانی در مورد پاسخهای تاخیری در محیط غیر همزمان، رشد روز افزون کار و مسیولیت، اشکالات موجود در خصوص ورود به آموزش درون شبکه ای و پیگیری بحث“ (هاراسیم، هیتز، تلس و تروف، 1996، ص 15)، باید روش هایی جهت بر طرف کردن مشکلات آنها در نظر گرفت. بسیاری از مشکلات دانشجویان در آموزش درون شبکه ای ناشی از برخورد با مربیان تازه کار و کم تجربه ای است که تلاش می کنند، حجم زیادی از مطالب درسی را در زمان مشخص تدریس کنند. پیگیری مباحث در آموزش درون شبکه ای نسبت به کلاس یا سخنرانی های رو در رو سخت تر است. علاوه بر این از دانشجویانی که به طریقه درون شبکه ای یاد می گیرند، انتظار می رود که مطالبی را در ارتباط با محتوای درس پیدا کرده و به دیگر دانشجویان معرفی کنند. در واقع وظیفه مربی این است که ریوس مطالب درسی را مشخص کرده و مسیولیتهای یادگیری را به دانشجویان محول کند.

برای این که دانشجویان دچار مشکل نشوند، به آنها توصیه می شود که به موارد زیر توجه کنند:

▪ صرفاً با هدف گرفتن مطالب از شبکه و ذخیره کردن آنها در رایانه خود وارد سایت برنامه درسی شوید.

▪ در صورت امکان، به منظور بررسی و خواندن پیامها در اوقات فراغت، آنها را چاپ کنید.

▪ به محض این که پیامها مطالعه و بررسی شدند، اقدام به ارسال پاسخهای تنظیم شده کنید. تصور نکنید که در محیطی غیر همزمان، پاسخهای فوری ضروری است.

▪ به منظور ارسال پاسخ های دقیق تر، مطالب را با برنامه ی واژه پرداز تهیه و سپس آنها را کپی کرده، به سایت برنامه درسی بفرستید. اگر فضای دیسک سخت کم باشد یا از آزمایشگاه رایانه استفاده شود، پاسخها را به دیسک فلاپی کپی و از آنجا منتقل کنید (پالوف و پرات 1999، ص 53).

به حداقل رساندن استفاده از گفتگوی همزمان (چت)، شیوه دیگری برای دور شدن از مشکلات است. چالشهای برنامه ریزی در ارتباط با تعیین زمان برای جلسه گفتگوی همزمان، ممکن است تا اندازه زیادی باعث ایجاد اضطراب شود. مربی با دانشجویان در خصوص تکالیف درسی گروهی، و نحوه همکاری و همراهی با جلسه وایت بورد در ساعات اداری گفتگو می کند. وظیفه مربی است که برای دانشجویان شرایطی فراهم آورد که در جلسات گفتگو شرکت نمایند. البته در صورتی که دانشجویان امکان شرکت در جلسات گفتگو را نداشته باشند، فرصت دسترسی به اطلاعات را از دست نمی دهند. با استفاده از ابزارهای چندگانه می توانند به مطالبی که در جلسات گفتگو مطرح شده، دست یابند.

● چگونگی ایجاد الزام، تعهد و مسیولیت

همان طور که گفتیم، مهارتهای مربوط به مدیریت زمان را باید همگام با آموزش درون شبکه ای مورد بحث قرار داد. از آن جایی که بسیاری از موسسات هنوز برنامه هایی در جهت راهنمایی آموزش درون شبکه ای ارایه نکرده اند، اغلب بعد از ثبت نام دانشجوی مجازی، مربی یا مشاور این وظیفه را برعهده می گیرند. مربی می تواند در ابتدای آموزش برای استفاده بهینه از وقت و ایجاد احساس تعهد و مسیولیت نسبت به قوانین و مقررات از پاره ای تمهیدات استفاده کند. اعتقاد ما بر این است که در هفته اول آموزش باید به فعالیتهایی جهت تشکیل گروه پرداخت. مثلاً ارسال معرفی نامه یا شرح حال دانشجویان، بیان اهداف و قوانین و مقررات آموزشی. این امر موجب می شود که دانشجویان درون شبکه ای نسبت به وظایف و تکالیف خود در طول ترم و همچنین اوقاتی که باید صرف آموزش کنند، آگاهی یابند. جلب توجه دانشجویان نسبت به مطالعه ریوس مطالب درسی ضروری است.

بعضی از مربیان از ریوس مطالب، آزمون به عمل می آورند و بخشی از نمره درسی را به آن اختصاص می دهند. همه اینها به منظور حصول اطمینان از این که دانشجویان ریوس مطالب و انتظارات برنامه درسی را مطالعه می کنند و می فهمند، صورت می گیرد. اغلب بعد از این مرحله از دانشجویان خواسته می شود تا مقاله ای الکترونیک یا پیامی به صفحه بحث ارسال کنند و متذکر شوند که ریوس مطالب درسی را مطالعه کرده و فهمیده اند. از این رو مشخص می شود که آنها با شرایط مندرج در آن از جمله نحوه ارسال مقالات موافقند. این منجر به نوعی قرارداد یادگیری می شود، که در صورت به وجود آمدن مشکلاتی در طول ترم می توانند به آن مراجعه کنند.

بعضی از مربیان معتقدند که نیازی نیست، هفته اول به فعالیت های مربوط به تشکیل گروه و توضیح نرم افزارهای آموزشی اختصاص داده شود. این امر وقت یادگیری را به هدر می دهد. با این حال اگر اهداف یادگیری واقع بینانه و حجم مطالب درسی متناسب با وقت باشند و دانشجویان با روش پژوهش در حوزه برنامه درسی آشنا شوند، از وقت برای تشکیل گروه به درستی استفاده می شود. اغلب از دانشجویان انتظار می رود تا در هفته اول، مطالب مورد بحث در هفته دوم را مطالعه کرده و نظرات خود را در خصوص محتوای درس بیان نمایند. برای مثال، اولین سوال در خصوص درسی تحت عنوان تغییر اجتماعی ممکن است، چنین باشد: درس تغییر اجتماعی چه تاثیری بر زندگی شما داشته است؟

● نتیجه گیری

اطمینان از این که دانشجویان ضرورت آموزش درون شبکه ای را درک و نسبت به آن تعهد پیدا کرده اند، برای موفقیت کفایت نمی کند، اما گامی موثر جهت درگیر شدن آنها در جریان یادگیری است. جدول زیر، مسایل مورد توجه در مدیریت زمان را همراه با شیوه های بهبود آن به طور خلاصه ارایه نموده است.

منابع

1 - Gilbert, S.D. How to Be a Successful online student. New York: McGraw-Hill, 2001.

2 - Harasim, L., Hiltz, S.R., Teles. L., and Turoff. M. Learning Networks Cambridge. Mass: MTT Press, 1996.

3 - Palloff, R., and Pratt, K. Building learning communities in cyberspace: Effective strategies for the online classroom. San Francisco: Jossey-Bass, 1999.

مقدمه

با ورود به عصر هزاره سوم موضوعاتی همچون[1]IT، [2]ICT و به تبع آنها سازمان مجازی[3]، سازمانهای زیادی را به خود درگیر کرده است. شتاب در سرمایه گذاری و نوآوری در فناوری اطلاعات راههای جدیدی از کسب و کار را به ما معرفی می کند که به طور کلی با گذشته متفاوت است. (Gardner, sharyan D& lepak, pdavid & Bartol, Kathrynm, 2003, P159) امروزه صحبت از سازمانهای آینده است، زمانی که فناوری اطلاعات به طرز فراگیری در سرتاسر سازمان رخنه کند، نیاز به سازمان مجازی مطرح می گردد. سازمانها همواره در پی کسب سود و ساده کردن کارها می باشند و در این راستا امروزه بسیاری از سازمانها برای کسب مزیت رقابتی به استفاده از فناوری اطلاعات و ابزارهای آن رو آورده اند. آنها به طور مداوم پولهای کلانی را برای بکارگیری، اجرا و مدیریت فناوری اطلاعات اختصاص می دهند(Twati, J.M. & Gammack, J.G, 2006, P175) این در حالیست که نیروی انسانی سازمان به عنوان کسانی که در خط مقدم تعامل با فناوری و استفاده کننده از این ابزارها هستند از ناحیه مدیران مورد غفلت قرار گرفته اند.

فناوری اطلاعات

بشر تا کنون دو موج عظیم تحول را پشت سر گذاشته است این دو موج هر یک، انقلابی بزرگ در فرهنگها،روابط و نحوه زندگی بشر به وجود آورده اند،به طوری که موجب محو شدن گستره فرهنگها و تمدنهای پیشین شده و شیوه های جدیدی از زندگی که برای پیشینیان غیر قابل تصور بوده را جایگزین آن ساخته اند.موج اول،انقلاب کشاورزی بود و هزاران سال طول کشید تا رسالت خود را به پایان رساند.

موج دوم،انقلاب صنعتی بود که موجب پیدایش جامعه صنعتی گردید.این موج سیصد سال دوام آورد.موج دوم به انرژیهای فناپذیر کاملا وابسته بود و همین امر موجب گردید تا کشورها وضعیت جدیدی را جستجو کنند که در آن انرژی و مواد اولیه مورد نیاز فنا پذیر نباشند. تلاش ها و کوشش ها در این راستا موجب تسریع وقوع انقلاب جدیدی که بعدها به نام موج سوم معروف شد،گردید.در موج سوم،شیوه نوینی از زندگی و کسب و کار مبتنی بر منابع انرژی متنوع و احیا پذیر و روشهای نوین تولیدی، جایگزین روش های رایج در موج دوم شد. در واقع موج سوم زاییده بررسی و پرداختن به مسائلی است که با متدولوژی های دوره های پیشین قابل حل نیستند.ویژگی مسائل این دوره در بزرگی حجم داده ها و اطلاعاتی است که باید تولید،پردازش و تجزیه و تحلیل شوند.این ویژگی ما را به سوی توسعه فن آوری جدید به نام "فناوری اطلاعات"رهمنون ساخته است که کار با اطلاعات و داده های فراوان را برای ما میسر می سازد.

متأسفانه بسیاری از سازمانها به غلط می پندارند که با آمدن کامپیوتر به محل کار آنها فناوری اطلاعات به سازمان آمده است اما واقعیت اینست که فناوری اطلاعات معانی بس وسیعتر دارد. به طور معمول اصطلاح فناوری اطلاعات ناظر بر طیف وسیع و متنوعی از نرم افزار ها همچون پست الکترونیک، واژه پردازها[4]، برنامه های ویرایش ویدئویی[5]، جستجو گرها ی تحت وب و همچنین فناوریهایی که این قبیل نرم افزار ها را پشتیبانی می کنند (نظیر شبکه های فیبر نوری) می باشد.البته از سوی دیگر فناوری اطلاعات نوعی روش جدید اندیشیدن نسبت به مسائل در قالب استفاده از روش های خودکار به جای روش های دستی تعریف شده است.

برای بیشتر افراد فناوری اطلاعات شامل استفاده از یک مجموعه نرم افزارها، نظیر پایگاه داده ای یا شبکه جهانی اینترنت می شود. در آمریکای شمالی اصطلاح فن آوری اطلاعات، اغلب برای یکسری نرم افزارهای ویژه و یا فناوری بنیادین آنها مورد استفاده قرار می گیرد.(Kling, Rob, 2001, P2)

 به طور کلی فناوری اطلاعات سه تأثیر عمده بر روی سازمان دارد:

1)خودکار سازی جریان عملیات: بشر همواره در پی راحتی خویش بوده است و تمام اختراعات و اکتشافاتی که صورت پذیرفته است، ریشه در تسهیل کردن انجام امور دارد. به طور کلی فناوری اطلاعات به دلیل قابلیت های زیادی که در سخت افزار و نرم افزار دارد،قادر است بسیاری از امور را به طور خودکار انجام دهد به طوری که نیازی به دخالت انسان نمی باشد،با ورود فناوری اطلاعات به سازمان،بسیاری از جریان عملیاتی که قبلاً از طریق انسان و با مشقت انجام می پذیرفت،به صورت خودکار انجام گرفت.

2)دسترسی راحت به اطلاعات: زمانی برای کسب اطلاعات باید صد ها کتاب مطالعه می شد،هزاران کاغذ ورق می خورد،با بسیاری از افراد به صورت خصوصی ملاقات صورت می گرفت اما امروزه بواسطه ورود فناوری اطلاعات به سازمان و دسترسی به شبکه های جهانی همچون اینترنت،بسیار راحت می توان با صرف زمان و هزینه کمتر به اطلاعات به راحتی دسترسی پیدا کرد.

3)تغییر شکل در سازمان: شتاب فراوان تغییرات،افزایش عدم قطعیت و افزایش سطوح رقابت در عصر حاضر سبب شده اند تا سازمان های آینده با سازمانهای گذشته متفاوت باشند. سازمان هایی که بتوانند با درک بهتر محیط داخلی و خارجی پیرامون خود فرصتهای بیشتری را بوجود آورند و استراتژی های مناسب تری را اتخاذ نمایند،می توانند با سرعت بیشتری به تعاملات و تحولات محیط خارج پاسخگو باشند. فناوری اطلاعات به ایجاد تغییرات در سازمان ها که آن هم عمدتاً تغییراتی در ماهیت کار،ادغام وظایف سازمانی و تبدیل نیروهای رقابتی است،کمک می کند. در سال های اخیر،یکی از غالب ترین نگرش ها همانا ایجاد تغییرات در کسب و کار سازمان ها و افزایش سرعت پاسخگویی به تعاملات و تحولات محیطی،استفاده از فناوری اطلاعات به عنوان زمینه ساز و تسهیل کننده آن، می باشد. در همین رابطه یوریچ[6] معتقد است “تکنولوژی اطلاعات چگونگی انجام کارها توسط پرسنل را تغییر خواهد داد.” (Gardner, D sharyn, 2003, P160)

در هر حال بر روی اجزای فناوری اطلاعات به شرح زیر توافق وجود دارد:

1)نرم افزار:برنامه های کامپیوتری که به منظور دریافت،پردازش و تولید اطلاعات به کار برده می شوند.

2)سخت افزار پردازشی و ذخیره سازی:سخت افزار مورد نیاز به منظور پردازش مانند کامپوترهای شخصی و سخت افزار لازم جهت ذخیره و بازیابی نمودن اطلاعات مانند گردونه های دیسک می باشد.

3)نیروی انسانی:افرادی که در این تکنولوژی شاغل هستند و هم چنین آنهائی که مصرف کننده محصولات این فناوری هستند.

امروزه کاربرد فن آوری اطلاعاتی روز به روز در حال افزایش است.پیشرفتهای حاصل شده در فن آوریهای ارتباطات و کامپیوتر به کارکنان یک سازمان اجازه می دهد در حالی که بیرون از سازمان هستند،همچنان به سازمانشان متصل باشند و برای سازمان مربوطه شان کار کنند.به عبارتی با استفاده از این فناوری ها،کم کم سازمانها به سمت مجازی شدن پیش می روند.در این سازمان ها بر خلاف سازمان های سنتی ضرورتی ندارد افراد برای کار کردن در زیر یک سقف و در یک زمان مشخص کار را شروع یا خاتمه دهند بلکه می توانند با فشار دادن یک دکمه به مدد ذهن ساعت ها کار یدی را در کوتاه ترین زمان ممکن انجام دهند.

تأثیرات فناوری اطلاعات و تکنولوژی بر روی سازمانهای مختلف با توجه به فرهنگهای آن سازمان متفاوت است. برای مثال در دهه 1980 بسیاری ار صاحبنظران فناوری اطلاعات انتظار داشتند که افزایش استفاده از رایانه ها منجر به ایجاد دفاتر اداری بدون کاغذ گردد. چرا که کاربران رایانه از اسناد الکترونیک به جای کاغذ استفاده خواهند کرد. هر چند که در خلال استفاده از بعضی از نرم افزارهای فناوری اطلاعات میزان استفاده از کاغذ کم شد، اما به نظر می رسد میزان استفاده از کاغذ در مجموع نه تنها در حال کاهش بلکه در حال افزایش است. (Kling, Rob, 2001, p1) یافته های تحقیقی در شرکتهای نفتی لیبی نشان می دهد که بین فرهنگ سازمانی و فناوری اطلاعات رابطه وجود دارد. (Twati, J.M & Gammack. J.G. 2006 ,p175) به عنوان مثال در کشورهای آسیایی و شرقی همچنان تمایل به استفاده از اسناد و مدارک کاغذی بیش از کشورهای آمریکایی و غربی است که این تمایل ریشه در فرهنگ آن ها دارد. علاوه بر فرهنگ، سن و جنسیت افراد سازمان نیز در استفاده از فناوری اطلاعات تاثیر گذار است. بعنوان مثال دیده شده است که سن اثر مستقیم با استفاده از فناوری اطلاعات دارد، کارکنان مسن سازمان کمتر علاقمند به استفاده از کامپیوتر، اینترنت و به طور کلی پردازش اطلاعات به صورت الکترونیکی هستند. آنها می پندارند با ورود کامپیوتر به سازمان مقام و منزلت خود را از دست می دهند. زمانی افراد جوان برای کسب اطلاعات و آگاهی از نحوه چگونگی انجام کارها به سراغ افراد مسن و با تجربه سازمان می رفتند اما با ورود فناوری اطلاعات به سازمان دیگر نمی توانند ابهامات را برطرف سازند، بنابراین احساس پوچی کرده و تمام آنچه را که آموخته اند بی فایده می دانند و این بزرگترین ضربه آنهم در سالهای پایانی خدمتشان می باشد. امروزه با وجود ماشین حساب و کامپیوتر هنوز بسیاری از مغازه داران سنتی از چرتکه استفاده می کنند. شاید عده ای آنرا عادت بدانند ولی این کار نشاندهنده مقاومت آنهاست، آنها از اینکه دانش ضمنی[7] خود را که سالها بر اساس تجربه بدست آورده اند را به راحتی با فایل بندی کردن بر روی ابزارهای فناوری اطلاعات در معرض استفاده همه قرار دهند هراس دارند و از این بابت جایگاه خود را متزلزل می بینند. تحقیقات دیگری حاکی از آن است که با آمدن فناوری اطلاعات به سازمانها نه تنها در روند کار پرسنل مسن پیشرفتی حاصل نشد بلکه بعضا استعفا دادند.

جنسیت نیز بر روی استفاده و پذیرش فناوری اطلاعات در سازمان اثر دارد، بر طبق مطالعات انجام شده توسط گیل و گرینت[8] زنان تمایل کمتری به استفاده از فناوری اطلاعات دارند. زنان بیشتر تمایل به استفاده از اطلاعات مکتوب و مندرج بر روی کاغذ دارند تا استفاده از اسناد و مدارک الکترونیکی. (Grander, Dsharyn etal, 2003, pp160-166) برای پذیرش فناوری اطلاعات در سازمان ابتدا باید مدیران سازمان در پذیرش آن پیش قدم باشند. بسیاری از محققان می گویند فناوری اطلاعات مهارتهای مدیران را از آنها می گیرد و همین احساس ترس و عدم امنیت است که مدیران را نیز به امتناع وا می دارد.

   سازمان مجازی

نگاه ماشینی به  سازمان در فضایی منزوی و مجزا با حداقل تعاملات با محیط، تقسیم وظایف و فعالیتها مبتنی بر دیدگاه عقلائی صورت می گیرد و زمینه های اجتماعی،فرهنگی و تکنولوژیکی در این نوع نگرش تقریبا نادیده انگاشته می شود. در مرحله ای دیگر از سیر تکاملی نظریه های مدیریت و سازمان،به سازمان با استعاره زیستی نگریسته شد و تا حدی محدودیتهای نگرش قبلی بر طرف گردید و جنبه های حیات و ارتباطات مورد توجه قرار گرفت.در این نگرش به جای فرد،ایجاد گروه کاری که مقررات کاری را نیز خود تدوین می کرد در دستور کار قرار گرفت. در ادامه، بر اساس نگرش سیستمی،توجه سازمانها به اهمیت بازار،تعامل با مشتری،وفاداری مشتری،روابط بین سازمان و محیط بیشتر گردید.

در همین راستا اندیشمندان مدیریت در سیر تطور سازمانها نگرشهای گوناگونی ارائه داده اند:

از جمله چارلز هندی از نوعی سازمان نیمه متمرکز مشتمل بر گروههای مختلف مرکب از افرادی که تحت یک لوای مشترک متحد شده اند و یک شخصیت مشترک دارند،به عنوان "سازمان شبدری[9]"یاد می کند که مشتری محوری و نیروی کار انعطاف پذیر از ویژگی های اساسی آن است. سپس از گونه دیگری از سازمان با نام"سازمان ایدئولوژیک "[10] نام می برد که در آن افراد بر اساس علایق و دلبستگی های ایدئولوژیک به هم می پیوندند. در این نوع سازمان ساختار قدرت، رسمی و سلسله مراتبی نیست و ویژگی برجسته آن آزاد بودن افراد در پیوستن به سازمان و جدا شدن از آن است.

آنگاه" سازمان یادگیرنده "[11] به عنوان راه حل گسترش انعطاف پذیری و خلاقیت سازمانی مطرح شد. همانگونه که ملاحظه می شود، در گذر زمان رویکرد تحولات و تغییرات سازو کار سازمان ها در جهت گسترش انعطاف پذیری،خلاقیت،نوآوری،پویایی،تمرکز زدایی و... بوده است، به گونه ای که انسان هرچه بیشتر بتواند به آزادی و استقلال نزدیک شود. از این رو رویکردی دیگر تحت عنوان سازمان مجازی مطرح شد که تا حد بسیار زیادی زمینه های تحقق موارد یاد شده را فراهم آورد. تغییر و تحولات دو دهه اخیر در جهان بویژه درزمینه ارتباطات و اطلاعات،نمایانگر طلیعه ورود جامعه بشری به عصر نوینی از ارتباطات و همکاری است. آنچه تا کنون این مفاهیم بیان می کردند با آنچه امروزه به ذهن متبادر می شود به کلی متفاوت است. در این بین، عرصه مدیریت و سازمان نیز به شدت تحت تأثیر این تغییر و تحولات قرار گرفته اند. تعریف و مفهومی که در گذشته از سازمان ارائه می شد، با تعاریف و مفاهیم سازمان مجازی متفاوت است.

 عدم توانایی یک سازمان در تطبیق با تغییر و تحولات سریع و فراوان، پیچیدگی روزافزون علایق و سلیقه های مشتریان، تغییر جهت از اقتصاد تولید محور به اقتصاد اطلاعات محور و سهولت و ارزانی ارتباطات و انتقال اطلاعات از جمله عواملی هستند که ضرورت ایجاد سازمانهای مجازی را تشدید کرده اند. (Markus, 1994, P504) هنگامی که مارشال مک لوهان[12]در دهه 1960 دهکده جهانی را پیش بینی کرد، در حقیقت از محل کار مجازی صحبت می کرد. سازمان مجازی، زمان، فضا و مرزهای فرهنگی را می شکافد و با استفاده از فناوری اطلاعات بسیار مؤثر عمل می کند. (Johnson, Pamela, 2001,P24)

در سازمانهای مجازی، بسیاری از کارکردها و فعالیتهای سازمانی دچار تغییرات اساسی گردیده اند؛ در این گونه سازمانها که در واقع تبلور تغییر و تحولات یاد شده در عرضه مدیریت و سازمان هستند، فعالیتها دیگر در درون مرزهای مشخص و تعیین شده مکانی و زمانی صورت نمی گیرند، بلکه این فعالیتها از طریق واحدهای خارجی و گروههای پراکنده که به کمک فناوریهای اطلاعاتی و ارتباطی به هم پیوند خورده اند، صورت می پذیرد. در گذشته رشد و توسعه به عنوان یکی از مسائل عمده سازمانها مطرح بود و مصداق "بزرگتر، بهتر" عینیت داشت، اما در سازمانهای مجازی بحث "کوچک، زیباست" مطرح است و مدیران غالبا با سازمانهایی جمع و جور شده مواجه اند تا بتوانند خود را با شرایط فراروی شان وفق دهند. (زاهدی، شمس السادات، 1381، ص36)

در سازمان مجازی  ارتباطات کارکنان با یکدیگر به صورت "ارتباط از راه دور"[13] انجام می گیرد، بسیاری از مشاغل حذف می شوند و مشاغل دیگری به وجود می آیند. به طور کلی شاید تا دهه قبل مفهوم سازمان مجازی برای بسیاری بی معنی بود، اما در حال حاضر بعنوان یکی از الزامات دنیای صنعتی قرن بیست و یکم مطرح است. در علوم رایانه به حافظه ای که ظرفیت آن بیشتر از ظرفیت حافظه واقعی است، حافظه مجازی می گویند. از سوی دیگر در سازمان های مجازی  به دلیل بهره برداری از منابع بیرونی که واقعا متعلق به آن ها نیست، " سازمان مجازی " اطلاق شده است، زیرا سازمانی که از متعلقات سازمان های دیگر است و به خودی خود موجودیتی ندارد. برخی معتقدند سازمان مجازی نوعی استراتژی است که تمام سازمان های جدید ویا حتی سازمان های قدیمی می توانند ازآن استفاده کنند. در این استراتژی سه محور زیر باید رعایت شود:

1)تعامل با مشتری

2)تأمین منابع مجازی

3)دستیابی به دانش سازمانی

سازمان های مجازی مصداق عینی تأثیر پیشرفت در فناوری اطلاعات و ارتباطات اند. در تعبیری دیگر سازمان مجازی به مثابه آب در نظر گرفته شده است. در این تعبیر، خاصیت انعطاف پذیری و پویایی سازمان مجازی در درون مرزهای مشخص و تعیین شده به تصویر کشیده شده است. در بیانی دیگر،سازمان مجازی مجموعه ای است که از لحاظ جغرافیایی پراکنده است و از لحاظ وظیفه ای و فرهنگی در برگیرنده اعضایی متنوع است که برای ایجاد هماهنگی بر روابط پویا تأکید می ورزند. بر خلاف ماهیت متفرق و پراکنده آن، یک ماهیت یا هدف مشترک مؤلفه های تشکیل دهنده آن را در کنار یکدیگر حفظ می کند. پیدایش و ظهور سازمان های مجازی را معلول شیوه های جدید رقابت می دانند، در سازمان مجازی مدیریت از حیطه کنترل گسترده ای برخوردار است،به این معنی که هدایت،هدف گذاری و جمع آوری اطلاعات به صورت الکترونیکی صورت می گیرد. در سازمان های مجازی شیوه های کاری کاملا نوینی حاکم است به گونه ای که کارکنان شاید مدیر یا همدیگر را تا چندین سال ملاقات نکنند. دراین نوع سازمان ها اعتقادی به مالکیت منابع وجود ندارد،بلکه رمز موفقیت در دسترسی آنی به بهترین منابع در هر زمان و مکان است.   

برخی ویژگیهای سازمانهای مجازی عبارتند از:

1)رقابت جهانی

2)سرعت در ارائه کالا یا خدمت

3)استفاده بیشتر از فناوری اطلاعات

4)کارآفرینی[14]

5)تغییر طرح سازمانی

سازمانهای مجازی مزایای زیادی دارند از جمله انعطاف پذیری بالایی برای باقی ماندن در شرایط رقابتی دارند. (Pauleen, David, 2002, P153)عدم نیاز به محل جغرافیایی خاص، وجود بسیاری از هزینه ها همچون هزینه تاسیسات، تجهیزات و ساختمان را عملاً منتفی می سازد. افرادی که در سازمانهای مجازی فعالیت می کنند، از محدودیتهای زمانی و مکانی آزادند و دیگر ضرورتی به جمع شدن افراد در مکانی مشخص و معین وجود نخواهد داشت. از دیگر مزیتهای سازمان مجازی اینست که تبعیض و بی عدالتی از بابت حضور و غیاب کارکنان در مورد آنان اعمال نخواهد گردید. (Nancy, 1999, P507) اما در مقابل سازمانهای مجازی دارای محدودیتهای زیادی هستند. در سازمانهای مجازی افراد پاسخی شفاف و صریح در خصوص سوالاتی همچون سازمان من کجاست؟ شغل من چیست؟ مسیر شغلی من چیست؟ نمی یابند. (Lepak& snell, 1998, P225)

 حتی در سازمان هایی که بطور کامل به یک الگوی مجازی تبدیل شده اند،پاسخ به این سؤالات مبهم است و تغییر شکل مستمر سازمان نیز این ابهامات را بیشتر می کند. کوچک شدن سازمان ها برای کاهش هزینه ها موجب شده تا برخی کارکنان تمام وقت موقعیت شغلی شان را از دست بدهند. بسیاری از مزیتهای سازمان مجازی ممکن است به صورت محدودیت و تهدید نیز عمل کنند. محرکهایی که سازمان مجازی را قدرتمند می سازند، به همان اندازه نیز می توانند آن را آسیب پذیر سازند. در سازمان مجازی انجام برخی از وظایف مدیریتی همانند کنترل، نظارت و ایجاد هماهنگی بین مولفه های تشکیل دهنده آن بسیار مشکل است.ایجاد وفاداری و تعهد کاری در کارکنان به راحتی امکان پذیر نیست. (زاهدی، شمس السادات، 1381، ص38)در حقیقت ارتباطات از مهمترین دغدغه های مدیران در سازمان مجازی است و یکی از مهمترین موانع برای ارتباطات موفق عدم اعتماد بین کارکنان است.

  انفورماتیک اجتماعی و فناوری اطلاعات:

برای درک تأثیرات فناوری اطلاعات بر روی منابع انسانی سازمان بهتر است ابتدا به بحث انفورماتیک اجتماعی[15] بپردازیم. انفورماتیک اجتماعی مطالعه نظام مند و میان رشته ای طراحی، کاربرد و نتایج فناوری اطلاعات است. این بحث در واقع به مطالعه ابعاد اجتماعی رایانه ها، ار تباطات از راه دور و فناوریها مرتبط است و موضوعاتی از قبیل شیوه هایی که فناوری اطلاعات از طریق آن روابط سازمانی و اجتماعی را شکل می دهد، یا راههایی که از طریق آن، عوامل اجتماعی بر کاربرد طراحی فناوری اطلاعات اثر می گذارند، مورد بررسی و آزمایش قرار می دهد.

یکی از مفاهیم کلیدی مطرح در انفورماتیک اجتماعی اینست که فناوری اطلاعات به تنهایی در یک فرآیند صرفاً اجتماعی یا صرفا فناورانه طراحی و به کار گرفته نمی شود. از این دیدگاه، بافت و زمینه اجتماعی فناوری اطلاعات بر توسعه، به کار گیری و نتایج آن تاثیر گذار است. نتایج فناوری اطلاعات به صورت بسیار غیر مستقیم حاصل می شود و در طی چندین سال یا چندین دهه قابل مشاهده است تا در چندین ماه. از این دیدگاه، نرم افزارهای فناوری اطلاعات ممکن است به عنوان شبکه های فنی-اجتماعی[16] به حساب آیند، شبکه هایی که حاوی تیمهایی با عناصر و اجزای گوناگون از قبیل سخت افزار، نرم افزار، قراردادهای قانونی، انسانها و روابط ایشان با یکدیگر و نیز با سایر عناصر سیستم می باشد.

دیدگاههایی که در مقابل دیدگاه انفورماتیک اجتماعی قرار می گیرند، تنها بر ویژگیهای فنی فناوری اطلاعات در استفاده، کاربرد و تاثیرات آن تمرکز دارند و این ویژگیهای فنی را مبنای استدلال خود در بررسی تاثیرات ویژه فناوری اطلاعات قرار می دهند. این دیدگاه را جبرگرایی فناورانه[17] می گویند.این قبیل دیدگاهها، موضوعات مهمی چون زمینه های اجتماعی و سازمانی فناوری ها و نیز افرادی که از آنها استفاده می کنند را نادیده می گیرد. فناوری اطلاعات نزد همه افرادی که از آن استفاده می کنند معنای یکسانی ندارد و نتایج آن نیز برای همگان به یک شکل نخواهد بود.

استنباط و تعبیر و تفسیر افراد از نرم افزارهای فناوری اطلاعات متفاوت و در نتیجه پذیرش و استفاده از نرم افزارهای فناوری اطلاعات نیز متفاوت خواهد بود. برای درک کاربردها و نتایج یک نرم افزار فناوری اطلاعات در وهله اول می بایست شبکه اجتماعی – فنی منحصر به فرد آنرا درک نماییم. به عنوان مثال ویژگی خاص یک سازمان، تأثیر بسزایی بر روی کاربردهای یک سیستم اطلاعاتی در آن سازمان دارد.

   سازمان مجازی و منابع انسانی

نیروی انسانی در سازمانها صرفا نباید به عنوان کارگزاران به حساب آیند، زیرا آنها نه تنها در نحوه انجام کارشان بلکه حتی در شیوه تفکرشان موجوداتی منحصر به فرد هستند. بعبارت دقیقتر عملکرد آنها عمدتا متاثر از تفکرشان می باشد. در مقیاس وسیعتر باید دانست که سازمانها مجزا از افراد تشکیل دهنده خود عمل نمی کنند، به این مفهوم که عملکرد آنها متاثر و محصول شیوه تفکر افرادی است که در آن مشارکت و عضویت دارند.در این دیدگاه، تصور از سازمان بر این مبنا قرار دارد که سازمانها موجوداتی هستند که بواسطه افکار تشکیل دهنده آن به فعالیت می پردازند. از سوی دیگر تفکیک و تمایز بین واحد سازمان و منابع انسانی تشکیل دهنده آن گاها بسیار مشکل و غیر قابل تشخیص و امری دشوار جلوه می نماید.  از این دیدگاه افراد به مثابه سازمان و سازمان جلوه گاه مجموعه ای از افراد می باشد (قریشی، سهیل،1380،ص52) به این ترتیب زمانی که چیز جدیدی بخواهد به سازمان اضافه شود یا تغییری در سازمان رخ دهد یا تکنولوژی به سازمان بیاید این سازمان نیست که تصمیم می گیرد بلکه تک تک اعضای سازمان به عنوان موجوداتی منحصر به فرد و دارای درک در مورد آن تصمیم می گیرند و آنرا با رفتار خود نشان می دهند.زمانی که از دیدگاه منابع انسانی به سازمان مجازی می نگریم، برای درک رابطه سازمان مجازی و منابع انسانی موارد زیر را باید در نظر گیریم:

1- شیوه استخدام پرسنل: چارلز هندی[18]معتقد است" در سازمانهای مجازی تشکیلات استخدامی از بین می رود و بسیاری از نوشته ها بازنویسی و همچنین بسیاری از کارکنان چند پیشه می شوند و مهارتهای خود را در اختیار چندین کارفرما قرار می دهند". در حقیقت آن دسته از کارکنان که مهارتهای مناسب دارند، در این سازمانها مستقل خواهند شد و مهارتهای خود را همزمان در اختیار چند سازمان قرار خواهند داد. هر چند کاسته شدن از نهادهای استخدامی از خصوصیات سازمانهای مجازی است ولی روشن است که این نهادها کاملا از بین نمی روند و در حد هسته سازماندهی تنزل می یابند.وی می گوید سازمانهای مجازی به منظور ارائه خدمات به همه افراد و یا برخی اوقات بعضی از افراد به صورت شبکه ای به فعالیت می پردازند و الزاما در یک محل گرد هم جمع نمی گردند. (Handy, Ch. 1995,p129)

2- الگوی تعاملات: باری و ایلمز[19] از دیدگاه منابع انسانی به سازمان مجازی نگریسته و آن را الگویی برای ایجاد تعاملات جمعی میان گروههای کاری و کارکنانی دانسته اند که در محیطی دور از هم پراکنده اند و به واسطه ساز و کارهای ارتباطی، کارکنان، گروهها و واحدها را به هم پیوند می دهند و امکان اثر بخشی تلاشهای جمعی گروههای متفرق را فراهم می آورند. (Barry & Elmes, 1997, P22)

3- مدت زمان استخدام: در سازمان مجازی نیازی به کارکنان تمام وقت نیست، بلکه افراد می توانند کارشان را در خانه هایشان انجام دهند و حتی برای ایجاد هماهنگی نیز به سازمان مرکزی مراجعه نکنند. در واقع انسان در سازمانهای مجازی به نوعی به گذشته باز می گردد. در گذشته انسانها کالاهای ساخته خود را در بازاری که در هر شهر وجود داشت عرضه می کردند و معاملاتی پایاپای داشتند. در عصر سازمانهای مجازی نیز انسانها کارها را در منازلشان انجام و کالا یا خدمات خود را به سازمان ارائه می دهند.

4- میزان توجه به انسان: در مقابل این تفکر که برخی معتقدند در سازمانهای مجازی توجه به انسان بیشتر شده، بعضی هم بر این باورند که توجه به انسانها در این سازمانها یکسان نیست و متفاوتتر از سازمانهای فیزیکی است. چنانچه می گویند سازمانهای مجازی، سرمایه گذاری در تجهیزات را به استخدام افراد ترجیح می دهند. سازمانها در فناوری اطلاعات سرمایه گذاری می کنند و رایانه جایگزین نیروی کار شده است. هم کارکنان دفتری و هم کارکنان فنی خود را با این خطر مواجه می بینند. زیرا وظایف آنان را رایانه به سادگی انجام می دهد (زاهدی، شمس السادات، 1381،ص31) اینجاست که بسیاری از کارکنان اعتماد خود را از دست می دهند و تصور می کنند دیگر سازمان برای آنها ارزش قائل نیست بلکه این ماشین و کامپیوتر و تکنولوژی است که با ارزش شده و به پرسنل هویت می دهد.توسعه روزافزون سازمان های مجازی،کارکنان و سازمان ها را مجبور کرده تا برای بقا در آینده در قبال تغییر و تحول برنامه ریزی کنند. همانگونه که مسیر جدید شرکت ها باتوجه به تغییر وتحولات طرح ریزی می شود، کارکنان هم باید مسیر شغلی شان را براین مبنا طرح ریزی کنند. البته برخی اشاره نموده اند که سازمان های مجازی باعث می شوند نیاز به ارتباط و تعاملات یا همان نیاز اجتماعی انسان که خود را در قالب ارتباط چهره به چهره جلوه گر می نماید برآورده نشود و انسان های شاغل در سازمان های مجازی از این حیث رنج برده و دچار خلاء می شوند زیرا علایم و امواج نمی تواند نیاز های عاطفی انسان را ارضاء نماید.

5- سنجش عملکرد:در این سازمان ها معیار سنجش عملکرد کارکنان میزان کار انجام شده است نه حضور فیزیکی فرد در سازمان و به عبارتی نظام ارزیابی عملکرد و شاخص های آن در مقایسه با سازمان های سنتی دارای تفاوت های بنیادین است.

6- طراحی شغل در سازمان های مجازی: سازمان های مجازی،پویا و متحول هستند به نحوی که در آنها فناوری های نوین انسان به مبارزه طلبیده شده است. همین امر موجب شده تا رقابت شدیدی بین افراد به وجود آید و انسان های باهوشترگوی سبقت را از دیگران بربایند. هوشمندی،تجربه و آموزش ابزار هایی هستند که افراد را در سازمان های مجازی از همدیگر متمایز می کنند لذا چنین تحولاتی سازمان ها را وادار می کند تا مشاغل نیروی انسانی را مجدداً طراحی کنند.

7- میزان تعهد کاری: بر اساس تئوریهای روانشناسی زمانی که افراد با یکدیگر تماس ها و ارتباطات مستقیمی را برقرار می کنند اعتماد شکل می گیرد. از آنجایی که پرسنل این دسته از سازمان ها،گاها در سازمان حضور فیزیکی ندارند و به دور از یکدیگر فعالیت می کنند و با یکدیگر تماس مستقیم ندارند،ایجاد وفاداری و تعهد کاری و نیز اعتماد متقابل در بین کارکنان بسیار مهم است و از وظایف اصلی مدیریت اینگونه سازمان هاست. (زاهدی، شمس السادات، 1381،ص35) چارلز هندی صداقت[20]را مهمترین عامل در مدیریت یک محیط کاری مجازی می داند و معتقد است این سازمانها در مقایسه با سازمانهای سنتی به سطوح بالاتری از اعتماد، صداقت و یکدلی در بین مولفه های انسانی نیاز دارند، چرا که کارکنان کارشان را بدون حضور فیزیکی در کنار یکدیگر انجام می دهند. (Nancy, 1999, P510)

8- ارتباطات نیروی انسانی در سازمان مجازی: در بین فعالیت های سازمانی، ارتباطات یکی از مهمترین چالش های بین مدیران و کارکنان در محیط کاری مجازی است. در این قالب کاری ارتباطات چهره به چهره افراد با همکاران،سرپرستان و سایر افراد به شدت کاهش می یابد و بیشتر از طریق "ارتباط از راه دور " صورت می گیرد. این موضوع در فرایند اجتماعی شدن افراد تأثیر منفی می گذارد و یکی از تبعات آن،شیوه نگرش کارکنان به عدالت سازمانی است. مدیران بایدمهارت های جدید ارتباطی را در جهت جلوگیری از احساس منزوی شدن کارکنان کسب کنند، آنان باید بیاموزند چگونه ملاقات های ویدئویی را هدایت و ارتباطات پست الکترونیک را متعادل و متوازن کنند و تنها بر ارتباطات الکترونیکی که یک شبکه ارتباطی یکسویه است اکتفا نکنند. خط مشی های اساسی و کلی ارتباطات نیز باید مشخص باشد. برنامه ریزی و زمانبندی کردن ملاقات های مجازی نیز در این سازمان ها ضروری است و حضور افراد می باید به شدت مورد تأکید قرار گیرد وچنانچه میسر باشد،ملاقات های چهره به چهره نیز ترتیب داده شوند.  

  نتیجه گیری

ماهیت کار در حال تغییر است و تکنولوژی اشکال جدیدی از کار را امکان پذیر ساخته است. بسیاری از سازمانها بخصوص در کشورهای در حال توسعه از اهمیت فناوری اطلاعات در توسعه صنایع و اقتصادشان واقفند اما به سراغ استفاده از آن نمی روند نه به این علت که استطاعت مالی ندارند بلکه به علت یکسری موانع که از جمله آنها می توان به فرهنگ سازمانی، سن و جنسیت پرسنل اشاره نمود. با توجه به گفته هندی سازمانهای مجازی اعتماد و صداقت بالایی را طلب می کنند و تکنولوژی و فناوری به تنهایی کافی نیست. توانایی یک ساختار سازمانی برای برخورد با یک تکنولوژی جدید در واقع توانایی پرسنل آن سازمان شامل مهارتهای فنی،ادراکی،انسانی، کار آفرینی و...... برای برخورد با آن پدیده است.در سازمان مجازی شیوه استخدام پرسنل،الگوی تعاملات پرسنل،مدت زمان استخدام،میزان توجه به انسان،چگونگی ارزیابی عملکرد،نحوه طراحی شغل،میزان تعهد کاری و ارتباطات نیروی انسانی به گونه ای متفاوت از سایر سازمانها صورت می گیرد. امید است بتوان با توجه بیشتر به منابع انسانی به عنوان اصلی ترین استفاده کننده از تکنولوژی سازمان، بتوان در جهت ارتقا سازمانهای فردا گام برداشت.

منابع و ماخذ

_زاهدی، شمس السادات،1381، "سازمانهای مجازی"، مجله مدیریت و توسعه،شماره15

_قریشی، سید سهیل؛1380، "تئوری شناخت اجتماعی و سازمان"،

-Barry, D. & Elmes, M. 1997, "Strategy Retold", Academy of management Review, Vol. 22

-Cartwright, susan, 2003, "new forms of work organization", leadership & organization development Journal, Vol. 24, No. 3

-Gardner, Disharyan , 2003, "Virtual HR", Journal of vocational Behavior.Vol.3

-Handy, CH. 1991, "Trust & the Virtual organization" ,Harvard business review,Vol2

-Jin, Zhouying, 1999, "organizational innovation & virtual institutes" , Journal of knowledge management, Vol 3, No. 1

- Johnson, Palmela & Heimann, Virginia & O’Neill, Karen,2001, "the wonderland of virtual teams", Journal of work place, Vol. 13, No.1

-kling,rob,2001,"social informatics" , Journal of information technology & people, vol. 16 ,No3

-Lepak D, P& snell, S.A.1998, "virtual HR: strategic human resource management in the 21^st century", Human Resource management review; Vol. 8; No.3

- Mrkus, M.L.,1999, "electronic Mail as the medium of managerial choice" ,organizational science, Vol. 5

-Nancy B.K, Egan T.D. 1999, "Telecommunication" , Justice & control organization science, Vol. 10; No. 4

- Panteli, Niki, 2004, "Trust & temporary Virtual teams" , Journal of information technology & people, vol. 17 ,No4

-Pauleen, David, 2003 , "Leadership in a global Virtual team" ,Journal of leadership & organization development, Vol. 24, No.3

- Twati, J.M. & Gammack J.G. 2001, " the impact of organizational culture innovation on the adoption of IS/IT" , Journal of enterprise information management, Vol. 19, No.2

[1] Information technology

[2] Information Communication Technology

[3] Virtual Organization

[4] Word processors

[5] Video-editing programs

[6] Ulrich

[7] Tacit Knowledge

[8] Gill & Grint

[9] Shamrock organization

[10] Ideological organization

[11] Learning organization

[12] Marshall Mc Luhan

[13] Telecommuting

[14] Entrepreneurship

[15] Social Informatics

[16] Socio technical networks

[17] Technological Determinism

[18] Handy

[19] Barry & Elmes

[20] Trusting

گام اول: شناخت وعارضه یابی حوزه منابع انسانی

مقدمه

امروزه اطلاعات و دانش با زندگی بشر چنان درهم آمیخته شده است که عصر حاضر را عصر اطلاعات نامیدهاند. در این شرایط نقش انسان در سازمان و نوع نگاه ب ه او، سهم بسزایی در موفقیت یا شکست سازمانها د ا ر د. در نتیج ه اندیشه های تازه ودگرگونیهای ریشهای که در قلمروی مدیریت منابع انسانی پدید آمد ه بی آنکه با ایستادگی یا مقاومتی مواجه شود، به آسا نی پذیرفته شده و راه را برای بهرهگیری بالاتر از توان تخصصی کارکنان سازمان هموارکرده است.

از سوی دیگر بیش از یک دهه است که اندیشمندان و مشاورین حوزه مدیریت منابع انسانی به این واقعیت بیش از پیش

بردهاند که برای استفاده مؤثر از نیروی انسانی در یک سازمان، گریزی از همسویی و یکپارچگی در زیر فر ایندهای حوزه منابع انسانی نمی باشد. به عبارت سادهتر نمی توان بر جذب بهترینها و شایستهترینها تاکید ور زید بدون آنکه زیر ساختهای نگهداشت شایستهترینها را از قبل فراهم آورده و یا بر لزوم افزایش بهرهو ری و بهبود عملکرد اصرار ورزیم در حالیکه فاقد سیستمه ا ی مناسب پایش و اندازهگیری عملکرد کارکنان می باشیم.

بنابراین به منظور افزایش بهرهوری کارکنان میبایست ابتدا به شناخت نقاط قوت و ضعف مدیریت منابع انسانی و در نهایت بهبود و ارتقاء عملکرد این حوزه از سازمان پرداخت. به عبارت دیگر شناخت و عارضهیابی حوزه منابعانسانی نخستین گام در راستای ارتقاء حوزه منابع انسانی سازمان و پیادهسازی نظام جامع منابع انسانی است.

مدلعارضهیابیوشناختحوزهمنابعانسانیبراساسشاخصهایادراکیوعملکردی

هر سیستم می تواند از دو جنبه فرایند و نحوه عملکرد سیستم و نتایج حاصل از عملکرد آن مورد ارزیابی قرار گیرد. برای ارزیابی حوزه منابع انسانی نیز، از یک سو می توان تنها به ارزیابی فرایند منابع انسانی پرداخت و ا ز سوی دیگر نیز م ی توا ن به ارزیاب ی خروجیها و یا به عبارتی میزان دستیابی به اهداف پرداخت. مسلما" ارزیابی این دو بعد به صورت یکپارچه نتایج قابل اطمینانتری را به جای خواهد گذاشت.

ارزیابی فرایندها در حوزه منابع انسانی امری جدید نیست. برای این منظور می توان از چک لیستها ی موجو د د ر مدلهای تعالی سازمانی و یا مدلهای خاص ارزیابی منابع انسانی بهره گرفت. در زمینه خروجیها و میزان دستیابی به اهداف اندکی ارزیابی مشکل خواهد بود زیرا اهداف مدیریت منابع انسانی عمدتًا کیفی هستند و ارزیابی خروجیها به مراتب دشوارتر از ارزیابی فرایندها است.

بر این اساس در ارزیابی نتایج می توان از شواهدی نظیر سنجش میزان رضایت کارکنان به عنوان یکی از سنج ه های قا بل اتک ا استفاده نمود. به عبارت دیگر یکی از آثار عملکرد مناسب حوزه منابع انسانی را می توان در میزان رضایت کارکنان مشاهده نمود.

بنابراین به منظور ارزیابی فرایند منابع انسانی می توان از مشاهده مستندات و خطمشیها و به منظور ارزیابی نتایج م ی توان ا ز صاحبه با کارکنان و مدیران منابع انسانی و همچنین کارکنان و مدیران منتخب در حوزههای دیگر یک شرکت استفاده نمود.

روشها ١ و مدلهای ٢ مختلفی برای ارزیابی حوزه منابع انسانی و شناخت نقاط قوت و ضعف آن وجود دارد که هر یک دارای نقا ط قوت و ضعفی می باشند. مدل عارضهیابی و شناخت حوزه منابع انسانی ب  ر اساس شاخصهای ادراک ی و عملکرد ی، از دو بخش سنجش شاخصهای عملکردی و سنجش شاخصهای ادراکی تشکیل شده است و حوزه منابع انسان ی را از هر دو جنبه فرایندها و نتایج مورد ارزیابی قرار می دهد. در این مدل شاخصهای عملکردی به بررسی مستندات و شواهد موجود مبنی بر چگونگی عملکرد شرکت در هریک از کارکردهای منابع انسانی شرکت(جذب، حقوق و دستمزد، ارزیابی عملکرد و...) م یپرداز د و شاخصهای ادراکی به شناسایی برداشتها، باورها و میزان رضایتمندی یا عدم رضایت سطوح مختلف کارکنان از کارکردها و فعالیتهای وابسته به حوزه منابع انسانی از ابعاد گوناگون می پردازد.

به منظور سنجش شاخصهای عملکردی از چک لیستهای استاندارد در روشها و مدلهای ارزیابی منابع انسانی (چک لیستهای دارای دامنه گسترده و عمق کم) و همچنین چک لیستهای حرفهای منابع انسانی نظیر چکلیستهای آرمسترانگ (چک لیستهای دارا ی دامنه محدود به یک زیر سیستم لیکن با عمق زیاد) استفاده می شود. روش کار به این شکل است که با کمک کارشناسان و متولیان هر یک از زیرسیستمهای حوزه منابع انسانی چک لیستهای مربوطه پاسخ داده م یشود، سپس نتایج هر یک از چک لیس ت ه ا استخراج و طبقه بندی شده و نقاط قوت و ضعف هر زیرسیستم مشخص می گردد.

در برخی از موارد وجود عارضه و کاستی در یک زیر سیستم موجب بروز اشکال و درنتیجه ناکارآمدی زیر سیستم دیگ ر ی می شود. به عنوان مثال نبود سیستم ارزیابی عملکرد کارآمد سبب بروز اشکالاتی در زیر سیستم حقوق و دستمز د و یا ارتقاء و ترفیع خواهد بود. بنابراین لازم است ارتباطات مابین زیرسیستمها نیز مشخص گردد و عارضههای تاثیر گذار بر سایر زیرسیستمها١ حسابداری منابع انسانی، ممیزی منابع انسانی، مطالعات موردی منابع انسانی، شاخصهای کلیدی، شاخص اثربخشی منابع انسانی، شاخص سرمایه فکری کارکنان، مدیریت بر مبنای هدف، تأثیر بر عملکرد سازمان، تعالی منابع انسانی و...

٢ مدل منابع انسانی بالدریج، مدل منابع انسانی دمینگ، مدل منابع انسانی بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت، مدل منابع انسانی استاندارد ایزو ٩٠٠١، مدل بلوغ  قابلیت افراد (پی.سی.ام.ام)، جایزه تعالی منابع انسانی و...

نیز شناسایی شود. بر این اساس پس از تحلیل نتایج در هر زیرسیستم دو دسته عارضه شناسایی می گرد د: عارض ههای داخل ی (عارضههای مربوط به خود زیرسیستم) و عارضههای خارجی (عارضههای مربوط به سایر زیرسیستمها).

پس از بررسی شاخصهای عملکردی میبایست به سراغ شاخصهای ادراکی رفته و حوزه منابع انسانی را از دیدگاه کارکنان مور د ارزیابی قرار داد. در این مدل برای سنجش شاخصهای ادراکی از دو ابزار بهره می گیریم. به منظور سنجش شاخصهای ادراک ی (نظرات) مدیران ارشد سازمان از روش مصاحبه نیمه ساختاریافته استفاده می شود و برای سنجش شاخصهای ادراکی سایر کارکنان از پرسشنامه استفاده می شود. پرسشنامههای متعددی جهت سنجش شاخصهای ادراکی کارکنان وجود دارد ک ه در این مد ل از بومی شده پرسشنامه مینه سوتا استفاده می شود. در این پرسشنامه ٩ عامل که در شکل زیر نشان داده شده است مورد سنج ش قرار می گیرد.

روش کار به این شکل است که ابتدا پرسشنامه بر اساس یافتههای حاصل از شاخصهای عملکردی بومی س ازی می شو د. برای تکمیل پرسشنامهها میبایست ابتدا کارکنان به گونهای طبقهب ندی شوند که حداکثر نزدیک ی نظرات وجود داشته باش  د (این طبقهبندی می تواند بر اساس سطوح سازمانی و یا مدرک تحصیلی و... باشد). سپس کارکنان در قالب کارگاههای همفکری ب ه سوالات پرسشنامه پاسخ می دهند و در حین پاسخ گویی به سوالا ت، پرسش و پاسخهای ی نیز صورت گرفت ه و نتایج حاص  ل یادداشت می شود. پس از تکمیل پرسشنامهها نتایج استخراج و تحلیل می گردد.

در گام آخر میبایست نتایج حاصل از سنجش شاخصهای ادراکی و عملکردی به صورت یکپارچه مورد بررسی و تحلیل قرار گیرد و نتیجه این گام می تواند نقاط قوت و ضعف حوزه منابع انسانی و در نتیجه اقدامات اصلاحی و پروژههای بهبود را مشخص ساز د.

سپس میبایست بر اساس عواملی نظیر تقدم و تاخر محتوایی پروژهها نسبت به یکدیگر، م نابع، امکانات و الزامات مورد نی ا ز، ضرورت و فوریت موضوع، سطح مسئولیت و حیطه اختیارات، اقدامات اصلاحی و پروژههای بهبود پیشبینی شده را اولوی تبندی نموده و شرایط لازم را برای اجرا و پیادهسازی فراهم نمود.

آنچه در اینجا به آن اشاره گردید، در حقیقت فراهمسازی مقدمات نظام جامع منابع انسانی است. چارچوب اصلی نظام جامع منابع انسانی، استراتژی منابع انسانی است که سایر زیرسیستمهای منابع انسانی بر روی آن قرار می گیرد. در مقاله بعد به ارائه تجربیات گروه توسعه منابع انسانی در زمینه تدوین استراتژی منابع انسانی خواهیم پرداخت.

مقدمه
 

مفاهیم مربوط به مدیریت استراتژیک چند سال است که در فضای مدیریتی کشور مطرح شده و تعداد قابل توجهی از سازمانها نیز تلاش کرده اند تا از این مفاهیم برای اداره بهتر فعالیتهای خود بهره گیرند. متاسفانه این ابزار نیز مشابه بسیاری دیگر از ابزارهای مدیریتی دستاورد مثبت چندانی در کشور ما نداشته و درصد کمی از سازمانهایی که آن را به کار بسته اند نتایج موفقیت آمیزی از آن به دست آورده اند.
بررسی تجربه نگارندگان این مقاله در پروژه های مختلف برنامه ریزی استراتژیک نشان می داد که اشتباهات نسبتاً یکسانی را می توان در موارد مختلف یافت که به شکست یا کاهش اثربخشی پروژه برنامه ریزی استراتژیک منجر شده است. این ایده اولیه انگیزه ای شد تا با بررسی نمونه های مختلفی که نویسندگان و یا همکاران دیگر به نوعی در آن مشارکت داشته اند مواردی را به عنوان اشتباهات رایج و نیز نکات قابل توجه در این نوع پروژه ها استخراج کنیم.
لازم به ذکر است در تعریف کلاسیک استراتژی بیشتر به ریشه های نظامی این واژه اشاره می شود. از این منظر استراتژی هنر فائق شدن و غلبه بر دشمن و شیوه های صف آرایی نیروهای ارتش برای تحقق این هدف است. نکته کلیدی این تعریف محیط تهاجمی اتخاذ این شیوه هاست یعنی در محیطی که دشمن وجود نداشته باشد. اصولاً غلبه بر دشمن و نبرد با شیوه های استراتژیک بی معنی می شود. شاید بتوان این چارچوب را به محیط اقتصاد نیز تعمیم داد و استراتژی را شیوه هایی برای عرصه های رقابتی دانست و در محیطهای اقتصادی فاقد رقابت و حمایت شده آن را ناکارآمد تلقی کرد. در محیط اقتصادی بسیاری از نمونه هایی که در این تحقیق بررسی شده اند عنصر رقابت با آن شدت و حساسیت که اتخاذ استراتژی های هوشمندانه را ضروری کرده باشد درحال گذار به عرصه های رقابتی هستند و هنوز به انحاء مختلف از چترهای حمایتی برخوردارند.

روش تحقیق
 

این تحقیق به صورت مطالعه موردی در 25 پروژه برنامه ریزی استراتژیک بوده است که نگارندگان به صورت مستقیم در جریان آن بوده و یا ازطریق هم اندیشی با مجریان و بررسی مستندات در تجارب ایشان سهیم شده اند.
باتوجه به دشواری دسترسی به مستندات طرح استراتژیک سازمانها و فرهنگ موجود که سهیم شدن تجارب را حایزارزش نمی داند. انتخاب این جمعیت نمونه تنها براساس امکان دسترسی به اطلاعات ایشان بوده است و درصورتی که جمع دیگری مایل به تعمیق یافته های این طرح باشند می بایست براساس شاخصهایی ازجمله حوزه صنعت عمر سازمان تجارب پیشین و عوامل مشابه دیگری سازمانها را طبقه بندی کرده و به تحلیل و آزمون این یافته ها در طبقات مختلفی از جامعه آماری بپردازند تا ضمن محک صحت و سقم این فرضیات دستاوردهای جدیدی بر آن افزوده شود.
پس از انتخاب حوزه و دامنه تحقیق و انجام مصاحبه های اولیه بررسی مستندات مرتبط با پروژه های مدیریت استراتژیک ایشان در دستور کار قرار گرفت. در اکثر موارد گزارشهای حجیمی شامل مستندات جلسات متعدد تیمهای راهبری برنامه ریزی استراتژیک به چشم می خورد.
در یک بررسی اجمالی به نظر می رسد برخی مجریان پروژه (مشاوران و مجریان درون سازمان) به حدی شیفته روشها و قدمهای اجرایی فرایندهای برنامه ریزی استراتژیک بوده اند که از محتوا غافل شده اند و در تلاشهای خود اقدام به جمع آوری حجم زیادی از اطلاعات سوابق و مستندات کرده اند که بیشتر برای تدوین بیوگرافی سازمان مناسب است. درحد مقابل نیز برخی مجریان پروژه های خود را تنها مبتنی بر تعداد جلسه به منظور توسعه ظرفیت تفکر استراتژیک بنا کرده اند و اسناد و مدارک شایسته ای برای ثبت این تجارب به وجود نیامده است.

ارزیابی مقایسه ای فرایندهای بنیادین
 

فرایند برنامه ریزی استراتژیک یکی از فرایندها پشتیبانی سازمان است. این فرایند از زیر فرایندهای متعددی تشکیل می شود که مهمترین آنها عبارتند از:
فرایند ترسیم چشم انداز؛
فرایند جستجوی فرصتها؛
فرایند تحلیل قابلیتها و توانمندیها؛
فرایند شناخت و تدوین استراتژی ها؛
فرایند عملیاتی کردن برنامه ها؛

فرایند مدیریت عملکرد.
 

فرایندهای فوق که در شکل موردنظر آمده است درقالب سیستم های پشتیبان سازمان وظایف عملیاتی را یکپارچه می کنند. درالگوی کلی این تحقیق به نوعی الگوبرداری فرایندی نیز محسوب می شود. فرایندهای اصلی برنامه ریزی استراتژیک در سازمانهایی که به عنوان نمونه انتخاب گردیده اند شناسایی مقایسه و تحلیل شده اند.
قدمهای اجرای فرایندهای مذکور سازمان و مدلهای مرجع اصلی ترین معیار مقایسه کفایت و اثربخشی این فرایندها بوده است.
در ادامه نتایج حاصل از مقایسه این فرایندها به صورت چالشهای فرارو و تجارب موفق طبقه بندی و ارائه شده اند. در پاره ای موارد مانند فرایند مدیریت عملکرد به دلیل عدم مشاهده نمونه موفق تحلیلی نیز ارائه نشده است.

ترسیم چشم انداز
 

همه چیز از پایان آغاز می شود یک سفر پیوسته و طولانی برای شدن و آنچه ابعاد تصویر فرارو را شکل می دهد چشم انداز راه است.
الف - دامها و چالشها: در بررسیهای ما در این تحقیق مشکل عمده تصاویر ناهمگون و ابهام آلودی است که نمی توانند کشش خلاق موردنیاز برای طی کردن فاصله بودن تا شدن را فراهم آورند. این مشکلات شامل موارد زیر می شوند:
تعریف واحدی از چشم انداز ماموریت یا رسالت و فلسفه وجودی مرجع برنامه ریزی نبوده و این واژگان بیشتر از آنکه هادی راه گردند ابهامها را دامن زده اند؛
اکثر سازمانها در چشم انداز خویش به دنبال تحقق اهدافی بسیار بلندپروازانه مانند «سازمانی جهان تر از شدن (WORLD CLASS) هستند و این فاصله آنقدر بعید است که در ذهن خود برنامه ریزان نیز هیچ باوری نسبت به آن وجود ندارد.
در چشم انداز و ماموریت شرکتها معمولاً تضاد درونی به چشم می خورد و شرکتها قادر نبوده اند یک خواسته و مقصد همگون را به تصویر بکشند؛ انتخاب ارزشهای بنیادین (CORE VALUES) بیشتر به مثابه یک بازی ایدئولوژیک تلقی شده است و افراد بیشتر دنبال انتخاب و تبلیغ واژه های جذاب و اخلاقی هستند؛
انتخاب و تدوین بیانیه ماموریت&چشم انداز و ارزشهای بنیادین بیش از آنکه مبتنی بر هم اندیشی و تمرکز اذهان باشد و سبب همسویی تصاویر ذهنی گردد براساس نوعی رأی گیری انجام پذیرفته و آنچه خوشایند مدیران ارشد و یا افراد تاثیرگذار سازمان بوده انتخاب شده است.
ب - تمرین شنیدن و هم اندیشی: آنچه در ترسیم چشم انداز به عنوان نمونه های موفق به چشم خورده حاوی نکات زیر است:
تشکیل جلسات هم اندیشی در قالب گروههای متداخل از سطوح مختلف سازمانی موجب بحث و تضارب آرا گردیده و حضور افراد تسهیل گر توانمند نقش موثری برای تعادل در این جلسات ایفا کرده است و در محیطی توأم با تعامل اندیشه ها تمامی افراد به تدریج به یک تصویر واحد دست یابند؛ انتخاب ارزشهای بنیادین در فضایی واقع نگر صورت پذیرفته و تحلیل مصادیق رفتاری آنها پاسخگوی صریحی به چرایی انتخاب این ارزشها بوده است. در سازمانهای موفق ارزشهای بنیادین خطوط راهنمای رفتارها و حتی نظامهای سازمانی و ملاک اصلی بایدها ونبایدها هستند.

جستجو یا خلق فرصتها
 

در تحلیل محیط بیرونی سازمان به دنبال چیست فرصتها عوامل تحقق چشم اندازهای سازمانند. آنها مانند سیبهای درختان همواره فرو می افتند اما فقط چشمان تیزبین نیوتونی رابطه سقوط سیبها و قانون جاذبه را درک می کند.
الف - دامها و چالشها: اما در نمونه های بررسی شده در این تحقیق عمدتاً چیزی از فرصت جویی به چشم نمی خورد. بیشتر انبوهی از داده های خام و جملات کلیشه ای مشاهده گردید که رابطه منطقی بین تحلیل این داده ها و چشم انداز سازمان درک نمی گردد. مهمترین این مشکلات شامل موارد زیر است:
نوعی تفکر واگرا در جمع آوری داده ها موجب گردهم آمدن انبوهی از داده های خام فاقد یک زنجیره و پیوستار منطقی گردیده است؛
عواملی که به عنوان فرصت و تهدید در گزارشها ارائه شده اند عمدتاً منتج از دیدگاههای مشاور بیرونی بوده اند حال آنکه مدیران سازمان تنها با نگرش و دانائیهای خود و به صورت روزمره تصمیم می گیرند؛
فرصتها محدود هستند و اگرچه می توانند ساده باشند لکن با تفکر ساده انگارانه قابل تشخیص نیستند و معمولاً حاصل روابط پیچیده عوامل بیرونی هستند. اما در نمونه های بررسی شده عمدتاً موارد متعددی به عنوان فرصت یا تهدید ذکر شده اند. که عملاً ذهن مدیران ارشد را از نگرش استراتژیک منحرف و ناتوان ساخته است.
ب - فرصت جویی یا فرصت آفرینی: در بین نمونه های بررسی شده تعداد محدودی موارد هوشمندانه نیز به چشم می خورد. مهمترین وجه مشخصه این نمونه ها تمرکز روی تحلیل فرصتهای استراتژیک بوده است و موارد زیر مهمترین ویژگیهای مشترک این تجارب هستند:
سازمانهای موفق در گام ابتدایی مأموریت و حوزه های کسب و کارشان را به صورت مشخص تعریف می کنند و لذا مفهومی با عنوان حوزه های فرصت شناسایی کرده و کنکاش در این حوزه ها برای فرصت یابی در دستور کار تیم مدیریت قرار گرفته است؛
به جای تحلیل و طبقه بندی عوامل محیطی به عنوان فرصتها و تهدیدات این عوامل را در محیط با نقش فرصت زایی یا تهدیدآفرینی تحلیل شده و درنتیجه توجه برشناسایی خود فرصتها متمرکز گردیده است.
به مدیران در یک دوره زمانی مشخص توسط مربیان و مشاوران بیرونی یاری رسانده شده تا خلاءهای دانایی و اطلاعاتی ایشان مشخص و برنامه آموزشی موردنیازشان تدوین گردد. بدین ترتیب در اکثر برنامه های موفق دانش و توانایی مدیران بویژه در تحلیل محیطهای اقتصادی و اجتماعی کسب و کار تاحد خوبی ارتقا یافته است.

شناسایی قابلیتها و توانمندیها
 

قابلیتهای ما میزان توانمندی ما برای بهره گیری از فرصتها را نمایش می دهند. سنجش توانمندیها هنگامی با ارزش است که در راستای قابلیتهای موردنیاز برای دستیابی به فرصتها باشد. مثال بسیار ساده آن نوع عضلات و استخوان بندی موردنیاز برای دو رشته وزنه برداری و شناست. طبیعی است که در حالت عادی جمع آوری و تحلیل اطلاعات از وضعیت جسمانی این دو ورزشکار ارزش چندانی ندارد و در صورتی این بررسی راهنمای عمل خواهدبود که نسبت به قابلیتهای موردنیاز هریک از این رشته ها آگاه بوده و ارزیابیهای مربوطه انجام گردد.
الف - دامها و چالشها: در اکثر نمونه های بررسی شده این نوع تلاش وجود نداشته و نقایصی ازجمله موارد زیر در روشهای ایشان فهرست شده اند:
در بررسی نقاط قوت و ضعف برای عمده سازمانها شاخصهای یکسانی براساس مدلهای مختلف به کار می رود و مانند تحلیل محیط بیرونی با یک تفکر واگرا داده های فراوانی جمع آوری شده اند و این داده ها تصویر قابل اتکایی از سازمان ارائه نمی دهد؛
نبود زیرساختهای اطلاعاتی مناسب و کارآمد در سازمان موجب بروز مشکلات متعددی می گردد به گونه ای که بخشهای متعددی از پازل اطلاعات سازمان خالی مانده است. این نقیصه مشکل تحلیل توانمندیها را تشدید کرده است.
به دلیل عدم شناخت عوامل حیاتی موفقیت (CRITICAL SUCCESS FACTOR = CSF) در حوزه های ماموریت کسب و کار&قوتها و ضعفهای متعددی شناسایی می شوند. این مسئله موجب می گردد توجه سازمان درهنگام تدوین استراتژی ها از جهت گیری برای تحقق چشم اندازها به رفع مشکلات داخلی معطوف گردد؛ تحلیل توانمندیها نیازمند یک نظام مانیتورینگ پیوسته بوده و به دلیل فقدان چنین نظامی در سازمان ردگیری وضعیت شاخصهای توانمندی امکان نداشته و یک روند گسسته و غیرقابل اتکا پدیدار شده است؛
بسیاری از روشهای ارزیابی توانمندی به کار رفته مبتنی بر تحلیل شهودی وضعیت شاخصهای متداول بوده و این مسئله به جنبه منطقی و استدلالی نتایج لطمه جدی وارد کرده است. درعمل بیشتر نسبت به مستند کردن شهود مدیران اقدام شده است و پارادایم حاکم مانع از تجلی تجارب و اندیشه های نوین شده است.
ب - عوامل حیاتی کامیابی از فرصتها: در بررسی انجام شده نمونه های موفقی نیز به چشم می خورند. مهمترین عامل موفقیت سازمانها در تمرکز روی تحلیل تعداد محدودی از قابلیتهای کلیدی آنها بوده است.
سازمان نسبت به شناخت عوامل موفقیت هوشمندانه عمل کرده و تنها در تعداد محدودی شاخص استدلالها و دیدگاههای شهودی مدیران و تیمهای چندوظیفه ای مسئول بررسی و جمع بندی شده است؛
در تمرین طراحی نظام مدیریت عملکرد به تدریج شاخصهای کارآمد و مناسبتری برای تحلیل توانمندیها استخراج شده و زیرساختهای اطلاعاتی پشتیبان برای جمع آوری داده ها نیز توسعه یافته اند؛
تیمهای چند وظیفه ای تعیین عوامل حیاتی موفقیتها و شاخصهای مربوطه را به عهده گرفته اند و درعمل تعهد واحدهای مختلف سازمان نسبت به پوشش اطلاعات موردنیاز جلب شده است؛
برای سازمانهای موفق ارتباط یکپارچه ای بین روش ارزیابی توانمندیها نظام مدیریت عملکرد برنامه های عملیاتی و نظامهای پاداش سازمان به وجود آورده اند که این موجب هم افزایی کارکرد این نظامها درکل گردیده است.

جهت گیری استراتژیک
 

استراتژی های هوشمندانه در اصل زائیده تفکر استراتژیک هستند اما یک فرایند گام به گام مدیریت استراتژیک نیز قادر است تا ذهن مدیران سازمان را به سوی تفکر استراتژیک سوق دهد.
طی کردن گامهای این فرایند موجب تقریب اذهان برنامه ریزان سازمان می شود و با تمرین برنامه ریزی از منظرگاه استراتژیک درصورتی که تمامی حلقه های این زنجیر پوشش داده شوند به تدریج سازمان می تواند مسیر صحیح را پیش روی خود قرار دهد. استراتژی ها در سطوح مختلف سازمان قابل اتخاذ هستند اما باید دقت کرد که استراتژی ها آن سطح از تصمیمهای سازمان را شامل می شود که اثرات قابل لمس روی بخشهای متعدد سازمان گذارند. و متقابلاً برای پیشبرد آنها نیز به مشارکت این بخشها نیاز باشد. پس از تعیین استراتژی های کلی شناخت حوزه های استراتژیک و استراتژی های وظیفه ای یا تاکتیک ها مانند استراتژی های بازار مالی نیروی انسانی و تولید مطرح می گردند. آنچه در نمونه های بررسی شده به عنوان یک نقیصه و چالش عمومی به چشم می خورد تداخل سطوح مختلف استراتژی ها تحت عناوین استراتژی تاکتیک و سیاست است. عناوین بسیار متعددی که تحت عنوان استراتژی برای سازمان توصیه می شوند با ماهیت و جوهره استراتژی یعنی محدودبودن و اثرات کلی در تضادند.
در نمونه های کارآمد سازمان با شناخت هرم استراتژی های خود نسبت به انتخاب استراتژی های کلان مبنی بر رشد ثبات یا انقباض تصمیم گرفته و سپس از طریق یک نقشه مسیر نسبت به تعیین استراتژی های سطوح بعدی کرده است. آنچه این مرحله را با الگوی فوق اثربخش کرده است حذف و کمرنگ کردن اثر تضادها و تعارضهای درونی بین استراتژی های سازمان است.

برنامه ریزی عملیاتی
 

انتخاب استراتژی ها درعمل مقدمه برنامه ریزی عملیاتی است. درعمل شاید تعیین مرز مشخص بین اهداف و استراتژی ها دشوار باشد چرا که استراتژی شیوه دستیابی به اهداف سطح بالاتر است و اهداف هر سطح نیز مقصد پایانی راه استراتژی ها درهمان سطح و سنجه های ارزیابی آنهاست. نکته جالب در این بررسیها فقدان برنامه ریزی عملیاتی در بسیاری از تجارب طرحهای استراتژیک سازمانهاست. از یک سو به صورت طبیعی سازمانی که تجربه برنامه ریزی عملیاتی و روبرو شدن با چالشهای اجرای آنها را نداشته باشد قادر به توسعه سطح این برنامه ها وتجارب به سطح استراتژیک نیست. ازسوی دیگر طرح استراتژیک سازمان درصورتی که در قالب برنامه های عملیاتی به وظایف جاری کارکنان و سازمان ارتباط نیابد قادر به پیشبرد و عملی شدن نیست. پس نبود برنامه ریزی عملیاتی در مسیر طرح استراتژیک غیرقابل فهم و توجیه است.
الف - دامها و چالشها: در بررسیهای انجام شده در مواردی که برنامه های عملیاتی نیز تدوین شده اند چالشها و دامهای زیر فراروی کار دیده شده اند:
در برنامه ریزی عملیاتی فرض بر روی منابع نامحدود است و هر واحد بدون توجه به محدودیتها و طرح کلی حرکت سازمان سعی در بهینه کردن برنامه و اهداف خود دارد. این ذهنیت درعمل اجرای برنامه ها را غیرممکن ساخته است؛ برنامه های عملیاتی اشتباهاً در سطوح مدیران ارشد و بدون مشارکت و جلب تعهد مدیران میانی و سرپرستان عملیاتی تدوین شده اند لذا عمدتاً فاقد عنصر واقع نگری هستند؛
از دیگر مشکلات برنامه های عملیاتی خوش بینی در برآورد منافع حاصله و منابع موردنیاز است به گونه ای که همواره منافع به سمت بیشتر و منابع موردنیاز به سمت کمتر برآورد می گردند. عدم توجه به موانع اجرا و عوامل محدودکننده باعث فاصله زیاد بین برآوردها ونتایج عملی شده و درعمل کارایی برنامه ریزی عملیاتی را زیرسوال می برد.

مدیریت عملکرد
 

مدیریت عملکرد حلقه پایانی هر نظام مدیریت استراتژیک است. با انتخاب استراتژی ها سازمان منابع خود را درجهت تحقق استراتژی ها تجهیز می کنند و در قالب برنامه های عملیاتی اقدامات و وظایف جاری تعیین می گردد.
در بررسیهای انجام شده مدیریت عملکرد اصلی ترین حلقه مفقوده در تجارب مدیریت استراتژیک است. براساس آمار منتشره در شرکتهای «فورچون 500» تنها 10% از استراتژی های درعمل محقق می گردند و این فاصله عمیق میان برنامه های تدوین شده و دستاوردهای عملی در شرکتهای ایرانی بیشتر است و نبود نظامهای مدیریت عملکرد و سنجه های کنترلی برای ارزیابی کفایت و اثربخشی استراتژی ها موجب تشدید این نقیصه می گردد.
سازمانها استراتژی ها را هر چند هوشمندانه اتخاذ کرده اما درعمل اجرای این استراتژی ها با انحرافات بسیاری توأم می شود و هیچ شیوه نظام مندی برای سنجش این انحرافات وجود ندارد. همچنین در تمهید اقدامات اصلاحی نیز به دلیل فقدان چنین نظامی نمی توان شیوه های اجرای استراتژی ها و یا کفایت استراتژی ها را موردنقد و بررسی قرار داد. در نمونه های بسیار محدودی نیز که برای طراحی نظام مدیریت عملکرد سعی شده است نبود دانش و مهارت کافی سبب کاهش اثربخشی این نظامها شده و شاخصهای انتخاب شده تصویر مشخص و قابل اتکایی از اثر؛ کارایی و کارآمد جهت گیریهای استراتژیک ارائه نمی دهند.
در این حوزه از تحقیقات انجام شده نقایص بسیاری در حوزه مدیریتی عملکرد مشاهده گردیده و نمونه موفقی برای تحلیل یافت نشده است.
به کارگیری الگوهای مدیریت عملکرد که شیوه ها و الگوهای علمی آن بیشتر در دانشکده های مالی یافته است نیازمند مشارکت بخشهای مختلف و به ویژه متولیان مالی سازمانهاست و تمرین یک نظام مدیریت عملکرد شایسته با فرض فراهم ساختن زیرساختهای اطلاعاتی شایسته نیازمند یک دوره زمانی سه تا پنج ساله است.
ب - سر در آسمان و پای بر زمین: تدوین برنامه عملیاتی نیاز به یک سری حرکت رفت و برگشتی اطلاعات پیش مدیران ارشد و مدیران عملیاتی دارد و درعمل باید پیش نویسهای برنامه ها پس از تدوین در سطوح عملیاتی مبتنی بر استراتژی ها و چشم اندازهای سازمان به مدیران ارشد ارائه شده تا همگن و تعدیل شوند و مجدد در سطح عملیاتی نسبت به هماهنگی و بازنگری آنها اقدام شود. مهمترین منافع این روش همسوکردن دیدگاه مدیران و مجریان برنامه هاست که برنامه های عملیاتی را به واقعیت نزدیک سازد.
برنامه های عملیاتی راهنمای عمل سازمانها برای حرکت در مسیر استراتژی های آنها هستند. متاسفانه دلایل بسیاری برای ناکامی و بی کفایتی بسیاری از برنامه های عملیاتی در سازمانها مطرح می گردد اما درعمل بیشتر مشکلات به سمت علل کلان فرافکنی شده و گامهای موثری برای حل مسایل برداشته نمی شوند. تجربه سازمانهای موفق مؤید آن است که هر مجموعه درصورتی که در حلقه نفوذ خود عملکرد شایسته ای داشته باشد قادر است تا به تدریج نسبت به عوامل محیطی اثر گذارتر عمل کند. این مهم در تاروپود فعالیتهای روزمره و جاری سازمان تنیده است؛
اکثر نمونه های موفق در برنامه ریزی عملیاتی با یکپارچه کردن سیستم های بودجه ریزی شأن با تدوین برنامه ها درعمل ضمانت اجرایی مناسبی برای برنامه های عملیاتی پدید آورده اند. به گونه ای که به دلیل نقش حساس بخش مالی در تسهیم منابع مجریان برنامه های عملیاتی در میان مدت در مسیر اجرای برنامه ها هدایت می شوند؛
نکته بارز دیگر در تجارب برنامه ریزی عملیاتی واحدهای سازمانی گامهای پیوسته ایشان در ظرفیت سنجی از منابع و زیرساختهای شان است. بدون تردید برنامه ریزی عملیاتی برپایه اطلاعات امکان پذیر است و اطلاعات صحیح بویژه در حوزه ظرفیتها اساس و بنیان تعیین اهداف کمی برای دستاوردها و تخمین منابع مصروف است. عوامل کلیدی موفقیت و چالشهای متداول فرایندهای برنامه ریزی استراتژیک خود به خود به تولید استراتژی برای سازمان منجر نمی شوند بلکه این فرایندها تسهیل کننده ای برای ایده های استراتژیک سازمان هستند. نکته مهمی که در بررسیها به چشم می خورد این است که بر خلاف تصور عموم فرایندهای برنامه ریزی استراتژیک به تولید استراتژی منجر نمی شود بلکه معمولاً در نمونه های موفق تصویر کلی و مبهمی از استراتژی آتی در ابتدا وجود دارد و این فرایندها کمک می کنند تا اولاً این تصویر ابتدایی پخته تر شده واعتبار آن بررسی شود و ثانیاً بدنه سازمان نیز آمادگی لازم برای همراه شدن با آن را کسب کند. در این بین نقش یک فرد یا مجموعه ای از افراد که دارای بصیرت آینده نگری و خلاقیت کافی در زمینه کسب و کار سازمان باشند بسیار کلیدی و حیاتی است. این نقش در سازمان برعهده رهبری ارشد سازمان است که در ذهن خود ایده استراتژی آتی سازمان را دارند و فرایندهای برنامه ریزی از روشهای پیش گفته به افزایش کارایی آن کمک می کند. بدون وجود چنین افرادی عملاً فرایند برنامه ریزی استراتژیک مثل ظرفی است که محتوی مناسبی در درون آن ریخته نشده است. در بین نمونه های بررسی شده به وضوح درمورد شرکتهای بوتان صاایران سازمان صنایع دفاع و شرکت کیسون وجود چنین افرادی به عنوان یک عامل مهم در خلق استراتژی های موثر به چشم می خورد. در تمام این موارد ایده استراتژی آتی در ابتدای فرایند برنامه ریزی وجود داشته و این فرایند به پردازش بهتر ایده اولیه کمک کرده است. بی توجهی به جوهره و فلسفه مدیریت استراتژیک: محوری ترین مسئله ای که درمورد برنامه ریزی استراتژیک قابل بیان است تفاوت ماهوی این روش با ابزارهای تحلیلی و الگوریتمی مدیریت (مثل برنامه ریزی تولید نظام اطلاعاتی استقرار نظام کیفیت طراحی چیدمان و...) است. در این نوع ابزارها معمولاً کل فرایند در یک روش قدم به قدم و الگوریتم وار قابل اجرا است و نکات ریز اجرا نیز در مستندات و راهنماهای روشها وجود دارد. درحالی که روشهای ارائه شده برای برنامه ریزی استراتژیک را می توان نوعی مدل مفهومی دانست که صرفاً قدمهای کلی برای رسیدن به استراتژی را پیشنهاد می کند و هیچ راهنمایی اجرایی در این زمینه ارائه نمی کند. به این ترتیب استفاده موثر از روشهای برنامه ریزی استراتژیک مستلزم تجربه و درک عمیق از کل فرایند و خلاقیت وکوشش در زمان اجرای فرایند است. عدم بی توجهی به این نکته که متاسفانه در بسیاری از سازمانهای کشور نیز وجود دارد باعث می شود تا نوعی نگاه مکانیکی به فرایند شکل گیرد. درحالی که این فرایند یک فرایند پویا زنده و مشارکت جو در سازمان است که دارای جنبه های انسانی سیاسی و سازمانی و نیز رقابتی پیچیده ای است. اگر فرایند به صورت مکانیکی در سازمان اجرا شود معمولاً نتایج برنامه دارای کیفیت ضمانت اجرایی و اثربخشی ضعیفی خواهدبود. ویژگیهای موردنیاز تیم مدیریت سازمان: در بررسی چگونگی برنامه ریزی استراتژیک در شرکتهای مطالعه شده اهمیت نقش مدیریت ارشد سازمان در موفقیت و کیفیت انجام برنامه ریزی استراتژیک بسیار بارز بود درنتیجه باتوجه به خصوصیات فردی و حرفه ای ارشد هریک از شرکتها و اثر آن در فرایند خصوصیات موردنیاز مدیر ارشد سازمان جهت اجرای مناسب فرایند برنامه ریزی جمع بندی شده است. الف) صرف زمان کافی: یکی از مهمترین نتایجی که در طول بررسی به چشم می خورد مسئله اهمیت صرف وقت کافی ازسوی مدیران ارشد در فرایند برنامه ریزی استراتژیک است. یکی از محصولات اصلی و بسیار مهم در برنامه ریزی استراتژیک مسئله تغییر مدل ذهنی اعضای سازمان و بالاخص مدیران ارشد سازمان است. حتی در مواردی که فرایند به استراتژی مشخصی ختم نشده است و یا نیمه کاره رها شده است تاثیر آن بر مدل ذهنی مدیران و تلقی آنها از سازمان و صنعت بسیار مفید بوده است. این اثر عمدتاً ناشی از آموزش ضمنی درحین اجرای فرایند و یا بحثهای مطرح شده در جلسات است. برای دستیابی به این محصول لازم است که مدیران ارشد سازمان زمان کافی برای درگیر شدن جدی و فعال در فرایند اختصاص دهند. عدم صرف وقت باعث کاهش نقش مدیریت ارشد سازمان در تدوین استراتژی ها و تضعیف تعهد اجرایی آنها درمورد استراتژی می گردد. عدم اختصاص وقت کافی به برنامه ریزی استراتژیک ازسوی مدیران می تواند دوعامل داشته باشد: اول این عدم اختصاص وقت مناسب می تواند ناشی از بی توجهی مدیران به برنامه ریزی استراتژیک و اولویت نداشتن این امر در ذهن آنها باشد که این خود ناشی از عدم درک صحیح آنها از لزوم برنامه ریزی استراتژیک است. در این صورت توصیه می شود مشاوران در چنین سازمانهایی به برنامه ریزی استراتژیک مبادرت نورزند.
ب) حمایت و تعهد به پیگیری فرایند برنامه ریزی: باتوجه به اینکه برنامه ریزی استراتژیک کلیه حوزه های سازمان را تحت تاثیر خود قرار می دهد و جهت گیری کل سازمان را مشخص می سازد در صورتی که تعهد کافی در شخص مدیر ارشد سازمان نسبت به اجرای فرایند وجود نداشته باشد اولاً نمی توان از مدیران رده پایین تر انتظار احساس تعهد نسبت به استراتژی ها را داشت درثانی درصورت احساس عدم تعهد در مدیر طبیعتاً احساس تعهد نسبت به
استراتژی های ماحصل این فرایند نیز در او وجود نخواهد داشت. پ) انگیزه برای دستیابی به تحول در سازمان: مدیر باید انگیزه و علاقه لازم را برای ایجاد تحول در سازمان داشته باشد. باتوجه به اینکه تغییر در استراتژی های یک سازمان مستلزم ایجاد تحول در آن سازمان است اگر مدیر شخصاً در مقابل تغییر مقاوم باشد استراتژی های پیشنهادی فرایند به دست فراموشی سپرده خواهدشد.
برای ایجاد انگیزه در افراد مدیر ارشد باید اولاً اهمیت فرایند و اثرعمیقی را که می تواند در سازمان بگذارد را به سایرین بقبولاند. همچنین فرایند را به گونه ای جلو ببرد که دیگران نیز در آن دخیل باشد تا از این طریق انگیزه آنها برای مشارکت در کار بالا رود. بدیهی است که انگیزه های مالی نیز در این میان بی تاثیر نخواهند بود.
ت) درک درست از ماهیت برنامه ریزی استراتژیک: مدیر ارشد باید درک درستی از ماهیت فرایند برنامه ریزی استراتژیک در سازمان داشته باشد در غیر این صورت باتوجه به اینکه قدرت وی در سازمان از همه بالاتر است و ازطرفی این مقوله برای وی بسیار حائز اهمیت است فرایند برنامه ریزی را به بیراهه می کشاند. به عنوان مثال در بعضی از موارد بررسی شده مدیر ارشد سازمان علاقه زیادی به تمرکز بر روی جزئیات و موضوعهای غیراستراتژیک در سازمان داشته و این در بسیاری از موارد به خارج شدن فرایند از مسیر صحیح و توجه زمان بر به مسایل بی اهمیت منجر شده است.
ث) تخصیص منابع کافی: مدیر ارشد سازمان باید منابع و امکانات لازم اعم از مالی و غیرمالی را برای پیشبرد فرایند در اختیار سازمان و اعضای آن قرار دهد بدین معنی که بودجه و امکانات لازم و کافی و پرسنل لازم از بخشهای مختلف در اختیار مسئولان مربوطه قرار گیرد.
چ) اطمینان از فهم و اجرای درست فرایند: مدیر ارشد همواره باید درانجام چگونگی پیشرفت فرایند قرار داشته باشد و درصورت لزوم اقدامات لازم را برای اصلاح آن انجام دهد بدیهی است که برای موثر بودن این اقدام مدیر ارشد ابتدا باید خود درک درستی از فرایند داشته باشد.
فرهنگ و تجربه سازمان: فرهنگ سازمان یکی از بسترهای مهم اجرای برنامه استراتژیک است و لذا باید پیش از شروع فرایند تدوین برنامه به مشخصه های مهمی از فرهنگ سازمان توجه شود. در ارتباط با فرهنگ سازمان مسائل زیر قابل توجه است:
الف) مشارکت پذیری و مشارکت جویی: فرایند برنامه ریزی استراتژیک نیازمند همفکری و اتفاق نظر مدیران و بدنه سازمان است. بدون وجود یک عزم مشترک برای تحول معمولاً فرایند تحول استراتژیک در سازمان با شکست مواجه می شود. لذا باید فرایند برنامه ریزی استراتژیک مرتباً بر جلب مشارکت لایه های مختلف سازمان در این فرایند تاکید کند. این اتفاق زمانی به صورت موثر در سازمان رخ می دهد که فرهنگ سازمان قابلیت مشارکت پذیری را داشته باشد و افراد لایه های مختلف براساس ارزشهای سازمان قدرت ارائه نظر و انتقاد را داشته باشند. در غیر این صورت و در صورت حاکم بودن یک فرهنگ آمرانه در سازمان مشارکت به امری صوری تبدیل شده و درنتیجه کیفیت استراتژی ها و اجرای برنامه های استراتژیک دچار افت خواهدشد.
ب) تجربه طراحی اجرا و کنترل در برنامه ریزی: برنامه ریزی استراتژیک نیز مشابه دیگر انواع برنامه ریزی است با این تفاوت که حوزه شمول دامنه تاثیر و افق زمانی آن گسترده تر از انواع دیگر است.
سازمانی که می خواهد یک برنامه موفق استراتژیک را طراحی و اجرا کند باید آمادگی و مهارت کافی در زمینه طراحی و اجرای موفق یک برنامه کوتاه مدت تر را داشته باشد. باتوجه به اینکه خبرگی در زمینه برنامه ریزی یک نوع یادگیری در سازمان است و با کسب تجربه به دست می آید لازم است ابتدا سازمان خود را درگیر در یک فرایند برنامه ریزی کوتاه مدت تر و با دامنه تاثیر کم تر قرار داده و مهارتهای لازم را در این رابطه کسب کند درغیر این صورت و بدون داشتن چنین مهارت طراحی و اجرای یک برنامه استراتژیک که بسیار وسیع و پیچیده است برای سازمان بسیار مشکل خواهدبود. بررسی نمونه ها نشان می دهد که در سازمانهایی که مدیران و فرهنگ آنها مهارت زیادی در برنامه ریزی و مدیریت برنامه ها ندارد فرایند تدوین برنامه استراتژیک نیز دچار افت و خیزهای متناوب شده و امکان دستیابی به یک برنامه هماهنگ و با کیفیت کاهش می یابد.
پ) آمادگی تحول: اجرای برنامه استراتژیک سازمان را با چالشهای جدی مواجه می کند که رفع آنها نیازمند صرف منابع وسیعی (پول زمان انرژی...) ازسوی سازمان است. سازمانها به دلایل مختلف ممکن است آمادگی چندانی برای تخصیص این منابع و یا عزم کافی برای تحول را نداشته باشند. در این صورت فرایند برنامه ریزی استراتژیک عملاً به یک ابزار تزئینی تبدیل می شود که خروجیهای آن در مقطع عمل اثربخشی چندانی نخواهدداشت.
برنامه ریزی و سازماندهی پروژه: فرایند برنامه ریزی استراتژیک یک پروژه سنگین و جدی برای سازمان است که لازم است سازماندهی مناسبی برای آن صورت گیرد. در این رابطه موارد زیر از نمونه های بررسی شده به دست آمده است:
الف) طراحی سازمان پروژه: سازمان موفق برای پروژه برنامه ریزی استراتژیک از چهار جزء اصلی تشکیل می شود.
(1) کمیته راهبری: که از مدیران ارشد سازمان تشکیل می شود و موظف است به طور مرتب و با صرف وقت کافی در تمامی مراحل فرایند حضور موثر داشته ایده های خود را بیان کرده و تصمیمات لازم را اتخاذ کند.
این کمیته را نباید درحد یک کمیته اداری برای مدیریت پروژه به حساب آورد بلکه کمیته راهبری ستون فقرات فرایند را تشکیل می دهد و بخش عمده ایده ها و تحلیلهای پروژه از دل این نهاد بیرون می آید.
(2) کمیته های بخشی: در قسمتهای مختلف سازمان برای جلب مشارکت افراد بخشهای مختلف و انتقال دیدگاههای کمیته راهبری و این افراد به یکدیگر تشکیل می شود.
(3) بازوی پشتیبانی کارشناسی پروژه: فرایند ممکن است نیازمند جمع آوری اطلاعات و یا تحلیلهای کارشناسی باشد. لذا لازم است یک بازوی کارشناسی که معمولاً مسئولیت آن با واحد طرح و برنامه سازمان است تشکیل شده و پروژه را از این لحاظ پشتیبانی کند.
(4) مشاور یا تسهیل گر بیرونی: مشاور به عنوان یکی از اجزای فرایند می تواند نقش تسهیل کننده موثری را ایفا کند. به شرطی که درک درستی از نقش و وظایف او وجود داشته باشد. اشتباه رایجی که در این مورد به چشم می خورد انتظار انجام تمام وظایف فرایند برنامه ریزی استراتژیک توسط مشاور است. سازمانهایی که این گونه می اندیشند انتظار دارند که چشم انداز آتی استراتژی ها و برنامه های سازمان از جانب مشاور به آنها پیشنهاد شود. درصورتی که مشاوران در بهترین حالت در قالب و ساختار فرایند برنامه ریزی استراتژیک تخصص دارند و می توانند ذهنیت مدیران را برای شکل گیری استراتژی هدایت کنند. متاسفانه به دلیل کم بودن حجم پروژه های برنامه ریزی استراتژیک در ایران مشاوران امکان تمرکز در یک صنعت و کسب اطلاع دقیق از ماهیت صنعت و موضوعهای رقابتی آن ندارند و این وظیفه سازمان است که مسئولیت محتوای (CONTENT) فرایند را برعهده گیرد. درمجموع نویسندگان وظایف مشاور را در فرایند شامل موارد زیر می دانند: آموزش کارفرما تسهیل و شکل دهی فرایند ارائه تحلیلهای کلیدی هدایت جمع آوری و جمع بندی اطلاعات و منتقل کننده تجارب سازمانهای دیگر.
ب - انتخاب مقطع زمانی و مدت فرایند تدوین استراتژی: انتخاب مقطع زمانی و مدت فرایند تدوین استراتژی از اهمیت خاصی برخوردار است.
مقطع زمانی مناسب: برنامه استراتژیک باید در زمانی آغاز شود که سازمان به نوعی آرامش ذهنی دست یافته باشد. درصورتی که اجرای این فرایند مصادف با بحرانهای جدی مثل بحرانهای مالی یا تولید شود معمولاً اولین برنامه ای که سازمان توجه خود را به آن از دست می دهد فرایند برنامه ریزی استراتژیک است. به این لحاظ باید دقت کافی درمورد سنجش شرایط سازمان به عمل آید.
پ - طول مناسب برای فرایند تدوین برنامه: اگر فرایند برنامه ریزی استراتژیک طولانی شود این امر باعث خسته شدن نیروها. از دست رفتن اعتبار اطلاعات و تحلیلهای قبلی و یکنواخت شدن اثرات برنامه می شود. لذا تا جای ممکن باید سعی شود تا فرایند برنامه ریزی استراتژیک کوتاه و فشرده انجام شود. البته اگر از زاویه دیگری به مسئله نگاه شود افزایش زمان فرایند برنامه ریزی باعث می شود تا آمادگی سازمان برای درک استراتژی ها و تغییر در مدل ذهنی افراد افزایش یابد. لذا می توان گفت مدت زمان بهینه برای فرایند تدوین و تصویب برنامه استراتژیک باید در یک بده - بستان منطقی بین این دو پارامتر شکل گیرد.
همسویی نظامهای مدیریتی و عملیات: مدیریت استراتژیک الگویی برای نگاه به پدیده ها و اداره سازمان برای حصول چشم اندازها ارائه می دهد. بدیهی است که نظامها و زیرساختهای سازمان در پیشبرد این الگو نقشی اساسی برعهده دارند.
یکی از عواملی که در اکثر متون تخصصی مدیریت استراتژیک بر ضرورت آن تاکید شده است همسویی نظامهای سازمان با استراتژی هاست. درواقع با ترسیم نقشه پیشبرد هر استراتژی برنامه های عملیاتی مرتبط با آن طرح می گردد. اما برای اینکه این خطوط راهنما در تمامی جوانب عملی شود. نیاز به همسویی تمام اهرمها ازجمله نظامهای پشتیبان است. مهمترین این نظامها که سازمانهای موفق نسبت به بازبینی و یکپارچگی آنها برای تحقق استراتژی ها اقدام کرده اند به شرح زیرند:
- نظام بودجه ریزی و ارزیابی عملکرد؛
- نظام پاداش و جبران خدمات؛
- نظام ارتقا و ترفیع سازمانی؛
- نظام توسعه منابع انسانی.

نتیجه گیری
 

عمده ترین نتایج حاصل از تحقیق در بخش چهارم مقاله تحت عنوان «عوامل کلیدی موفقیت و چالشهای متداول» ذکر گردیده است لکن انجام این تحقیق آموزه های بسیاری را فراروی نگارندگان آورده است. از آن جمله ظرائف جمع آوری و تسهیم اطلاعات بین سازمانهای مختلف و بخشهای کلیدی در تحلیل مستندات طرحهای استراتژیک هستند.
ما بر این باوریم که مفاهیم مدیریتی و ابزارهای مرتبط شان اگرچه در تجارت سازمانهای ایرانی به دلایل متعدد ازجمله شرایط محیطی دچار انحراف و تغییر کارکرد شده اند لکن باز هم این مفاهیم می توانند طی تجارب پیوسته راهگشای اندیشه های نو برای مدیران سازمان گردند. آنچه می تواند بر این روند تاثیر مثبت بگذارد به کارگیری و تسهیم تجارب بین سازمانها و تحلیل نمونه های اجرای پروژه ها در سایر کشورهاست و هرچه متخصصان شامل مدیران میانی و مشاوران نسبت به مفاهیم تخصصی و شیوه های به کارگیری ابزارهای مدیریتی وقوف بیشتری داشته باشند حضور ایشان اثربخش تر است و درعمل سازمان با بازخوردهای منتج از تجارت موفق گامهای استوارتری در راه تجارب مجدد بر خواهد داشت.
منابع و ماخذ:
1 - گزارش وطرحهای مدیریت استراتژیک شرکتهای موردبررسی
2 - DOC COLLIER, HOW TO IMPLEMENT STRATEGIC PLANS, THE JOURNAL OF BUSINESS STRATEGY, 1998.
3 - MICHAEL BEER, RUSSELL A. EISENSTAT, THE SILENT KILLERS OF STRATEGY IMPLEMENTATION AND LEARNING, SLOAN MANAGEMENT REVIEW, 2000.
4 - YVAN ALLAIRE, MICHAELA FIRSIROTU, HOW TO IMPLEMENT RADICAL STRATEGIES IN LARGE ORGANIZATIONS, SLOAN MANAGEMENT REVIEW, 1985.
5 - ALAN MEEKINGS, JONN DRANS FIELD AND JULES GODDARD, IMPLEMENTING STRATEGIC INTENT: THE POWER OF AN EFFECTIVE BUSINESS MANAGEMENT PROCESS, BUSINESS STRATEGY REVIEW, 1994.
6 - WILLY A. SUSSLAND, CONNECTING THE PLANNERS AND DOERS, QUALITY PROGRESS, 2002.
7 - DAVIS FOGG, TEAM - BASED STRATEGIC PLANNING, AMACOM, 1994.
8 - DAVILLA, ROBERT KAPLAN ROBERT SIMONS, CONTRIBUTORS ANTONION,
PERFORMANCE MEASUREMENT & CONTROL SYSTEMS FOR IMPLEMENTING STRATEGY, PRENTICE HALL, 2000.
ماهنامه تدبیر، شماره 143

مقدمه

سازمانهای امروزی، برای اینکه از لحاظ درونی بر محیط بیرونی بسیار متلاطم فائق آیند، در حال انجام دادن تغییرات فراوانی هستند. در سازمانها کاررآهههای پیشرفت شغلی و فرصتهای پیشرفت شغلی با سازمان دهی مجدد، کوچک سازی، مناسب سازی، عدم لایه بندی[1]، فشردگی هرم[2]، تیم سازی و منبع گزینی بیرونی در میان تغییرات زیادی که اتخاذ می شود، عمیقاً دگرگون می گردد (1). در اغلب ملاحظات، این روزها وضعیت کاررآهههای شغلی یکی از هیاهوها و جنجالهایی است که به دلیل بی ثباتی پیش رونده در روابط بین مردم و سازمانها روی می دهد. صاحبنظران سازمانی به تازگی کوشیده اند که پیامدهای کاررآهه شغلی را از لحاظ تغییرات جاری در ساختار و تقسیم کار در سازمانها نشان دهند (3). کاررآهه شغلی به مجموعه ای از کارها و مشاغلی اشاره می کند که افراد در مدت زندگی کاری خود بر عهده دارند. عمومی ترین کاربرد این عبارت پیشرفت در کار است. در برخی موارد کاررآهه شغلی دلالت بر یک حرفه یا شغل داشته و مسلزم سطح بالایی از تربیت و آموزش بوده است. در موارد دیگر اصطلاح کاررآهه شغلی به هر تعهد بلند مدتی که همراه با سرمایه گذاری روانشناختی وسیع در یک حرفه یا یک سازمان دارد، اشاره می کند. شاین کلمه کاررآهه شغلی را دارای معنای درونی و بیرونی می داند. به زعم ایشان کاررآهه شغلی درونی شامل احساس درونی است که فرد نسبت به زندگی کاری خود معمول می دارد. این مفهوم به توالی نقشهای زندگی که یک فرد برای پیشرفت خود از طریق یک یا چند کاررآهه شغلی بیرونی در رؤیا و خیال خود می پروراند، اشاره می کند. از نقطه نظر بیرونی کاررآهه شغلی به توالی نقشهای رسمی که با یک حرفه معین پیوند می خورد، اشاره دارد. مراحل و نقشهای اجتماعی به وسیله خط مشیهای سازمانی و مفاهیم اجتماعی که از یک فرد می توان در ساختار شغلی انتظار داشت، تعریف می شود (7). بسیاری از افراد تصمیم‌های شغلی خود را از طریق مشاهده دنیای اطراف و تلاش برای تطابق خودشان با این دنیا اتخاذ می‌کنند. این امر مخالف کاری است که واقعاً باید انجام شود. بهترین مسیر شغلی فرایندی است که از درون آغاز می‌شود (یک نوع تکامل خودآگاهی). شما می‌بایست از مهارتها، استعدادها، توانایی‌ها، امکانات و ویژگی‌های منحصر بفردتان آگاه شوید چون این خودآگاهی چرخه‌ای است که فرد را به سمت یک شغل رضایت‌بخش هدایت می‌کند. به زعم فلدمن (1988) بررسی کاررآهه شغلی در سازمانها به شش موضوع اختصاص دارد:

1-     چگونه استعدادها و قابلیتهای افراد، علایق و مهارتهای آنان در طول کاررآهه زندگی کاری شان تغییر می کند؟

2-     چگونه افراد درباره مشاغلی که دنبال می کنند و پستهای سازمانی که می پذیرند (یا ترک می کنند) تصمیم می گیرند؟

3-     چگونه افراد با موقعیتهای شغلی جدید سازگار می شوند؟

4-     چگونه سازمانها فرایندهای مرحله گذار را برنامه ریزی و مدیریت می کنند؟

5-     تصمیمات کاررآهههای شغلی کوتاه مدت چه تأثیری بر گزینه های کاررآهه شغلی بلند مدت دارد؟

6-     انسجام (یا تعارض) بین تقاضای کاررآهه شغلی و تقاضاهای زندگی شخص چگونه بررسی می شوند؟ (1).

اهمیت کاررآهه شغلی

1-   به کسب هویت و مقام و منزلت افراد کمک می کند.

2-    غنای زندگی کاری را تامین می کند.

3-    بر اساس مفاهیم اجتماعی صورت می گیرد.

4-     فرصتی را برای ارضای امیال کارکنان جهت شناخت، پیشرفت وترقی به وجود می آورد (2).

فرایند تدوین استراتژی کاررآهه شغلی شخصی

در ارزیابی عملکرد باید نقاط قوت و ضعف فرد را مشخص نمود. این  اقدام با تهیه برنامه کاررآهه شغلی آغاز می شود. استراتژی شخصی باید به گونه ای طرح ریزی شود که از نقاط قوت وی بهره برداری و نقاط ضعف او منتفی شود تا او بتواند از فرصت های موجود در کاررآهه شغلی خود را استفاده کند. اگر چه برای تعیین کاررآهه شغلی روش های متفاوتی وجود دارد، در اینجا ما آن را یک فرایند تدوین استراتژی شخصی می نامیم که از دیدگاه نظری با استراتژی سازمان مشابه است (6). در نمودار (1) این فرایند ارائه شده و آن را در زیر تشریح می کنیم.

نمودار 1) تدوین کاررآهه استراتژی شغلی

1-   تهیه یک شناخت نامه شخصی

یکی از مشکل ترین کارهای تخصصی این است که فرد خود را بشناسد (به درون خود راه یابد)؛ ولی این اصلی ترین گامی است که در راه تدوین استرات‍ژی  شغلی باید برداشته شود. مدیر باید از خود بپرسد: آیا من درون نگر هستم یا برون نگر؟ درباره زمان، دستاورد کار، مسائل مادی و پدیده تغییر چه نگرشهایی دارم؟ ‌پاسخ به این پرسشها و پرسشهای مشابه و روشن یا مشخص کردن ارزشها می تواند به فرد کمک نماید تا مسیر حرفه یا شغل آینده خود را تعیین نماید (6).

سه گروه از مهارتها وجود دارند. مهارتهای فنی، مهارتهای اکتسابی و مهارتهای قابل انتقال. مهارتهای فنی تخصص گرایی درون یک رشته خاص را مطرح می‌کند و فرد را قادر می‌سازد که یک شغل به خصوص را داشته باشد؛ مانند طراحی یک فرایند شیمیایی، عملیات ساخت تجهیزات و مانند آن. مهارتهای اکتسابی ریشه در ویژگی‌های شخصی یک فرد مانند انعطاف‌پذیری، کنجکاوی، قدرت تصمیم‌گیری و بهینه سازی دارد. مهارتهای قابل انتقال مهم ترین نوع مهارتها در توسعه مسیر شغلی است. این مهارتها را می‌توان از حرفه‌ای به حرفه دیگر و از یک حوزه صنعت به حوزه دیگر منتقل کرد. شناخت مهارتهای قابل انتقال اولین قدم در خودآگاهی و برنامه‌ریزی شغلی است. این مهارتها در هفت مقوله جای می‌گیرند:

1- ارتباطات: نگارش، گفت وگو، گوش دادن، آموزش، مشورت، متقاعد سازی، مدیریت، تبلیغ و بیان احساسات

2- خلاقیت: تجسم، ذهنی سازی، ابداع، ایجاد، بداهه پردازی، تعبیر و تفسیر و استفاده از توانایی‌های هنری

3- تحقیق: جمع آوری، ارزیابی و طبقه بندی اطلاعات

4- تشریح: استفاده از تحلیل‌های منطقی، توسعه چارچوب‌های کاری، تشخیص ضعف‌ها و شناخت شباهتها

5- حل مسائل: تعریف یک مسئله، ارزیابی گزینه‌ها، تسلط بر راه حل‌ها و بهبود یک موقعیت

6- سازماندهی: از طریق دنبال کردن برنامه‌ها و دستور العمل‌ها، توجه به جزئیات، بایگانی، جستجو و طبقه‌بندی

7- ترکیب: تلفیق قطعات اطلاعات در یک کل به هم پیوسته، بررسی اطلاعات و بیان آنها در یک شکل واضح (5).

2-   تعیین هدفهای شخصی و حرفه ای بلند مدت

هیچ هواپیمایی بدون برنامه پرواز از زمین بلند نخواهد شد. این پرسش مطرح است که مسیر شغلی مدیران تا چه اندازه برای آن روشن است؟ اغلب افراد در برابر برنامه ریزی شغلی (تعیین مسیر شغلی) مقاومت می کنند، زیرا آن مستلزم اتخاذ تصمیمات می شود. شخص با انتخاب یک هدف فرصت های دیگر (برای هدفهای دیگر) از دست خواهد داد. اگر شخص رشته حقوق را انتخاب کند حقوق دان یا وکیل خواهد شد و نمی تواند در همان زمان رشته پزشکی را دنبال کند و پزشک شود. مدیرا ن در برابر تعیین هدف مقاومت می نمایند (می کوشند هدف مسیر شغلی خود را تعیین ننمایند) زیرا عوامل نامطمئن در محیط باعث می شود که نتوانند به تعهدات خود عمل نمایند. گذشته از این از این امر و حشت دارند که مبادا نتوانند به هدفهای خود دست یابند و شکست موجب سر خوردگی آنان می شود. (به اصطلاح آن را کسر شأن می دانند)

ولی با درک عوامل موجود بر سر راه تعیین هدف، می تواند در مسیر افزایش تعهدات گام هایی را برداشت. نخست هنگامی که تعیین هدفهای عملکردی به صورت بخشی از فرایند ارزیابی در می آید، تعیین هدفهای مسیر شغلی ساده تر می شود. گذشته از این به ندرت امکان دارد که شخص همه هدفهای مسیر شغلی خود را در یک لحظه از زمان تعیین کند، بلکه تعیین هدف یک فرایند مستمر و از نوعی انعطاف پذیری برخوردار است و شخص می تواند با توجه به تغییر شرایط در هدفهای خود تجدید نظر نماید. عامل دیگری که موجب کاهش یافتن مقاومت بر سر راه تعیین هدف می شود همانا یکپارچه کردن هدفهای بلند مدت با هدفهایی است که در همان لحظه باید تأمین شوند. برای مثال اگر هدف این باشد که شخص بخواهد پزشک شود، باید خواندن کتابهای زیادی را بپذیرد، زیرا برای گرفتن دانش نامه پزشکی چنین الزامی ضروری است (5).

ولی تا چه اندازه باید از پیش برنامه ریزی نمود؟ پاسخ در اصل تعهد قرار دارد. اصل مزبور بیانگر این است که دوره زمانی برای انجام تعهدات بر اساس تصمیمی تعیین می شود که امروز اتخاذ می گردد. از این چارچوب زمانی برای برنامه ریزی مسیر شغلی بر اساس شرایط مختلف فرق می کند. برای مثال اگر یک نفر بخواهد استاد دانشگاه شود لازم است برنامه را به گونه ای طرح ریزی نامید که بین 7 تا 9 سال دروره تحصیلات دانشگاهی را بگذراند. از سوی دیگر اگر هدف شخص این است که در آینده راننده تاکسی شود این دوره زمانی بسیار کوتاه تر است. به هر حال هدف بلند مدت را باید به هدفهای کوتاه مدت تبدیل کرد. پیش از انجام دادن چنین کاری باید عوامل محیطی از جمله تهدیدات و فرصتها را به صورتی دقیق مورد ارزیابی قرار داد (6).

3-     تجزیه و تحلیل محیط:‌ تهدیدات و فرصتها

در تجزیه و تحلیل عوامل موجود در محیط داخلی و خارجی باید به عوامل مختلف توجه کرد. این عوامل عبارتند از عوامل اقتصادی، اجتماعی، سیاسی، فناوری و بوم شناسی. همچنین شامل بازار کار، رقابت و سایر عواملی می شوند که برای یک حالت خاص اهمیت دارند و بر تصمیم مربوطه اثر می گذارند. برای مثال پیوستن به یک شرکت در حال گسترش بدان معنی است که فرد برای مسیر شغلی خود به  فرصتهای بیشتری دست می یابد، در مقایسه با استخدام در یک شرکتی که در چرخه زندگی به حالت اشباع رسیده است و انتظار ندارد رشد کند. به هر حال برنامه ریزی موفقیت آمیز برای مسیر شغلی مستلزم این است که فرد به طور دائم فرصت ها  وتهدیدات موجود در محیط  را مورد بررسی قرار دهد (7).

نه تنها باید به عوامل موجود در محیط کنون، بلکه به عوامل بوجود آمده در محیط آینده هم توجه کرد. این کار نیاز به پیش بینی دارد. از آنجا که باید عوامل زیادی را مورد تجزیه و تحلیل قرار داد، برنامه ریزی مسیر شغلی ایجاب می کند تا عواملی را انتخاب کرد که در مسیر موفقیت شخص اهمیت بیشتری دارند و بر آنها تمرکز نمود (4).

4-    تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف شخصی

اگر مدیری بخواهد در برنامه ریزی مسیر شغلی خود موفق شود باید تهدیدات و فرصتهای موجود در محیط را با نقاط ضعف و قوت خود مقایسه نماید. او می تواند توانایی ها یا مهارتهای  خود را به صورت زیر در نظر بگیرد: مهارتهای فنی، انسانی و طرحریزی. مدیران در سلسله مراتب سازمانی، مدیران پست های مختلف دارای مهارتهای متفاوت هستند، که برای مدیران رده پائین و سرپرستان مهارتهای فنی و برای مدیران ارشد مهارتهای طرح ریزی و اظهار نظرها اهمیت بیشتر دارند در حالی که مهارتهای انسانی در همه سطوح اهمایت دارند (6).

5-    تدوین استرات‍ی مسیر شغلی: گزینه های گوناگون

معمولاً هنگامی که فرد برای مسیر شغلی خود استرات‍ی تدوین می نماید چندین گزینه پیش رو دارد. موفق ترین استرات‍ژی آن است که فرد بتواند به توجه به نقاط قوت خود از فرصتهای  مربوطه استفاده نماید. برای مثال اگر شخصی دارای مهارتهای بالا در رایانه است و بسیاری از شرکتها هم به دنبال برنامه نویس رایانه باشند، او برای مسیر شغلی و رضایت بخش خود فرصتهای زیادی پیش رو خواهد داشت. از سوی دیگر اگر تقاضا برای برنامه نویس زیاد است و شخص احساس می کند که به برنامه نویسی علاقه دارد، ولی مهارت لازم را ندارد، در آن صورت راه درست این است که نوعی استراتژی تدوین نماید که بتواند این نقطه ضعف خود را از بین ببرد، مهارتهای لازم را فرا گیرد و از فرصتها استفاده نماید (6).

همچنین مسئله مهم این است که فرد بتواند عوامل تهدید کننده در محیط را بشناسد و با تدوین یک استراتژی با آنها روبرو شود. اگر شخص در شرکت یا صنعتی مشغول است که سیر نزولی می پیماید، ولی او از نظر فنی و مدیریتی مهارتهای عالی دارد، در آن صورت استراتژی درست این است که به سراغ شرکتی برود که در یک صنعت رو به رشد و در حال گسترش باشد (7).

6-    آزمون سازگاری و گزینه ها ی استراتژیک

شخص هنگام تدوین یک استراتژی شخصی باید به این واقعیت توجه کند که یک گزینه معقول یا بخردانه که بر اساس نقاط ضعف و قوت پیش رو انتخاب شود نمی تواند مناسب ترین پست باشد. اگر چه امکان دارد شخص دارای مهارتهای مورد تقاضا ی بازار کار باشد، احتمالاً مسیر شغلی در رشته مزبور با علایق و ارزشهای شخصی وی سازگار نباشد. برای مثال امکان دارد یک نفر ترجیح دهد با مردم در ارتباط باشد (در مقایسه با برنامه نویسی رایانه) امکان دارد برخی در سایه داشتن تخصص ارضا شوند و باز اینکه عده ای ترجیح می دهند که دارای مهارت و دانش گسترده شوند. گزینه های استراتژ‍یک نیاز به معامله یا نوعی بده و بستان دارند. برخی از گزینه های پیش رو دارای ریسک زیاد و برخی دارای ریسک کم هستند برخی از گزینه ها مستلزم این است که هم اکنون عمل نمود و برخی دیگر را باید مدتی انتظار کشید. شغلی که در گذشته جذابیت زیادی داشت احتمالاً آینده ای نامطمئن داشته باشد. تجزیه و تحلیل منظم (سیستماتیک) تنها یکی از گام هایی است باید در برنامه ریزی مسیر شغلی برداشت، زیرا انتخاب راه همواره مستلزم رعایت اولویتهای  شخصی، ارزشها و جاه طلبی های شخصی می باشد (6).

7-    تعیین مسیر شغلی کوتاه مدت و برنامه های عملی

تاکنون بحث حول محور تعیین مسیر شغلی می چرخید، ولی این استراتژی باید مورد حمایت و تایید هدفهای کوتاه مدت و برنامه های عملی قرار گیرد چیزهایی که می توانند بخشی از برنامه ارزیابی عملکرد باشند. از این رو اگر هدف رسیدن به یک پست مشخص است که نیاز به مدرک کارشناسی ارشد بازرگانی دارد؛ در آن صورت احتمالاً هدف کوتاه مدت گذراندن دوره های آموزشی مربوطه باشد. نمونه ای از یک هدف کوتاه مدت قابل اندازه گیری این گونه است: تکمیل واحد درسی مبانی مدیریت تا 10 مرداد با نمره الف. این هدف قابل اندازه گیری است زیرا آن بیان کننده کاری است که باید انجام شود. مهلت یا زمان دستیابی به هدف و کیفیت عملکرد مشخص است. اغلب هدفها باید دارای برنامه عملی باشند. بدیهی است که برنامه مسیر شغلی بر اساس استراتژی بلندمدت باید مبتنی بر هدفهای کوتاه مدت و برنامه های عملی باشد (6).

8-    تهیه برنامه های احتمالی

برای مسیر شغلی، برنامه ها در یک محیط نامطمئن تهیه نمی شوند و نمی توان آینده را به صورتی دقیق پیش بینی کرد. از این رو با توجه به مفروضات مختلف باید برنامه های گوناگون و احتمالی تهیه کرد. اگر چه فرد از کار در یک شرکت کوچک که دارای رشد سریع است لذت می برد شاید معقول این باشد که بر اساس این فرض که احتمال دارد واحد تجاری مزبور موفق نشود برای مسیر شغلی خود برنامه دیگری تهیه کند (6).

9-    اجرای برنامه مسیر شغلی

امکان دارد برنامه ریزی مسیر شغلی هنگام ارزیابی عملکرد آغاز شود. در آن زمان درباره رشد و توسعه شخص بحث می شود. می توان هنگام گزینش، ارتقای مقام، طرحریزی برنامه های آموزشی و توسعه کارکنان هدفهای مسیر شغلی و آرزوهای شخصی را مورد توجه قرار داد (7).

10- نظارت بر پبشرفت

نظارت عبارت است از فزایند ارزیابی پیشرفت در جهت هدفهای گنجانده شده در برنامه مسیر شغلی و به عمل آوردن اقدامات اصلاحی در هدفها یا برنامه ها. برای ارزیابی برنامه های مسیر شغلی هنگام ارزیابی عملکرد فرصت خوبی بدست می آید. در این زمان نه تنها باید با توجه به هدفها عملکرد را، بلکه باید دستاورد مربوط به برنامه مسیر شغلی را هم مورد بررسی قرار داد. گذشته از این باید در زمانهای دیگری هم، مانند زمان تکمیل شدن پروژه یا یک کار تخصصی مهم میزان پیشرفت را مورد بررسی قرار داد (6).

نتیجه گیری

مسیر شغلی موجب پیشرفت فرد در طی سنوات خدمتش می شود. استراتژی شخصی باید به گونه ای طرح ریزی شود که از نقاط قوت وی بهره برداری و نقاط ضعف او منتفی شود تا او بتواند از فرصت های موجود در کاررآهه شغلی خود را استفاده کند. یک مسیر صحیح و عادلانه پیشرفت شغلی می تواند موجب رضایت شغلی افراد، تعهد آنها نسبت به سازمان و مسائلی از این قبیل شود. بنابراین سازمان ها با ایجاد مسیر پیشرفت شغلی مناسب برای کارکنان نه تنها به پیشرفت سازمان بلکه به پیشرفت افراد نیز کمک می کنند. اگر چه برای تعیین کاررآهه شغلی روش های متفاوتی وجود دارد، در اینجا ما آن را یک فرایند تدوین استراتژی شخصی می نامیم که از دیدگاه نظری با استراتژی سازمان مشابه است. در این مقاله یک برنامه ده مرحله ای را برای تدوین استراتژی کاررآهه شغلی شخصی تشریح نمودیم.

پیشنهاد کاربردی

باید در الگوی کاررآهه شغلی سنتی که در آن افراد برای کار در یک سازمان برنامه هایی تهیه می کنند، تجدید نظر کرد. در زمان کنونی افراد بیشتر شغل خود را تغییر می دهند و حتی در خانه های خود هم مشغول به کار می شوند. اگر چه در چنین محیطی فرصت های بسیار زیادی وجود دارند اما امنیت شغلی نیز به شدت کاهش یافته است. در این زمان تدوین استراتژی کاررآهه شغلی اهمیت بیشتری یافته است. شخص باید هدفی روشن در فکر خود داشته باشد ولی برای رسیدن به آن باید درصدد یافتن راه های گوناگون برآید و در این میان از انعطاف پذیری لازم هم برخوردار گردد.

منابع  

1-     عباس پور، عباس، «مدیریت منابع انسانی پیشرفته»، چاپ سوم، تهران، انتشارات سمت، 1387.

2-     وی ریچ، هاینز، کونتز، هارولد، «اصول مدیریت»، ترجمه علی پارسائیان، چاپ دوم، تهران، انتشارات ترمه، 1388.

3-      Career Planning Guide, available at: http://disabilityinfo.gov.

4-      Carrier Planning Notes, available at: www.hinduonnet.com.

5-      Richard, Nelson, Bolles, “what color is your parachute”, Berkeley, GA: Ten Speed Press. 2002.

6-      Stanley, B, Malos and Michael A. Campison, “an options-based model of career mobility in professional service firms”, academy of management review, 1995, pp. 611-649.

7-      Timmons, Joe, Podmostko, Mary, Bremer, Christine, Lavin, Don, Wills, Joan, “Career Planning Begins With Assessment”, First Edition, Washington, D.C., National Collaborative on Workforce and Disability for Youth Institute for Educational Leadership, 2005.

[1]-Delayering

[2]-Flattening the Pyramid

مفهوم مدیریت منابع انسانی، از اواسط دهه هشتاد میلادی معرفی شد و هدف از آن ارایه روش هایی برای مدیریت کارکنان و کمک به بهبود عملکرد سازمان است. (سعادت، 1386)به منابع انسانی سازمان، دیگر نه به عنوان منبع هزینه بلکه همانند دارایی های ارزشمندی برای کسب مزیت رقابتی نگریسته می شود. به همین دلیل است که برنامه ریزی منابع انسانی از اولویت بالایی در سازمانها برخوردار شده است. مایکل پورتر بر این باور است که مهارتها و انگیزش افراد یک شرکت و چگونگی به کارگیری آنها را می توان عامل مهم مزیت رقابتی آن شرکت، به حساب آورد. (آرمسترانگ، 1380) به طور کلی، مدیریت منابع انسانی را، شناسایی، انتخاب، استخدام، تربیت و پرورش نیروی انسانی به منظور رسیدن به اهداف سازمان تعریف کرده ­اند. به بیان دیگر، مدیریت منابع انسانی عبارت است: از: تحلیل نیازهای انسانی سازمان با توجه به شرایط متغیر و انجام اقدامات لازم برای پاسخگویی به این نیازها. مدیریت منابع انسانی را می توان نوعی رویکرد مدیریت بر افراد دانست که بر این چهار اصل استوار است:

1) کارکنان مهم ترین دارایی سازمان به حساب می آیند و موفقیت سازمان در گرو اعمال مدیریتی اثربخش، بر آنهاست.

2) اگر سیاست های پرسنلی و خط مشی های سازمان با حصول اهداف سازمان و برنامه های استراتژیک آن پیوند تنگاتنگی داشته باشند و به رسیدن به آن اهداف کمک کنند، احتمال موفقیت سازمان بیشتر خواهد شد.

3) فرهنگ و ارزشهای سازمان، جو سازمانی و رفتار مدیریتی منبعث از آن فرهنگ در دستیابی برتری سازمان تاثیر عمده ای خواهد داشت. بنابراین، فرهنگ سازمان را باید هدایت و اداره کرد.

4) ترغیب همه اعضای سازمان به همکاری با یکدیگر و رساندن آنان به احساس هدف مشترک، مستلزم تلاشی مستمر است؛ به ویژه حفظ تعهد به تحول، نوعی ضرورت به حساب می آید. (آرمسترانگ، 1384)

بررسی اصول یاد شده، اهمیت استراتژیک مدیریت منابع انسانی سازمان را نشان می ­دهد. در واقع انجام موفقیت ­آمیز هر کاری در سازمان، اعم از برنامه ­ریزی، اجرا و کنترل استراتژی­های کلان سازمان، پیاده سازی برنامه ­های تحول، و پیشبرد اهداف سازمانی بدون مدیریت و توجه جدی به منابع انسانی، امکان­پذیر نخواهد بود. از این رو نگاه استراتژیک به نیروی انسانی در قالب مدیریت استراتژیک منابع انسانی از اهمیت فراوانی برخوردار شده است.

مدیریت استراتژیک منابع انسانی

مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی، بر نقش مهم مدیریت منابع انسانی استوار است که بر ماهیت استراتژیک منابع انسانی و بر یکپارچه شدن استراتژی منابع انسانی با استراتژی سازمان تاکید می کند. شولر (1992) مدیریت استراتژیک منابع انسانی را چنین توصیف کرده است: «تمامی فعالیتهای موثر بر رفتار افراد در برانگیختن آنها به طراحی و اجرای نیازهای استراتژیک سازمان». رایت و مک ماهان (1992) نیز مدیریت استراتژیک منابع انسانی را الگوی تخصیص برنامه ریزی شده منابع انسانی و انجام فعالیت های موردنظر برای کمک به سازمان در رسیدن به اهدافش می دانند. مدیریت استراتژیک منابع انسانی، روشی است برای تصمیم گیری درباره مقاصد و طرح های سازمان که به مسائلی، مانند: اشتغال، کارمندیابی، آموزش، پاداش و مدیریت عملکرد کارکنان مربوط می شوند. در واقع مدیریت استراتژیک منابع انسانی به طور کلی به روابط میان مدیریت منابع انسانی و مدیریت استراتژیک سازمان می پردازد.(آرمسترانگ، 1384)

وجه تمایز اصلی میان مفاهیم سنتی مدیریت منابع انسانی و مدیریت استراتژیک منابع انسانی، از دیدگاه گست (1989) میزان یکپارچگی مدیریت منابع انسانی با فرایندهای تصمیم گیری استراتژیک سازمان به منظور مقابله با تغییرات محیطی است. بیر (1997) بر این باور است که محیط رقابتی، جهانی شدن و تغییرات مداوم بازار و فناوری، دلایل اصلی دگرگونی مفاهیم مدیریت منابع انسانی و تبدیل آن به مدیریت استراتژیک منابع انسانی است. مفاهیم سنتی مدیریت منابع انسانی تنها بر مهارتهای فیزیکی، آموزشهای خاص، تخصص های ویژه و کارایی فردی کارکنان تاکید می کرد و به جای آنکه به افراد توجه کند، به کارهایی که توسط افراد انجام می شد، تمرکز می کرد. در حالی که مدیریت استراتژیک منابع انسانی، علاوه بر توجه به موارد یاد شده، به تمام بخشها، اثربخشی کلی و یکپارچگی فعالیت های مختلف سازمان، تاکید می ورزد. (آرمسترانگ، 1384)

اهداف مدیریت استراتژیک منابع انسانی

هدف اصلی مدیریت استراتژیک منابع انسانی، ایجاد دیدگاه کلانی است که امکان پرداختن به مسائل اساسی کارکنان را فراهم آورد. مدیریت استراتژیک منابع انسانی موجب بهره­ مندی سازمان از کارکنان ماهر، متعهد و با انگیزه در تلاش برای رسیدن به مزیت رقابتی پایدار می شود. (Armstrong,2006) هدف آن، ایجاد حس هدفمندی و جهت دار بودن در محیط های اغلب پرتلاطم امروزی است تا بدین وسیله نیازهای تجاری سازمان و نیازهای فردی و گروهی کارکنانش از راه طراحی و اجرای برنامه ها و سیاست­های منسجم و عملی منابع انسانی تامین شود. (آرمسترانگ، 1384) دایر و هولدر (1998) بر این باورند که مدیریت استراتژیک منابع انسانی باید چارچوبی واحد، گسترده، اقتضایی، و یکپارچه ایجاد کند. (Armstrong,2006)

فضای شکل­گیری استراتژی­های منابع انسانی

در این بخش، با بررسی رویکردهای مختلف، فضای شکل­ گیری استراتژی منابع انسانی را تبیین خواهیم کرد. به طور کلی استراتژی منابع انسانی، در فضایی تعاملی شکل می­ گیرد. تعامل میان رویکردهای بالا به پائین، و پائین به بالا در تدوین استراتژی از یک سو و تعامل میان رویکردهای مبتنی بر توانمندی­ها، و مبتنی بر بهره­ مندی از فرصتهای محیطی از سوی دیگر، فضای کلی شکل­ گیری استراتژی منابع انسانی را تشکیل می­ دهد.

تعامل میان رویکردهای بالا به پائین و پائین به بالا، ناظر به این موضوع است که لازمه شکل­ گیری استراتژی های اثربخش منابع انسانی، مشارکت مدیران منابع انسانی در کنار مدیران ارشد سازمان در تنظیم و تدوین استراتژی­های منابع انسانی است. چنین فضای همکاری، سبب آگاهی همه سطوح از الزامات مربوط به جهت گیری های استراتژیک سازمان و ویژگی­ها و اقتضائات منابع انسانی سازمان شده، در نتیجه تبیین اثربخش ­تر استراتژی های منابع انسانی را امکان ­پذیر می­ سازد.

رویکرد بالا به پائین بدین موضوع اشاره می­ کند که استراتژی منابع انسانی سازمان باید از استراتژی سازمان نشئت گرفته، انطباق عمودی بین آنها مشاهده شود. به بیان دیگر، استراتژی منابع انسانی باید جزئی از استراتژی سازمان باشد، به گونه­ ای که از اجرای آن حمایت کند. (آرمسترانگ، 1384) از سوی دیگر مقتضیات و ویژگی­های منابع انسانی خود موجب شکل­ گیری استراتژی­هایی تدریجی می­ شوند. بدین ترتیب که شرایط حاکم بر منابع انسانی سازمان، در گذر زمان استراتژی­هایی نوظهور و بدون پیشینه را پدید می­ آورند که نشئت گرفته از اقتضائات است.

ایجاد مناسب فضای ترسیم شده فوق، باعث تلفیق و همسوسازی استراتژی های منابع انسانی با استراتژی های سازمان و در نتیجه بهره برداری اثربخش از منابع انسانی سازمان می شود. کارکرد دیگر این تلفیق استراتژیک، ایجاد ارتباط و هماهنگی میان سیاست ها و فعالیت های منابع انسانی و استراتژی های سازمان است. در واقع وجود این ارتباط و هماهنگی از یک سو موجب تطبیق منابع انسانی با تحولات سازمانی شده، از سوی دیگر اجرای استراتژی های سازمان را امکان پذیر ساخته، اقدامات لازم برای تامین نیازمندی های اجرایی آن را در همه سطوح سازمان فراهم می سازد. (Kane & Palmer, 1995)

از سوی دیگر، فضای تعاملی دیگری بین دو رویکرد مبتنی بر منابع و توانمندی ها و رویکرد بهره ­مندی از فرصتها وجود دارد. هدف اصلی از رویکرد مبتنی بر منابع بنا، به گفته بارنی (1991)، توسعه قابلیت های استراتژیک است. این کار به واسطه ایجاد تناسب میان منابع و فرصتها و خلق ارزش افزوده از طریق تخصیص اثربخش منابع صورت می­پذیرد. همل و پاراهالاد (1989) بر این باورند که مزیت رقابتی در صورتی حاصل می­ شود که سازمان بتواند منابع انسانی مناسبی را جذب کرده، یا توسعه دهد؛ به گونه­ ای که امکان تسریع در یادگیری و به کارگیری آموخته­ ها را نسبت به رقبا، برای سازمان پدید آورند.(آرمسترانگ، 1384)

در طرف مقابل، رویکرد مبتنی بر محیط قرار دارد که به استفاده از فرصتهای محیطی و تناسب میان استراتژی­های منابع انسانی با شرایط محیطی اشاره می­کند. در این رویکرد سازمان با تمرکز بر عوامل محیطی حاکم، اعم از وضعیت نیروی کار (از نظر تخصص، حقوق و دستمزد و غیره) الزامات قانونی، شرایط اتحادیه­ ها و اصناف، و مواردی از این قبیل، استراتژی­های منابع انسانی سازمان را تدوین می کند.

استراتژی حوزه ­های مختلف منابع انسانی

پس از بررسی فضای شکل­ گیری استراتژی­های منابع انسانی سازمان، در این بخش به منظور بررسی استراتژی­های حوزه ­های کارکردی منابع انسانی، الگوی پایه ­ای برنامه­ ریزی استراتژیک منابع انسانی که روش سنتی برنامه­ ریزی بوده، رویکردی بالا به پائین دارد را مبنا قرار داده، آن را مورد مطالعه دقیق ­تر قرار می دهیم. این الگو که در (شکل 1) نشان داده شده است، چگونگی تبدیل استراتژی های سازمان را به استراتژی های منابع انسانی و استراتژی های حوزه ­های مختلف آن، بیان می کند.

همان گونه که در شکل ملاحظه می شود، در این الگو پس از مشخص شدن استراتژی های سازمان که با توجه به چشم انداز، مأموریت، ارزشهای سازمان و با بررسی محیط داخلی و خارجی آن به دست می آید، استراتژی های کلان منابع انسانی تدوین می شوند. تدوین این استراتژی ها نیز مستلزم بررسی عوامل محیطی، با تمرکز بر عوامل مرتبط با نیروی انسانی سازمان است. (Kane & Palmer, 1995)

هر یک از عوامل داخلی و خارجی، نقشی کلیدی در تعیین استراتژی­های منابع انسانی سازمان ایفا می­ کنند. تغییر در هر یک از این عوامل می­ تواند باعث ایجاد دگرگونی­ هایی اساسی در جهت­ گیری­های منابع انسانی سازمان شود. بنابراین بررسی مستمر این عوامل به منظور اتخاذ استراتژی­ها و سیاستهای درست منابع انسانی سازمان، کاملاً ضروری است.

پس از تدوین استراتژی های کلان منابع انسانی، استراتژی­های حوزه های عمومی منابع انسانی، یعنی: مدیریت تأمین منابع انسانی، مدیریت توسعه منابع انسانی، مدیریت عملکرد، مدیریت پاداش و مدیریت روابط کارکنان تعیین می شوند. هدف از انجام این کار، تبدیل استراتژی های کلان منابع انسانی به استراتژی های حوزه های مختلف کاری منابع انسانی است. بدیهی است در تدوین استراتژی های حوزه های منابع انسانی نیز باید ضمن توجه به استراتژی های کلان، به بررسی عوامل محیطی مؤثر بر آن حوزه خاص پرداخته شود. (Kane & Palmer,1995)

همان گونه که در (شکل 1) نشان داده شده است، به منظور بررسی چگونگی شکل­ گیری استراتژی­های کارکردی منابع انسانی، استراتژی­های مدیریت منابع انسانی سازمان­ها را در قالب این پنج حوزه عمومی، مورد مطالعه قرار می­ دهیم.

الف) تامین منابع انسانی

تامین منابع انسانی، متضمن وجود کارمندان مورد نیاز، برای انجام فعالیتهای سازمان است. کیپ (1989) هدف از طراحی و اجرای استراتژی های جذب مدیریت منابع انسانی را چنین عنوان کرده است: «هدف، به دست آوردن و جذب کارکنان مناسبی است که از شایستگی ها، مهارت ها، دانش و پتانسیل لازم برای دیدن آموزش های آتی برخوردار باشند. روشهای انتخاب و جذب کارکنانی که به بهترین شکل می توانند این دسته از نیازهای سازمان را تأمین کنند، باید به عنوان فعالیت اساسی سازمان قلمداد شوند و اکثر سیاستهای منابع انسانی که در جهت پرورش و انگیزش کارکنان طراحی می شوند باید بر پایه این فعالیت ها بنا نهاده شوند». (آرمسترانگ، 1384) به بیان دیگر برنامه ریزی منابع انسانی فرایند بازنگری نظام­ مند نیازمندی­های سازمان، به نیروی انسانی است؛ برای تضمین اینکه نیروی انسانی مورد نیاز سازمان با مهارت­های مورد نظر در زمان لازم در اختیار قرار دارند». (Dessler,2005)

برنامه ریزی منابع انسانی را از دو جنبه می توان مورد بررسی قرار داد:

برنامه ریزی سخت منابع انسانی

برنامه ریزی نرم منابع انسانی

برنامه ریزی سخت منابع انسانی مبتنی بر تجزیه و تحلیل کمی است و تضمین می کند که تعداد مناسبی از کارکنان کارآمد به هنگام نیاز، موجود است. اما جنبه نرم برنامه ریزی منابع انسانی پیرامون ایجاد فرهنگ سازمانی است، که میان اهداف سازمان و ارزشها، باورها و رفتارهای کارکنان هماهنگی و انسجام برقرار کند.

پس از مشخص شدن این نکته که سازمان به چه تعداد نیروی کار، در چه زمانی و با چه مهارتها و شایستگی­هایی نیاز دارد و نیز با مطالعه وضعیت عرضه نیروی کار در محیط پیرامون سازمان، و برآورد نیازهای آتی سازمان، مدیران منابع انسانی از راه جذب و حفظ نیرو و یا ایجاد انعطاف پذیری در سازمان، نیروی انسانی مورد نیاز را تامین می کنند.

جذب نیرو: جذب نیروهای کارآمد از خارج سازمان به منظور مرتفع ساختن نیازهای منابع انسانی، مستلزم انجام این فعالیتها است:

1) تعریف نیازهای مهارتی و شایستگی های رفتاری؛

2) تجزیه و تحلیل عوامل مؤثر بر تصمیم پیوستن به سازمان، مانند:

حقوق و مزایا،

فرصت های ارتقای شغلی،

فرصت بهره گیری از مهارتهای موجود یا کسب مهارتهای جدید،

راضی کننده بودن شغل (میزان وظایف، اختیارات و استقلال در انجام کار)،

شهرت سازمان،

امکان مشارکت افراد در سازمان،

محیط کار جذاب،

3) تجزیه و تحلیل فعالیتهای رقیبان: بررسی این موضوع که رقیبان سازمان در زمینه عوامل مؤثر بر تصمیم افراد چه اقداماتی انجام می دهند.

4) تدوین ابزار و فنونی به منظور جذب بهترین کارکنان به سازمان. مانند مصاحبه های ساختاریافته و آزمون های روان سنجی. (Business Fundamentals,2002)

حفظ نیرو:

با توجه به چالش­های فراوان جذب نیروی انسانی که از کمبود نیروی کار متخصص، رقابت شدید برای جذب نیروهای ماهر و قوانین و مقررات استخدامی نشئت می گیرد، مسئله حفظ منابع انسانی از اهمیت فراوانی برخوردار است. مطالعات انجام شده در زمینه علل ترک شغل افراد در سازمانها نشان می دهند که عواملی چون آینده ضعیف شغلی، عدم علاقه به کار، احساس کم ارزش تلقی شده توسط سازمان، کافی نبودن وظایف کاری، عدم دریافت پاداش مناسب، عدم برخورداری از موقعیت اجتماعی مناسب، محیط کاری خسته کننده، احساس تبعیض، فقدان انسجام گروهی و پرداخت غیرمنصفانه و غیر رقابتی دلایل اصلی ترک شغل را تشکیل می دهند. بنابراین موارد زیر را می توان به عنوان استراتژی های حفظ منابع انسانی برشمرد:

_ طراحی مناسب مشاغل (از نظر تنوع، استقلال، امکان رشد و فضای کاری)،

_ جبران مناسب و عادلانه خدمات و ارائه پاداشهای مناسب به افراد،

_ ایجاد نظام مدیریت عملکرد قوی،

_ آموزش، توسعه مهارتها و شناخت توانمندی های بالقوه افراد،

_ ایجاد مسیرهای شغلی مشخص و آینده کاری روشن،

_ ایجاد تعهد در کارکنان،

_ تشکیل گروه های کاری. (آرمسترانگ، 1380)

انعطاف پذیری:

بنا به گفته اتکینسون (1984)، هدف از استراتژی انعطاف پذیری باید ایجاد یک شرکت منعطف از راه فراهم آوردن انعطاف پذیری بیشتر عملیاتی و نقشی باشد. تخصیص بهینه فعالیتها به کارکنان، استفاده حداکثر از زمان، برونسپاری برخی از فعالیتها و توسعه مهارتهای کارکنان، به­ گونه ای که قابلیت انجام مشاغل مختلف را داشته باشند، از مسایلی است که باید موردنظر قرار گیرد. (آرمسترانگ، 1380) این امر بسیاری از دغدغه­ های مدیران سازمان را در ارتباط با جذب و حفظ نیروی انسانی، به ویژه در شرکت­های پروژه­ محور مرتفع می ­سازد.

ب) توسعه منابع انسانی

پیدایی دانش و فناوری های نوین، تحولات صنعتی و همچنین جهت گیری ها و استراتژی های جدید سازمانها، آنها را ناگزیر می سازد برای بقا در عرصه رقابت، به سوی آموزش و توسعه مداوم منابع انسانی خود گام بردارند. (آرمسترانگ، 1380) والتون (1999) توسعه استراتژیک منابع انسانی را چنین توصیف می کند: «توسعه استراتژیک منابع انسانی شامل این موارد است: ایجاد، حذف، اصلاح و تعدیل مسئولیت­ها و فرایندها و راهنمایی و هدایت افراد به شیوه ای که همه افراد و گروه ها به مهارت، دانش و شایستگی هایی که برای قبول و انجام وظایف فعلی و آتی سازمان لازم است، مجهز شوند». (آرمسترانگ، 1384)

هدف از توسعه استراتژیک منابع انسانی، ایجاد چارچوبی فراگیر و یکپارچه برای پرورش کارکنان است. بخش اعظم فرایندهای توسعه منابع انسانی متوجه فراهم آوردن محیطی خواهد شد که در آن محیط، کارکنان به یادگیری و توسعه دانش و مهارت های خود ترغیب شد. ممکن است فعالیتهای مرتبط با توسعه منابع انسانی شامل برنامه های سنتی آموزشی نیز باشند، اما تأکید این فعالیتها بر توسعه سرمایه معنوی سازمان و ترویج و ارتقای پویایی سازمانی، گروهی و فردی است. افزایش شایستگی ها و قابلیتهای کارکنان سازمان باید به عنوان یکی از سیاستهای اصلی توسعه منابع انسانی مورد توجه جدی قرار گیرد.

ج) مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد، حوزه ای از منابع انسانی است که می تواند بیشترین سهم را در بهبود عملکرد سازمان داشته باشد. هدف از استراتژی های مدیریت عملکرد، افزایش اثربخشی سازمان، افزایش بهره وری کارکنان و گروه ها و کسب سطح بالاتری از مهارت، شایستگی و افزایش تعهد و انگیزه در کارکنان است. استراتژی های مدیریت عملکرد به مسائلی همچون چگونگی مدیریت سازمان برای رسیدن به اهداف تعیین شده، می پردازد. مدیریت عملکرد را می توان به عنوان روشی استراتژیک و یکپارچه برای فراهم آوردن موفقیتی پایدار برای سازمانها از راه بهبود عملکرد کارکنان تعریف کرد. مدیریت عملکرد از این جهت استراتژیک است که به مسائل گسترده فراروی سازمان می پردازد؛ اینکه آیا در محیط خود به گونه ای اثربخش فعالیت می کند و اینکه جهت کلی حرکت سازمان به سمت دستیابی به اهداف سازمانی است یا خیر؟ استراتژی های مدیریت عملکرد اهداف عمده زیر را دنبال می کنند:

_ کمک به نیروی انسانی در جهت بهبود عملکرد؛

_ توسعه و پرورش کارکنان در جهت طی مسیر شغلی؛

_ استفاده از نظرات کارکنان برای بهبود سازمان؛

_ مشارکت و تشویق کارکنان؛

_ گردآوری اطلاعات لازم برای جبران خدمت کارکنان؛

_ کشف نقاط قابل بهبود و برنامه ­ریزی برای بهبود آنها (Dessler,2005)

سیستم مدیریت عملکرد را می توان متشکل از سه جزء: عوامل مورد ارزیابی، ورودی ها و خروجی های سیستم دانست. عوامل اصلی مورد ارزیابی سیستم مدیریت عملکرد عبارتند از:

_ میزان دستیابی به اهداف،

_ رعایت ارزشهای اصلی سازمان،

_ ویژگیهای افراد، مانند: انگیزه، مهارت های فردی و خلاقیت

_ توان بالقوه افراد.

ورودی های سیستم را می توان با این عنوان ها زیر بیان کرد:

_ محدوده های مورد ارزیابی،

_ عوامل کلیدی موفقیت و شاخص های عملکرد،

_ قابلیت های موردنیاز سطوح مختلف سلسله مراتب شغلی،

_ اهداف یا الزامات مشخص مشاغل گوناگون.

و در نهایت خروجی های سیستم موارد را در برمی گیرند:

_ ارزیابی و درجه بندی عملکرد،

_ برنامه های بهبود عملکرد مانند آموزش،

_ برنامه بهبود شغلی،

_ ارزیابی از پائین به بالا.

شرط مهم و اساسی در پیاده ­سازی استراتژی­های مدیریت عملکرد، برخورداری از حمایت کامل مدیریت ارشد و مشارکت کامل مدیران صف است. نقش کارکنان در فرایند مدیریت عملکرد نیز باید بسیار دقیق و روشن باشد، زیرا آنان باید این فرایند را از خود بدانند و با مشارکت خود زمینه بهبود عملکرد سازمان را فراهم آورند. سازمانهایی در بهبود عملکرد خود با توفیق همراه خواهند بود که به این هدف بنیادین توجه کنند: «ایجاد فرهنگی که در آن افراد و گروه ها مسئولیت بهبود مستمر فرایند کسب و کار و مهارتها و میزان مشارکت خود را به عهده می گیرند». (آرمسترانگ، 1380)

د) استراتژی­های پاداش

استراتژی های پاداش بر چگونگی تهیه و طراحی برنامه ها توسط سازمان، به منظور اطمینان از اینکه رفتارها و عملکرد مؤثر کارکنان در تحقق اهداف سازمان مورد تقدیر قرار می گیرند، تمرکز می کنند. همان گونه که گومز مجیا و بالکین (1992) معتقدند، استراتژی پاداش عبارت است از «به ­کارگیری مطلوب سیستم پاداش به عنوان یک ساز و کار یکپارچه­ ساز کلیدی که از راه آن تلاشهای واحدهای فرعی مختلف و کارکنان آنها به سمت تحقق اهداف استراتژیک یک سازمان جهت داده می شود.» استراتژی پاداش باید بر پایه این اصل مهم بنا نهاده شود که منبع نهایی ایجاد ارزش کارکنان سازمان هستند. این امر به معنای آن است که فرایندهای پاداش باید به گونه ای خلاق به نیازهای کارکنان و نیازهای سازمان پاسخ دهد. مبنای این استراتژی باید الزامات سازمان به بهبود عملکرد در کوتاه مدت و بلندمدت باشد. استراتژی پاداش می تواند از تغییر حمایت کند، فعالیت سازمان را تقویت کرده و رسمیت ببخشد.

استراتژی پاداش باید موجب انسجام و یکپارچگی فرایندها و سیاستهای پاداش با استراتژی رشد و بهبود عملکرد شود. همچنین این استراتژی باید باعث تقویت ارزشهای سازمان، به ویژه ارزشهایی مانند: خلاقیت، کارگروهی، انعطاف پذیری، کیفیت و ارائه خدمات به مشتری شده، نیز موجب بهبود فرهنگ سازمانی و گسترش رفتارهای مطلوب در بخش های مختلف سازمان شود. در این صورت استراتژی پاداش می تواند نقش مهمی در تحقق اهداف سازمان ایفا کند. (آرمسترانگ، 1384)

استراتژی پاداش می تواند جهت گیری های گوناگونی داشته باشد:

_ جذب و حفظ نیروی انسانی،

_ ایجاد انگیزه در افراد برای بهبود عملکرد،

_ ایجاد انگیزه در افراد برای مشارکت بیشتر در برنامه های سازمان. (Business Fundamentals, 2005)

هدف، ایجاد استراتژی پاداشی است که تناسب و توازن فرایندها و سیاست های پاداش با اهداف کسب و کار و منابع انسانی سازمان و عملی بودن آنها را تضمین کند. عواملی که در تدوین استراتژی پاداش تأثیرگذار هستند را می توان بدین گونه بیان کرد:

قوانین و مقررات: الزامات قانونی دولت درباره پرداخت­ها و عقد قرارداد،

سیاست­های سازمان: سیاست­های مدیران ارشد در ارتباط با استراتژی­ها و وضعیت مالی سازمان، سیاست­های اتحادیه ­ها و اصناف،

وضعیت بازار: میزان پرداخت­های موجود در بازار کار.

یکی از نکات قابل توجه در پاداش کارکنان، ایجاد تناسب میان نیازهای افراد و پاداش های تخصیص داده شده به آنان است. با توجه به اینکه افراد مختلف دغدغه ها و نیازهای متفاوتی دارند، پاداش های در نظر گرفته شده برای آنان باید متناسب با نیازهایشان باشد. این امر موجب اثربخشی بیشتر استراتژی پاداش و ترغیب افراد برای تلاش بیشتر در جهت تحقق اهداف سازمانی می شود. (Dessler,2005)

ه) مدیریت روابط کارکنان

اساس الگوی مدیریت منابع انسانی در زمینه روابط کارکنان را می توان بدین گونه بیان کرد که مدیریت روابط کارکنان، عاملی برای ایجاد و توسعه تعهد در کارکنان، تاکید بر منافع متقابل، تغییر رویه از چانه زنی گروهی به سوی قراردادهای فردی، بهره گیری از تکنیک های افزایش مشارکت کارکنان مانند حلقه های کیفیت یا گروه های بهبود، تاکید پیوسته بر کیفیت، افزایش انعطاف پذیری در توافقنامه­ های کاری، تأکید بر کار گروهی و هماهنگ ساختن شرایط برای همه کارکنان است.

استراتژی روابط کارکنان با توجه به شرایطی که پیش روی سازمانهاست، طراحی می شود. عواملی چون استراتژی سازمان، چارچوبهای قانونی، مسائل اقتصادی، اجتماعی و سیاسی، و سیاست های کلان کشوری و بین المللی موضوعاتی هستند که بر استراتژی روابط کارکنان تأثیر فراوانی دارند. ایجاد روابط مناسب با اتحادیه ها و کارکنان یکی از استراتژی های بنیادی هر سازمانی است. این امر باعث ایجاد اعتماد و احترام متقابل، بینشی مشترک در مورد برنامه های آتی، مبادله مستمر اطلاعات، اهداف و فرهنگ مشترک و مشارکت کارکنان در تصمیم گیری می شود. (جدول شماره 1)، تحول در روابط صنعتی سنتی و مدیریت منابع انسانی را که توسط گست (1995) ارائه شده است، نمایش می دهد.

نتیجه گیری

لزوم نگاه استراتژیک به منابع انسانی، موضوعی است انکارناپذیر که با گذر زمان و ایجاد تحولات روزافزون محیطی بر اهمیت آن افزوده می شود. در عین حال، فضای شکل­گیری استراتژی­های منابع انسانی و ایجاد یکپارچگی میان این استراتژی­ها و استراتژی­های سازمان، از جمله چالشهای اساسی مدیران است.

آنچه در این نوشتار ارائه شد مروری بر رویکردهای مختلف شکل­ گیری استراتژی­های کلان منابع انسانی و نیز بررسی استراتژی­های حوزه ­های کارکردی منابع انسانی سازمان است. به علاوه تبیین عوامل مؤثر بر استراتژی­های کارکردی از دیگر موضوعاتی است که در این نوشتار مورد مطالعه قرار گرفته است. مطالب بیان شده می تواند به عنوان مبنایی برای تحلیل استراتژیک منابع انسانی در سازمانها به کار گرفته شود.

منابع

1. سعادت، اسفندیار: مدیریت منابع انسانی، انتشارات سمت، 1386

2. آرمسترانگ، مایکل: جمعی از مشاوران ارشد شرکت کوپرز اند لیبراند، راهبردهای منابع انسانی، ترجمه خدایار ابیلی و حسن موفقی، انتشارات فرا، 1380

3. آرمسترانگ، مایکل: مدیریت استراتژیک منابع انسانی، ترجمه سید محمد اعرابی، داود ایزدی، دفتر پژوهش­های فرهنگی، 1384

4. Armstrong, Michael, A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page, 2006

5. واکر، جیمز: برنامه‌ریزی استراتژیک منابع انسانی، تألیف خدابخش داشگرزاده، انتشارات 1375

6. Waya, S. A, Johnson, D. E, “Theorizing about the impact of strategic human resource management”, Human Resource Management Review, Vol.15, 2005

7. Kane, Bob, Palmer, Ian, “Strategic HRM or managing the employment relationship?”, International Journal of Manpower, Vol.16, 5/6, 1995

8. Dessler, Gary, Human Resource Management, Prentice Hall, 2005

9. Business Fundamentals, Managing Human Resources, Harvard Business School, 2002

از آنجا که امروزه منابع انسانی با ارزشترین عامل تولید و مهمترین سرمایه هر سازمان و منبع اصلی زاینده مزیت رقابتی و ایجادکننده قابلیتهای اساسی هر سازمان است، پس یکی از عمده ترین برنامه ریزیهای سازمانی، برنامه ریزی منابع انسانی است. عامل مهم برای وجود برنامه ریزی منابع انسانی، برنامه ریزی جهت نیل به نیازهای مهارتی، آموزشی و درنهایت بهسازی منابع انسانی است. موثرترین راه دستیابی به مزیت رقابتی در شرایط فعلی کارآمدتر کردن کارکنان سازمانها از طریق بهبود و بهسازی آنان است و آنچه که در راستای توسعه منابع انسانی اهمیت دارد این است که بهبود منابع انسانی تنها با آموزشهای فنی و تخصصی حاصل نمی شود بلکه ازطرق متعدد به توسعه کارکنان پرداخت و این مهم جزء با اعمال مدیریت استراتژیک درقلمرو مدیریت منابع انسانی امکان پذیر نخواهدبود.
باتوجه به اینکه منابع انسانی، منبع استراتژیک برای سازمانها محسوب می شود، جزء مهم و لاینفک مباحث برنامه ریزی استراتژیک است و اکثر برنامه ریزیهای سازمانی و منابع انسانی ماهیت راهبردی دارند. از عمده ترین عواملی که موجب نگرش جدید در برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی شده است روند تغییرات و دگرگونیهای تکنولوژیک، اجتماعی و اقتصادی در محیط داخلی و خارجی سازمانهاست که همواره با آن مواجه اند. اگر سازمانها می خواهند همسو با این تغییرات باشند بایستی نگرش جامع و راهبردی داشته و الزامات گوناگونی را مدنظر قرار دهند. در عصر حاضر، اساسی ترین منبع رقابتی سازمانها، منابع انسانی کارآمد یا کارکنان دانشی هستند. درعین حال، بسیاری از سازمانها فاقد تخصص و مهارت لازم هستند که بتوانند به طور موثر برنامه های استراتژیک منابع انسانی را تهیه کنند.
● پیوند میان برنامه ریزی راهبردی و منابع انسانی
همانگونه که گفته شد، برنامه ریزی عبارت است از طریقه و روش نیل به اهداف سازمانی، و به تبع آن استراتژی عبارت از تمام امکانات لازم برای انجام موفقیت آمیز وظایف سازمانی است.(2) از این رو، برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است که ضمن آن اهداف بلندمدت سازمانی تعیین و تصمیم گیری برمبنای روشها، جهت دستیابی به این اهداف را دربرمی گیرد که از قبل پیش بینی شده اند. یا به عبارتی، تلاش سازمان یافته و منظم برای تصمیم گیری اساسی و انجام اقدامات بنیادی است که جهت گیری فعالیتهای یک سازمان با دیگر نهادها را در چارچوب قانونی شکل می دهند.(3)
برنامه زمانی، برای فرایند برنامه ریزی استراتژیک به ماهیت، نیازهای سازمان و محیط خارجی آن بستگی دارد. برنامه ریزی در سازمانها درقالب تولیدی و خدماتی انجام می گیرد که سریعاً درحال تغییراند. در چنین موقعیتی، برنامه ریزی ممکن است یک یا دو بار در سال به صورت یک سری مراحل جامع و جزئی تدریجی با توجه به ماموریت، چشم انداز، ارزشها، کنکاش محیطی، اهداف، استراتژی ها، مسئولیتها، جدول زمانی، بودجه و غیره انجام گیرد. به عبارتی، اگر سازمانی سالهای زیادی در بازار ثابت فعالیت می کند برنامه ریزی ممکن است در سال یک بار و فقط در بخشهای مشخصی صورت گیرد. برای مثال، برنامه ریزی درحین کار (ACTION PLANNING) ازطریق اهداف، مسئول یتها، جدول زمانی، بودجه و غیره هر سال به روز می شوند. توجه به راهنماییهای زیر می تواند موسسات را در برنامه ریزی استراتژیک یاری کند.(4)
اجرای برنامه ریزی استراتژیک همزمان با آغاز فعالیت سازمان است. برنامه ریزی استراتژیک معمولاً بخشی از یک برنامه کسب و کار تجاری، همراه با برنامه بازاریابی، برنامه مالی و عملیاتی است؛ برنامه ریزی استراتژیک با آمادگی موسسه برای سرمایه گذاری جدید انجام می شود.
برای مثال توسعه یک بخش جدید، تولید عمده کالای جدید یا خط تولید جدید؛ برنامه ریزی استراتژیک باید حداقل سالی یک بار به منظور آماده سازی سازمان جهت سال مالی جدید اجرا شود. به عبارتی، برنامه ریزی استراتژیک باید در یک زمان مشخصی باتوجه به اهداف سازمانی تعیین شده و منابع دردسترس برای نیل به اهداف در طول سال مالی انجام شود. فرایند برنامه ریزی استراتژیک باید حداقل در سه سال اجرا شود و اگر سازمان درحال تغییر و دگرگونی است این فعالیتها باید هر سال اعمال گردد؛ هر سال برنامه های حین کار به روز گردند؛ در طول اجرای برنامه های استراتژیک، پیشرفتهای اجرای برنامه باید بازبینی شود.
● برنامه ریزی استراتژیک ازطریق روشهای مختلفی در سازمانها به کار گرفته می شود که مزایایی را برای سازمانها وموسسات به ارمغان می آورد، این مزایا عبارتند از:(5)
▪ تعریف واضح از اهداف سازمان درجهت سازگاری با ماموریت سازمان باتوجه به ظرفیت و چارچوب زمانی تعیین شده برای سازمان؛
▪ ارتباط اهداف و مقاصد سازمان با اجزاء و عناصر سازمانی مشخص می گردد توسعه حس مشارکت در برنامه ها
▪ اطمینان از به کارگیری اثربخش تر منابع سازمان
▪ تمرکز بر اولویتها و منابع کلیدی
▪ فراهم آوردن مبنایی برای پیشرفت کارکنان و سازوکارهایی جهت تغییر توجه بیشتر به کارایی و اثربخشی؛
▪ پل ارتباطی بین کارکنان و هیئت مدیره و مدیران؛
▪ تیم سازی قوی در هیئت مدیره و کارکنان؛
▪ برقراری ارتباط بین اعضای هیئت مدیره؛
▪ ایجاد رضایت بیشتر بین برنامه ریزان با یک چشم انداز مشترک؛
▪ افزایش بهره وری ازطریق ارتقا کارایی و اثربخشی.
از دیگرسو، برنامه ریزی منابع انسانی فرایندی برای ارزیابی تقاضا، اندازه، ماهیت و عرضه منابع انسانی برای نیل به تقاضای موردنیاز است. از این رو، نخستین مرحله هر برنامه مدیریت امور کارکنان و منابع انسانی، برنامه ریزی منابع انسانی است.(6)
همان طوری که گفته شد، برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است که ضمن آن اهداف کلی، فعالیتها و ماموریتهای سازمان در درازمدت تعیین می شود. بنابراین، با بیان اهداف کلی سازمان، روشهای دستیابی به این اهداف، منابع، شرایط بازار، تغییرات تکنولوژیک، توسعه و بهبود محصول و سرمایه ازجمله مواردی هستند که در فرایند برنامه ریزی استراتژیک موردتوجه هستند. برنامه ریزی منابع انسانی به طور مستقیم با برنامه ریزی استراتژیک پیوند می یابد و مهمترین عامل و ابزاری که اهداف و خط مشی های سازمانی را به اهداف و برنامه های منابع انسانی ارتباط می دهد. برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی است. از این رو، بین برنامه ریزی منابع انسانی و برنامه ریزی استراتژیک ارتباط تنگاتنگی وجود دارد.(7)
● برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی
به عقیده دوچینزو و رابینز (DECENZO ROBBINS) برنامه ریزی منابع انسانی فرایندی است که به وسیله آن سازمان معین می کند که برای نیل به اهداف خود به چه تعداد کارمند، با چه تخصص و مهارتهایی برای چه مشاغلی و درچه زمانی نیاز دارد. (8) هدف برنامه ریزی منابع انسانی تجزیه و بررسی تعادل عرضه و تقاضا با یک روش ساختاریافته است، این امر با یک تصویر روشن و با حرکت سریع باتوجه به آینده آغاز می گردد و مقصود آن است که زمینه های عملی را به عنوان یک نتیجه، تجزیه وتحلیل و تعیین کرد.
در برنامه ریزی منابع انسانی ما به شناخت اعضا و مهارتهای موردنیاز برای انجام وظایف روزمره و تغییراتی که ممکن است ظرفیت کار را در آینده و حجم فعالیتهای تعهد شده را تغییر دهد نیازمندیم. این درک خوبی از استراتژی و برنامه های تجاری جزئی تر را دربرمی گیرد. بعد از آن ما باید وضعیت عرضه نیروی انسانی را ازنظر فهرست موجودی نیروی انسانی جاری و نیازهای آنان که چقدر باید تغییر کند را درنظر داشته باشیم. این موضوع بیانگر آن است که سازمانها نیاز به شناخت دقیق از اعضا و ویژگیها و روابط بین آنان با سازمان دارد.
برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی فرایندی است درجهت برقراری اهداف منابع انسانی و توسعه استراتژی های منابع انسانی برای نیل به اهداف، سیاستها ازطریق بسیج، توسعه و نگهداری منابع انسانی.(9) برنامه ریزی منابع انسانی با مفاهیم محیط و عملیات سازمان در ارتباط بوده و شامل عوامل داخلی وخارجی می شود. عوامل خارجی همچون فشارهای اقتصادی، تغییرات تکنولوژی، قوانین و مقررات، وضعیت سیاسی، بازار نیروی کار و آموزش، عوامل داخلی شامل هدف و مقاصد سازمان، فرهنگ، ساختار، منابع انسانی و ذینفعان می گردد. برنامه ریزی منابع انسانی ویژگیهای ممتاز و مشخصه ذیل را داراست:(10)
1 - آگاهی: مفروضات روشن و آشکار را در مبحث منابع انسانی به وجود آورد؛
2 - تحلیلی: بر یک سری قضاوتها و واقعیات متکی است؛
3 - هدف گرایی: ابزاری برای تصمیم گیری سازمانی درجهت نیل به اهداف
منابع انسانی بویژه مقاصد سازمانی است؛
4 - چشم انداز به آینده: مسائل منابع انسانی را پیش بینی و آینده نگری می کند؛
5 - اجتماعی یا جمع گرایی: بر گروهها توجه دارد نه به افراد؛
6 - کمی: به افراد و اعضای سازمان توجه می کند.
● چرا سازمانها برنامه ریزی منابع انسانی را به کار می برند. دلایلی وجود دارد که سازمانها خود را با برنامه ریزی منابع انسانی سازگار می سازند:
1 - خوش بینی نسبت به استفاده از منابع و یا انعطاف پذیری بیشتر منابع؛
2 - کسب و پرورش مهارتهایی که برای توسعه ضروری است؛
3 - تعیین و تبیین مشکلات بالقوه؛
4 - به حداقل رساندن فرصت تصمیم گیریهای نامناسب؛
5 - درک و شناخت از وضع موجود به منظور مواجه با آینده؛
6 - مفروضات چالشی و تفکر آزاد؛
7 - اتخاذ تصمیمات آشکار که می تواند چالشی گردد؛
8 - پیوند میان برنامه های منابع انسانی با برنامه های کسب و کار؛
9 - هماهنگی و انسجام بین اعمال و تصمیم گیریهای سازمانی؛
10 - به دست آوردن کنترل واحدهای عملیاتی سازمان.
● به طور خلاصه سازمانها به آسانی با برنامه ریزی منابع انسانی به طرق زیر سازگار می شوند:(11)
▪ برنامه ریزی اساسی (بنیادی): این برنامه ریزی بیانگر آن است که برنامه ریزی منابع انسانی دارای اثر علمی است؛
▪ برنامه ریزی فرایندی: این نوع برنامه ریزی نشانگر آن است که برنامه ریزی منابع انسانی دارای فرایند سودمندی برای سازمان است؛
▪ برنامه ریزی سازمانی: این نوع برنامه ریزی، منابع و مسائل سازمانی را دربرمی گیرد.
برنامه ریزی منابع انسانی هدفهای مشخص و معینی را برای سازمانها دارد، واضح ترین آن تصمیم گیری درمورد منابع انسانی است که ازطریق تلاش درجهت منبع یابی منعطف تر با نوآوری، الگوهای ساعات کاری و اشکال قراردادهای کاری به وضوح مشاهده می شود. برخی از سازمانها به ارتقا تواناییهایشان ازطریق نقل و انتقال کارکنان (گردش شغلی) و بعضی دیگر به مهارتهای کمیاب و درحال پرورش آنها در دوره بلندمدت تمایل نشان می دهند. برنامه ریزی منابع انسانی به همه سازمانها اجازه می دهد روش تفکر و مفروضاتی را که براساس آنها تصمیم گیری می شود را چالشی کنند. به علاوه، بدون تفکر آگاهانه این شالوده فکری شکل نخواهدگرفت. آن فرصتی را برای سازمانها فراهم می آورد که رؤسای آنها به طور معمولی مواردی که در آینده به آن توجه می کنند را درنظر داشته باشند.
فرایند برنامه ریزی منابع انسانی مزایایی را برای کلیه سازمانها بویژه برای سازمانهایی دارد که سازماندهی مجدد را انجام می دهند و آنهایی که قدرت تصمیم گیری را به واحدهای عملیاتی واگذار کرده اند. درحالی که شایستگی بایستی در فعالیتهای سازمان تبلور یابد ولی خوش بینی به منابع مزایایی برای سازمان به همراه دارد. برنامه ریزی منابع انسانی می تواند به عنوان یک سازوکار نفوذ و هماهنگی برای بخشهای مختلف تجاری و بازرگانی مدنظر قرارگیرد. ارتباطات و هماهنگی روشی است که ازطریق آن استراتژی تجاری شناسایی و با استراتژی منابع انسانی پیوند برقرار می کند. ما شاهد آن هستیم که سازمانها نظامهای برنامه ریزی منابع انسانی را به دلایل فرایندی و سازمانی به کار می برند. یکی از مواردی که در اداره موفقیت آمیز منابع کاربرد دارد، دیدگاه سیستمی و منسجم نسبت به سازمان و برنامه ریزی منابع انسانی است.● موانع موجود
▪ سازمانها بایستی موانعی که در اجرای برنامه ریزی منابع انسانی وجود دارد را شناسایی و در رفع به موقع آن اقدام کنند. عمده ترین موانع موجود در برنامه ریزی منابع انسانی عبارتند از: (12)
بدبینی نسبت به برنامه ریزی و پیش بینی در موارد خاص؛
▪ مقاومت واحدهای عملیاتی در مقابل دخالتهای واحدهای مرکزی؛
▪ عدم ارتباط بین فعالیتهای مختلف در فرایند برنامه ریزی، بخصوص بین برنامه ریزی تجاری، مالی و پرسنلی؛
▪ تضاد و تعارض در مجموعه منابع انسانی که توسط واحدهای مالی و پرسنلی به وجود می آید؛
ایجاد استراتژی به وسیله برنامه ریزی تجاری که رابطه ای بین بودجه ریزی مالی و برنامه ریزی منابع ندارد؛
▪ به علت عدم ارتباط استراتژیک بین فرایندهای برنامه ریزی و بودجه ریزی، نمی توان استراتژی های عملی را به هدف نزدیک تر کرد.
▪ در برنامه ریزی منابع انسانی برای ارزیابی احتیاجات آتی از فنون نامناسبی استفاده می شود؛
▪ برای پیش بینی آینده منابع انسانی از خط روند گذشته استفاده می گردد؛
▪ برنامه ریزی منابع انسانی بعد از برنامه ریزی عملیاتی به وسیله موسسات اجرا می شود؛
▪ در برنامه ریزی منابع انسانی توجه کافی به جنبه های کیفی (توسعه مهارتهای خاص و عملکرد بالقوه افراد) نمی شود؛
برنامه ریزی منابع انسانی تا اندازه زیادی به عنوان یک موضوع اجرایی کوتاه مدت موردتوجه قرار می گیرد.
اگر واحدهای مرکزی و عملیاتی شرکت با هم درگیر و نسبت به هم بدگمان باشند این مسائل و مشکلات حادتر خواهدشد، پس عامل تحریک کننده چنین درگیری و مشکلات بدگمانی به برنامه ریزی و اعتماد نداشتن واحدها به یکدیگر است.
● الگوهای برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی
الگوی برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی (13) مفهومی برای انسجام برنامه ریزی منابع انسانی و برنامه ریزی استراتژیک موسسه است. این الگو با هدف و مفهوم کاربردی که بیانگر استقلال سازمانی است طراحی و در سطوح متفاوت ساختارهای سازمانی می تواند به کار رود. اهداف و مقاصد الگو به شرح زیر است:
▪ مشارکت در بهبود کلی عملکرد سازمانی؛
▪ نمایش اهمیت نقش منابع انسانی. نقش فعال در توسعه منابع انسانی موردی است که از بهبود مستمر سازمانها حمایت می کند؛
▪ ایجاد ارتباط روشن بین فعالیتهای اصلی تجاری و منابع انسانی؛
▪ طراحی ابزار برنامه ریزی که حمایتها و تسهیلات لازم برای توسعه منابع انسانی به وجود آورد.
● عناصر الگوی برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی
1 - فرایند استراتژیک؛
2 - فرایند برنامه ریزی منابع انسانی؛
3 - برنامه ها؛
فرایند استراتژیک: این جزء شامل تبیین و تعریف موقعیت راهبردی، اهداف و تصمیمات استراتژیک و تجزیه وتحلیل محیط داخلی و خارجی است. برای تعریف وضعیت استراتژیک بایستی عوامل داخلی و خارجی تعیین و تبیین گردد.
● تصمیمات استراتژیک: ابزاری برای نیل به اهداف نهایی واستراتژیک موسسه هستند و اهداف استراتژیک همان مقاصد نهایی موسسه اند که کلیه عوامل درجهت دستیابی به آن فعالیت می کنند. مقصد استراتژیک به بخشهای وظیفه ای مختلف برای ارزیابی پیامدهای عملیاتی راهبردی کمک می کند.
● تجزیه و تحلیل محیط داخلی: شامل تجزیه وتحلیل خرد از مسائل درون سازمانی، تعداد کارکنان، مهارتهای شغلی، ساختار سازمان، توانایی عرضه، سهام، فروش وغیره، تعریف و تبیین وضعیت منابع انسانی و طراحی برنامه ها برای نیل به اهداف است، آنچه که در این مرحله حساس به نظر می رسد تجزیه و تحلیل منابع انسانی موجود و پیش بینی منابع انسانی موردنیاز که عوامل متعددی از محیط درون سازمانی بر تصمیمات مدیریت اثر می گذارد ولی عمده ترین اثر را ویژگیهای کمی و کیفی منابع انسانی، فرهنگ سازمانی. ساختار سازمانی، مهارتهای شغلی هستند که باید مدنظر کارشناسان و مدیران برنامه ریزی منابع انسانی قرارگیرد.
● تجزیه و تحلیل محیط خارجی: این جزء شامل شناسایی و تجزیه و تحلیل از عوامل کلیدی در محیط خارج موسسه که تاثیر بالقوه بر مدیریت منابع انسانی سازمان دارد. تغییراتی در تکنولوژی اقتصاد، بازار سرمایه، وضعیت آموزشی و فرهنگی، جمعیت شناسی و عوامل سیاسی صورت گیرد باید تاثیر آنها بر برنامه ها و خط مشی های منابع انسانی شناسایی گردد.
و از این عوامل شرایط اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی، عرضه نیروی کار و توسعه تکنولوژی اثر چشمگیرتر و قابل لمس تری را از سایر شرایط در منابع انسانی دارد چرا که زندگی روزمره کارکنان سازمانها و امرار معاش آنان و همچنین شناخت فرهنگ افراد داوطلب استخدام در سازمانها و گزینش افراد همسو با فرهنگ سازمانی، استراتژی موثری در مدیریت منابع انسانی است، و از طرفی بازار کار و عرضه نیروی انسانی یک پدیده ملموس بویژه درکشورهای صنعتی مطرح شده است که در هر مقطع زمانی نوع بازار کار برای هر حرفه و تخصص تاثیر خاصی دارد.
● تجزیه و تحلیل قوتها و ضعفها، فرصتها و تهدیدات (SWOT): این تجزیه و تحلیل براین منطق استوار است که استراتژی اثربخش، قوتها و فرصتها را حداکثر می کند درعین حال که ضعفها و تهدیدات آن را به حداقل می رساند.(14) فرصتها، موقعیتهای مطلوب در محیط موسسه است، عوامل کلیدی یکی از منابع فرصت تلقی می شود، شناخت بازار، تغییر در رقابت، تغییرات تکنولوژی و غیره برای موسسه فرصت به حساب می آید.
تهدیدات بر وضعیتهای نامطلوب در محیط موسسه تاثیر عمده دارد. رشد بازار، قوانین و مقررات و غیره می تواند جزء تهدیدات باشد. قوتها، منابع، مهارتها یا مزایای دیگری نسبت به رقبا و نیازهای بازارهایی که موسسه در آنها کار می کند یا خواهدکرد. ضعفها، محدودیتها یا کمبودها در منابع، مهارتها و تواناییهایی است که مانع اثربخشی می شود، تجهیزات، منابع مالی، تواناییهای مدیریتی، بازاریابی می تواند منبع ضعف باشند.
● برنامه ها: در این فرایند، استراتژی ها و خط مشی های منابع انسانی مشخص می شوند که چگونه یک شرکت کارکنانش را برای نیل به اهداف سازمانی اداره کند و چارچوبهای توسعه منابع انسانی ازطرق متعدد (آموزش، گردش شغلی، ارتقا و...) موردبررسی قرار گیرد و پیامدهای اقتصادی برنامه های شرکت و بهبود تولید و بازاریابی معین و اعلام می گردد.
● فرایند برنامه ریزی منابع انسانی: این جزء شامل تجزیه وتحلیل خرد و کلان از متغیرهای موجود منابع انسانی، جو و فرهنگ سازمانی، ساختار سازمانی، کیفیت زندگی کاری، مهارتهای شغلی، سطح شایستگی، الگوبرداری از بهترینها، ارزیابی پیامدهای منابع انسانی، بررسی پیامدهای توسعه منابع انسانی، ابزارهای اندازه گیری توسعه منابع انسانی و اعمال اصلاحی است.
تصویربرداری از وضع موجود و تجزیه و تحلیل از وضع موجود دو وظیفه اصلی هستند که باید تصویری مناسب و شایسته از منابع انسانی را نشان دهند.
تصویربرداری از وضع موجود وظایف کارکنان براساس شرایط احراز و شرح شغل مشخص و سطح شایستگی آنان نیز ازطریق شرایط احراز و مهارتها و صلاحیتی معین می گردد که از خود بروز می دهند. آنچه که در وظیفه تجزیه و تحلیل مدنظر است الگوبرداری از روی بهترینها است که موجب بهبود عملکرد ازطریق شناسایی و به کارگیری بهترین مهارتهایی می گردد که در زمینه توسعه منابع انسانی وجود دارد.
هدف از الگوبرداری، یافتن نمونه هایی از عملکرد عالی و آگاهی یافتن از فرایندهای برنامه ریزی منابع انسانی است که سبب بروز عملکرد موردنظر می شود. تاکید فرایند برنامه ریزی منابع انسانی بر بررسی و مطالعه پیامدهای توسعه منابع انسانی، طراحی فرایندها، ارزیابی پیامدهای منابع انسانی، استراتژی ها و برنامه هاست که ازطریق بخشهای وظیفه ای تثبیت می گردد. براساس ارزیابی صورت گرفته از منابع انسانی، تصمیم نهایی درمورد برنامه های موسسه اتخاذ می شود. به هرحال، گاهی سازگاری مقصد استراتژی و پیامدهای ارزیابی قبل از تصمیم نهایی مفید است، که در برنامه موسسه اتفاق می افتد.
ستاده تصمیمات استراتژیک به عنوان چارچوبی برای توسعه برنامه ها به کار می رود. بخش منابع انسانی یک فرایند مدیریت و نقش مشاوره برای اطمینان از اجرای برنامه های منابع انسانی است. بخش منابع انسانی به طراحی فرایندها، اجرای چارچوبهای زمانی، مسئولیتها و بهبود روش شناسی کاری می پردازد.
این بخش نقش فعالی در برنامه های توسعه منابع انسانی دارد و به صورت منسجمی باعث توسعه تجاری می شود. پیامدهای همه طرحها و برنامه ها در واژه منابع انسانی است و وقتی به اتمام برسد به عنوان الگوی منابع انسانی عمل می کند. بعد از تبیین الگو، تفاوتها تجزیه و تحلیل و بررسی می گردد، مقایسه نتایج تجزیه و تحلیل منابع انسانی با مرحله پیامدهای توسعه منابع انسانی است. درحال حاضر، ما به مسایلی چون: اشتباه یا خطا کجاست؟ شما چگونه مرتکب اشتباه می شوید؟ ابزار اندازه گیری شکافها چیست؟ برای منابع انسانی چه نوع کاری انجام شده است؟ کمتر توجه می کنیم.
در تجزیه و تحلیل الگوی حاضر و ابزارهای اندازه گیری آن، میزان نیاز به نیروی انسانی در برنامه ریزی منابع انسانی را مطرح می کند؛ برنامه باید قبل از اجرا به تصویب مدیریت برسد. به کارگیری ابزار اندازه گیری باید با همکاری مدیریت و باتوجه به تغییر وظایف منابع انسانی اجرا شود. اجرای برنامه ریزی، تعیین عملکرد و شاخصهای فعالیت وعوامل موفقیت در این مرحله موضوعهای مهمی هستند. آخرین جزء الگو شامل نظارت بر پیشرفتها و اعمال اصلاحی است. برنامه اجرایی باید به طور مستمر مطابق با طرح درجهت نیل به اعمال اصلاحی به کار روند تا جواب مناسبی برای سازمان به ارمغان آورد.
● نتیجه گیری
از آنجا که منابع انسانی با ارزش ترین عامل تولید ومنبع اصلی زاینده مزیت رقابتی و ایجادکننده قابلیتهای کلیدی هر سازمان است و عامل انسانی منبع راهبردی برای سازمانها محسوب شده لذا برنامه ریزی منابع انسانی جزء برنامه ریزی استراتژیک است و سنگ زیربنای برنامه ریزی منابع انسانی شناخت مفروضاتی است که تصمیمات در آن اتخاذ می شود و درصورت پیش بینی و قضاوت مناسب، اهداف موردانتظار تحقق می یابد.
آنچه که در سالهای اخیر در برنامه ریزی منابع انسانی مطمح نظر قرار می گیرد و برای آن برنامه ریزی استراتژیک انجام می گیرد، شناخت از وضعیت موجود داخلی و خارجی موسسه به منظور مواجهه با آینده است، چرا که آن جنبه ای از برنامه ریزی موسسه است که به جای توجه به مسائل مالی یا دیگر منابع به نیروی انسانی توجه دارد و تجزیه وتحلیل قوتها، ضعفها، فرصتها و تهدیدات باتوجه به عوامل داخلی و خارجی تاثیرگذار بر فعالیتهای موسسه صورت می گیرد. همچنین با افزایش رقابت و کمیابی پرسنل ماهر با احتیاجات مناسب بازار، برنامه ریزی و مدیریت منابع، تلاش بسیاری را در راستای برنامه ریزی منابع انسانی می طلبد. از این رو، بررسی الگوها و مدل های مختلف برنامه ریزی منابع انسانی و استفاده بهینه از آنها در موسسات و سازمانها جهت برنامه ریزی و بهسازی منابع انسانی مثمرثمر خواهدبود.

منابع و ماخذ:
1 - پاتریک. ج.بیلو؛ راهنمای اجرایی برنامه ریزی استراتژیک؛ ترجمه:
منصور شریفی کلویی، نشر آردین، تهران، 1376، ص 17. 2 - جیمز دبلیو واکر؛ برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی؛ ترجمه:
خدابخش داشگرزاده، انتشارات موسسه نشر فرهنگی زند، چاپ اول، 1375، ص 5. 3 - منوریان، عباس؛ فرایند برنامه ریزی استراتژیک؛ فصلنامه مدیریت
دولتی، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی، شماره 10 پاییز 1369، ص 67.
4 - CARTER MCNAMARD “STRATEGIC PLANNING (IN NONPROFIT OR FOR PROFIT
ORGANIZATIONS) INTERNET” P.4. 5 - M.G.SINGER “HUMAN RESOURCE MANAGEMENT” PWS-KENT CO.1990” P.100.
6 - MR. MOSES M. SIMELANE “THE HUMAN RESOURCE PLANNING NATIONAL AND
REGIONAL APPROACH BENCHMARKING AND RE-ENGINEERING “2000” P.1. 7 - MR. MOSES & M SINELANE” OP.CIT. P.5.
8 - سعادت، اسفندیار؛ مدیریت منابع انسانی؛ انتشارات سمت، چاپ اول،
1375، ص 57. 9 - زارعی متین، حسن، برنامه ریزی استراتژیک برای منابع استراتژیک؛
فصلنامه دانش مدیریت، انتشارات دانشگاه تهران، شماره 17، تابستان 71، ص 66.
10 - MR. MOSES M SINELANE “OP.CIT. P.2.
11 - IBID. P.3.
12 - IBID. P.4.
13 - IBID. P.5.
14 - پیرس و رابینسون؛ برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک؛ ترجمه: سهراب
خلیلی شورینی، انتشارات یادواره کتاب، چاپ دوم، 1380، ص 307.